陳希良

績效評估是前導(dǎo)，是“向前”，向組織系統(tǒng)“輸入端”靠攏，其目的是向組織成員輸送組織知識、價值觀、行為規(guī)范和組織期待，目的在于引起積極的工作意愿，同時，希望通過學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、師生、員工發(fā)揮自己的工作潛能而賦能?？冃гu估也是促進學(xué)校、團隊和個人發(fā)展的參照、策略、手段，是“向后”，向組織系統(tǒng)的“輸出端”靠近，其目的是激勵員工與特定的項目“連接”，形成共擔(dān)風(fēng)險、共同分享的機制文化。

由此可見，對于教育而言，如當(dāng)今一些企業(yè)廢除績效評估也是不可取的。其一學(xué)校的教育教學(xué)是反思性的實踐，需要時時、事事、處處反思和總結(jié)，并以此為“參照”改進工作，提高質(zhì)量。其二由于學(xué)校學(xué)科的獨立性、眾多共同體的存在、無邊界的學(xué)習(xí)協(xié)同、分工組團等導(dǎo)致學(xué)校的結(jié)構(gòu)是較為松散的耗散結(jié)構(gòu)，沒有一個核心的抓手，就如一盤散沙，組織效能可能受到嚴重影響。其三學(xué)校辦學(xué)的質(zhì)量和社會效益是核心問題，學(xué)校組織必須作出嚴肅認真、富有成效的回答。它是其他工作的基礎(chǔ)和前提，是衡量品質(zhì)發(fā)展的重要手段和參照。

但是，唯數(shù)字、唯績效的績效主義是要不得的！原因有五：

1.教育教學(xué)工作本身難以全部徹底量化。既與教育本身的經(jīng)驗性、間接性、描述性、復(fù)雜性、工具缺陷等有關(guān)，又與其效果體現(xiàn)對象——人的復(fù)雜性、曲折性、動態(tài)性和難以描述性以及教育的混沌、模糊現(xiàn)象有關(guān)。所有教師的工作質(zhì)量不能在學(xué)生身上“全然”準確體現(xiàn)，總是表現(xiàn)出超預(yù)期（或許是學(xué)生自己努力的結(jié)果）和低于預(yù)期的情況。績效企圖把人的工作能力全部量化，實事上是做不到的。

2.幾乎在所有的績效方案中，績效與考核數(shù)據(jù)、考核導(dǎo)向、報酬緊密正相關(guān)。所以，為了“容易”證明自己，尋求低端的“工作證據(jù)”是必然取向，這無形中嚴重削弱了工作激情和教育理想以及與組織愿景的關(guān)聯(lián)水平。

3.組織為了統(tǒng)計業(yè)績和考核的公正性，把主要的精力放在如何考核上，將手段當(dāng)成了目的，本末倒置。扭曲了評價的促進發(fā)展功能，績效評價成了以獎罰為主的胡蘿卜加大棒的2.0時代的管理手段，特別有時還會引發(fā)人與人之間“惡比”、部門之間互相拆臺的現(xiàn)象出現(xiàn)，搞壞了風(fēng)氣，破壞了文化。冷冰冰的數(shù)據(jù)削弱了人與人之間的感情和信任，同時，評價者用評價的目光“審視”部下和對象，權(quán)威主義或許造成新的等級，有時會給組織留下不可扭轉(zhuǎn)的“問題遺產(chǎn)”，從而走向失敗。

4.若考核標(biāo)準本身有問題或遺漏，在執(zhí)行過程中有權(quán)力尋租、過多人為的靈活性，就避免不了“因人而異”的不公，導(dǎo)致潛在地對教職員工工作熱情和工作質(zhì)量的傷害?！皞θ诵氖亲跃驂?zāi)埂！?/p>

5.實行績效主義最為根本的問題在于價值導(dǎo)向與組織愿景使命不耦合，特別的“意外結(jié)果”是與信息化、智能化時代的“自我衍生的工作驅(qū)動”背道而馳，強行將人類別化，評估數(shù)據(jù)強應(yīng)用，會出現(xiàn)逆勢反性的錯誤。

那么，如何做呢？一是要有績效考核，但不唯績效?？冃гu估本質(zhì)上就是外部調(diào)節(jié)人的內(nèi)外動機的手段，主要看評估是否促進發(fā)展。二是績效評估結(jié)果不宜強應(yīng)用，多以激勵為主，慎用處罰;更不宜“一俊遮百丑”，固化、束縛人的思維活力。三是績效評估結(jié)果的公布方式、公布范圍十分重要，其目的在于優(yōu)化關(guān)系、再塑價值，使人在反思中得到力量，促進工作質(zhì)量和人的素養(yǎng)的提高。四是績效評估應(yīng)該抓大放小。不宜面面俱到，也不可能全覆蓋;不宜事事量化，因為隱性工作無法全部量化。五是績效評估作為“使能”的手段，有利有弊。不同的學(xué)校應(yīng)有不同的側(cè)重，比如新建學(xué)校、薄弱學(xué)校、潛力學(xué)校為了“整合”，取其“重”的一端，也是正確的選擇。六是績效3.0時代，其關(guān)注點是“自比”，動機是內(nèi)驅(qū)力，目的是人盡其才，使人有自由和幸福，并且創(chuàng)造。所以，多幫助和鼓勵員工、部門、團隊、學(xué)校進行動態(tài)分析的“自評”，側(cè)重于“自改、能改、善改”，而非單純的“整改”。七是高層屬于戰(zhàn)略管理，宜采用第三方評估、項目評估與下屬單位的“自評”相結(jié)合的辦法進行決策和把握方向，促進整體質(zhì)量提升、內(nèi)涵發(fā)展。八是績效方案的形成聽政于民、問政于民、為政于民，所以，廣泛討論，達成共識固然非常重要。但是，讓領(lǐng)導(dǎo)、師生、員工把“重要參數(shù)”深諳于心、主動化為行動才是最為根本的。

作者單位? ?北京均優(yōu)教育研究院