闕海寶 蘇 婷

(四川師范大學(xué) 教育科學(xué)學(xué)院，四川 成都 610066)

獨(dú)立學(xué)院作為普通公辦高校與社會(huì)組織或個(gè)人利用非國家財(cái)政性經(jīng)費(fèi)舉辦的新型組織，是高等教育辦學(xué)體制改革創(chuàng)新的產(chǎn)物，滿足了人民群眾多樣化的高等教育需求，為我國早日實(shí)現(xiàn)高等教育大眾化作出了貢獻(xiàn)。截至2020年4月3日，全國共有獨(dú)立學(xué)院246所，占全國2 688所普通高校的9.15%，占全國434所民辦高校(不含合作辦學(xué))的56.68%(1)教育部：《2019年全國高等學(xué)校名單》，2019-09-26，http://www.moe.gov.cn/jyb_xxgk/s5743/s5744/201906/t20190617_386200.html。。2008年2月4日，教育部審議通過《獨(dú)立學(xué)院設(shè)置與管理辦法》(以下簡稱“26號(hào)令”)，規(guī)定“符合普通本科高等學(xué)校設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的，可申請(qǐng)轉(zhuǎn)設(shè)民辦高等學(xué)?！?。近10年來，全國已有74所獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)為民辦本科高校，加上浙江大學(xué)城市學(xué)院、浙江大學(xué)寧波理工學(xué)院和新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)商務(wù)學(xué)院這3所獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)為公辦本科高校，全國共有77所獨(dú)立學(xué)院正式“獨(dú)立”，約占全國獨(dú)立學(xué)院總數(shù)的1/4。轉(zhuǎn)設(shè)政策意味著獨(dú)立學(xué)院與母體高?！懊撱^”，將失去母體高校強(qiáng)有力的資源支持。因此，如何減少對(duì)母體高校的依賴、重新尋找新的替代性資源、克服失去關(guān)鍵性資源后帶來的陣痛并保持依賴與自治的平衡，是獨(dú)立學(xué)院必須面對(duì)的難題。

目前，學(xué)界對(duì)獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后的發(fā)展研究較少，現(xiàn)有文獻(xiàn)主要集中在三個(gè)方面：一是“校中?！薄罢邎?zhí)行偏差”“產(chǎn)權(quán)制度困境”及“利益相關(guān)者博弈”等轉(zhuǎn)設(shè)問題；二是轉(zhuǎn)設(shè)后的辦學(xué)定位、品牌重塑、人才培養(yǎng)模式及招生工作等整體發(fā)展戰(zhàn)略；三是轉(zhuǎn)設(shè)后增強(qiáng)辦學(xué)特色、優(yōu)化人才培養(yǎng)目標(biāo)、加強(qiáng)教師隊(duì)伍建設(shè)、拓展辦學(xué)經(jīng)費(fèi)來源及加強(qiáng)校園文化建設(shè)等對(duì)策。這些文獻(xiàn)研究視角較為宏觀，本文擬從資源依賴?yán)碚摮霭l(fā)，分析獨(dú)立學(xué)院在與外部資源進(jìn)行交換的過程中，如何擺脫對(duì)外部關(guān)鍵資源的依賴及選擇轉(zhuǎn)設(shè)后的發(fā)展戰(zhàn)略，以期豐富該領(lǐng)域的研究成果。

一、理論基礎(chǔ)與分析框架

(一)理論基礎(chǔ)

資源依賴?yán)碚撌墙M織理論的一個(gè)重要分支，起源于20世紀(jì)40年代，自20世紀(jì)70年代以來被廣泛應(yīng)用于組織與環(huán)境關(guān)系的研究，主要闡釋組織為了生存對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行資源交換并產(chǎn)生依賴關(guān)系。資源依賴?yán)碚摰闹饕^點(diǎn)是由菲佛和薩蘭基克提出的，該理論提出了四個(gè)重要假設(shè)：一是組織的首要任務(wù)是生存；二是沒有一個(gè)組織是完全自給自足的，需要從環(huán)境中獲取資源才能生存；三是組織必須與它所依賴的環(huán)境元素進(jìn)行交互，這些環(huán)境元素還包括其他組織；四是組織的生存取決于它控制與其他組織關(guān)系的能力。組織具有社會(huì)性，不能脫離社會(huì)。為了生存和發(fā)展，所有組織都必須依賴外部環(huán)境，進(jìn)行能量和資源交換。資源依賴?yán)碚撝饕接懡M織與組織之間的關(guān)系，組織間的依賴程度取決于組織的運(yùn)轉(zhuǎn)和生存對(duì)該資源的依賴程度、利益相關(guān)者對(duì)這一資源的分配和使用的控制力、替代資源的存在性或利益相關(guān)者對(duì)資源的控制范圍(2)杰弗里·菲佛、杰勒爾德·R.薩蘭基克：《組織的外部控制：對(duì)組織資源依賴的分析》，東方出版社2006年版，第50-51頁。。組織的終極目標(biāo)是為了生存，為此必須降低獲取生存資源的不確定性，減少依賴。

(二)分析框架

基于上述理論，本文提出獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)發(fā)展的分析框架：一是獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)必須依賴外部環(huán)境的各種資源，這種依賴并非是獨(dú)立學(xué)院單向依賴外部環(huán)境，外部環(huán)境如母體高校也依賴獨(dú)立學(xué)院的資源；二是獨(dú)立學(xué)院協(xié)調(diào)與外部環(huán)境關(guān)系的能力，表現(xiàn)為相互之間的合作；三是獨(dú)立學(xué)院通過內(nèi)部組織變革，轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略，將學(xué)校建設(shè)成有特色的應(yīng)用型本科高校，盡可能避免同質(zhì)競爭，最終達(dá)到對(duì)環(huán)境的控制。

二、獨(dú)立學(xué)院與母體高校的資源依賴關(guān)系

獨(dú)立學(xué)院由母體高校創(chuàng)辦，對(duì)母體高校具有高度的資源依賴性，母體高校掌握著獨(dú)立學(xué)院發(fā)展所需的關(guān)鍵資源，如品牌、師資和管理等。而對(duì)于母體高校來說，舉辦獨(dú)立學(xué)院能產(chǎn)生可觀的經(jīng)濟(jì)效益，也能合理利用學(xué)校的閑置資源，還能獲得良好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。獨(dú)立學(xué)院對(duì)母體高校的資源依賴，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

(一)獨(dú)立學(xué)院對(duì)母體高校品牌資源的依賴

品牌是母體高校長期發(fā)展中積累下來的一種無形資產(chǎn)，具有良好的口碑，是體現(xiàn)學(xué)校的物質(zhì)和精神文化的符號(hào)。獨(dú)立學(xué)院依托母體高校的品牌辦學(xué)，是其早期迅速發(fā)展的重要原因。獨(dú)立學(xué)院在追求社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，還會(huì)追求名校效益，特別是原“985、211”高校舉辦的獨(dú)立學(xué)院，在全國范圍內(nèi)都享有較高聲譽(yù)，可憑借母體高校的名校效應(yīng)，吸引到更多的學(xué)生，從而增加生源數(shù)量、優(yōu)化生源質(zhì)量，如南開大學(xué)濱海學(xué)院、中山大學(xué)南方學(xué)院等。有母體高校的品牌作支撐，獨(dú)立學(xué)院在招生與就業(yè)、師資隊(duì)伍建設(shè)以及科研產(chǎn)出等方面頗具優(yōu)勢。而一旦失去母體高校的光環(huán)，獨(dú)立學(xué)院的這些優(yōu)勢都將不復(fù)存在，社會(huì)認(rèn)可度也會(huì)大大降低。

(二)獨(dú)立學(xué)院對(duì)母體高校教師資源的依賴

人才培養(yǎng)是高校的核心使命，優(yōu)質(zhì)的教育必然需要優(yōu)秀的教師。母體高校在發(fā)展過程中聚集了一批數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理的優(yōu)質(zhì)教師，在獨(dú)立學(xué)院成立初期給予其高水平師資支持，使獨(dú)立學(xué)院獲得了快速發(fā)展。首先，母體高校的教師通過深入研究獨(dú)立學(xué)院學(xué)生的心理、個(gè)性以及興趣，根據(jù)兩類高校學(xué)生的差異進(jìn)行單獨(dú)備課，極大地提高了獨(dú)立學(xué)院的教學(xué)質(zhì)量。其次，憑借母體高校的名師效應(yīng)，獨(dú)立學(xué)院可以與母體高校共享優(yōu)質(zhì)高等教育資源。比如，獨(dú)立學(xué)院能邀請(qǐng)到更多的國內(nèi)外知名學(xué)者到校開展講座、演講和專題報(bào)告等，使師生更直接地了解專業(yè)領(lǐng)域的前沿知識(shí)。最后，隨著競爭壓力的不斷加大，創(chuàng)新型人才成為各行各業(yè)爭搶的對(duì)象，而母體高校在各專業(yè)領(lǐng)域都擁有一批優(yōu)秀的科研指導(dǎo)教師和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)教師，善于培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新意識(shí)和激發(fā)學(xué)生的創(chuàng)新潛能，能有效提高學(xué)生競爭力并實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的就業(yè)和創(chuàng)業(yè)。

(三)獨(dú)立學(xué)院對(duì)母體高校管理資源的依賴

母體學(xué)校是獨(dú)立學(xué)院的舉辦方之一，要對(duì)獨(dú)立學(xué)院的教學(xué)質(zhì)量和管理負(fù)責(zé)。獨(dú)立學(xué)院在舉辦初期大多由母體高校派遣干部進(jìn)行管理，并采用母體高校成熟的管理制度、專業(yè)設(shè)置和人才培養(yǎng)模式等，這是獨(dú)立學(xué)院成功發(fā)展的重要保障。

1.利用母體高校的管理人才和管理制度資源。獨(dú)立學(xué)院多數(shù)中層干部是由母體高校委派的，他們直接參與和指導(dǎo)管理工作，為獨(dú)立學(xué)院的發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。獨(dú)立學(xué)院除了依靠優(yōu)秀的管理者，還需要有規(guī)范的制度。大多數(shù)獨(dú)立學(xué)院直接沿用母體高校的管理制度，以保證各項(xiàng)管理工作的順利開展。

2.利用母體高校的專業(yè)設(shè)置和人才培養(yǎng)模式。獨(dú)立學(xué)院大多數(shù)專業(yè)與母體高校具有“血緣關(guān)系”，申報(bào)的專業(yè)多為母體高校的優(yōu)勢專業(yè)。很多獨(dú)立學(xué)院的人才培養(yǎng)模式與母校趨同，有的是進(jìn)行局部改革，有的則是直接復(fù)制，而這些都與其應(yīng)用型人才培養(yǎng)目標(biāo)不符。

總體而言，獨(dú)立學(xué)院和母體高校間是一種共生的資源依賴關(guān)系，它不僅體現(xiàn)在獨(dú)立學(xué)院對(duì)母體高校品牌、師資和制度等資源的依賴，還體現(xiàn)在母體高校對(duì)獨(dú)立學(xué)院的依賴(3)曾婧：《基于資源依賴?yán)碚摰牡胤礁咝＾D(zhuǎn)型發(fā)展策略》,《黑龍江高教研究》2019年第4期，第28-31頁。。首先，獨(dú)立學(xué)院利用民辦機(jī)制籌集辦學(xué)資金，為社會(huì)提供更多優(yōu)質(zhì)的高等教育資源，滿足了人民群眾多樣化的高等教育需求。其次，母體高校通過對(duì)獨(dú)立學(xué)院收取一定數(shù)額的“管理費(fèi)”(也叫“資源占用費(fèi)”)，獲得了一定的經(jīng)濟(jì)利益?！巴ǔＧ闆r下，母體學(xué)校對(duì)其所舉辦的獨(dú)立學(xué)院每年收取學(xué)雜費(fèi)總收入15%～30%的管理費(fèi)，用來支持或補(bǔ)充母體高校的辦學(xué)經(jīng)費(fèi)。”(4)原珂：《利益相關(guān)者視域下獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)策略探究》,《理論探索》2018年第5期，第85-94頁。這為母體高校籌集辦學(xué)資金開辟了一條新的路徑。最后，獨(dú)立學(xué)院可以合理利用母體高校的閑置資源，使母體高校資源得到有效的整合。

三、獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇

資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為：“當(dāng)某個(gè)利益集團(tuán)退出某個(gè)特定組織時(shí)，該組織可能不復(fù)存在，但該組織更有可能轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N類型的組織，以滿足該組織中仍然存在的利益集團(tuán)的需求?！?5)杰弗里·菲佛：《組織的外部控制：對(duì)組織資源依賴的分析》，東方出版社2006年版，第26頁。當(dāng)一個(gè)利益集團(tuán)從中心組織中退出時(shí)，組織對(duì)外部環(huán)境的依賴會(huì)發(fā)生變化，對(duì)資源的依賴也會(huì)發(fā)生顯著的變化。轉(zhuǎn)設(shè)后，獨(dú)立學(xué)院發(fā)展將面臨諸多的困難與挑戰(zhàn)。在資源依賴?yán)碚撘暯窍?，?dú)立學(xué)院與母體“脫鉤”會(huì)面臨怎樣的外部環(huán)境變化，將采取什么樣的變革來應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化以進(jìn)一步增強(qiáng)自身組織發(fā)展的能力？獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)是改革發(fā)展的必然，是實(shí)現(xiàn)獨(dú)立辦學(xué)的必經(jīng)之路。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，“組織可以通過適應(yīng)或改變來適應(yīng)環(huán)境的要求，或者改變環(huán)境并使環(huán)境適應(yīng)組織”(6)劉海蘭：《地方本科院校轉(zhuǎn)型的理性思考——基于資源依賴?yán)碚摰姆治觥?《高教探索》2016年第4期，第35-42頁。，以確保組織能持續(xù)發(fā)展，即尋求替代性資源，降低對(duì)關(guān)鍵性資源的依賴，轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略。

(一)加強(qiáng)自身品牌建設(shè)，擴(kuò)大對(duì)外宣傳

教育是一個(gè)對(duì)品牌質(zhì)量要求極高的行業(yè)，轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院必須以市場需求為導(dǎo)向，打造自己的品牌，提高核心競爭力。

1.加強(qiáng)品牌建設(shè)。首先，要積極打造品牌專業(yè)，凝練精品課程和優(yōu)勢專業(yè)。一方面，可以根據(jù)市場需求，以服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展為首要目標(biāo)，發(fā)展特色專業(yè)，在專業(yè)教學(xué)中融入經(jīng)濟(jì)建設(shè)需要的各項(xiàng)專業(yè)知識(shí)，增加各種實(shí)訓(xùn)環(huán)節(jié)，提高學(xué)生的實(shí)踐操作能力和創(chuàng)新能力，培養(yǎng)出一批有創(chuàng)意、能創(chuàng)造、善創(chuàng)業(yè)并能以此引領(lǐng)和推動(dòng)社會(huì)發(fā)展進(jìn)步的人才，打造富有競爭力的品牌專業(yè)。另一方面，可以借鑒國內(nèi)外成功的人才培養(yǎng)模式，提高教育開放程度，引入外部資源，從而促進(jìn)學(xué)校的國際交流與合作。其次，打造良好的口碑。良好的口碑會(huì)對(duì)學(xué)校的發(fā)展起到隱形的推動(dòng)作用，當(dāng)學(xué)校擁有優(yōu)美的教學(xué)環(huán)境、和諧的校園文化氛圍和優(yōu)質(zhì)的教學(xué)質(zhì)量時(shí)，其品牌形象自然會(huì)得到社會(huì)的認(rèn)可。最后，尋求外界的支持。品牌建設(shè)不是一蹴而就的，在轉(zhuǎn)設(shè)過渡期，獨(dú)立學(xué)院可與母體高校簽訂善后合約，還可尋求政府各級(jí)主管部門的支持，以降低轉(zhuǎn)設(shè)對(duì)品牌效應(yīng)帶來的消極影響。

2.加大品牌宣傳。在加強(qiáng)品牌建設(shè)的同時(shí)，獨(dú)立學(xué)院要不斷加強(qiáng)自身的宣傳，努力形成品牌效益。首先，樹立一種長期宣傳的意識(shí)，全校上下集思廣益、多管齊下、協(xié)同推進(jìn)，比如利用各種媒介宣傳渠道提高學(xué)校的知名度。其次，注重對(duì)學(xué)校教學(xué)成果、獎(jiǎng)項(xiàng)榮譽(yù)和辦學(xué)環(huán)境的宣傳，既可以宣傳學(xué)校的辦學(xué)理念、品牌專業(yè)、師資團(tuán)隊(duì)和各項(xiàng)榮譽(yù)，也可以通過設(shè)立學(xué)校開放日、公益公開課等實(shí)現(xiàn)資源共享，促進(jìn)學(xué)校與公眾的良性互動(dòng)，提高學(xué)校的社會(huì)影響力。最后，發(fā)揮學(xué)校的文化功能，加強(qiáng)品牌內(nèi)涵建設(shè)，比如主動(dòng)參與當(dāng)?shù)氐木裎拿骱统鞘形幕ㄔO(shè)、投入當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)文化的研究和傳播等。

(二)激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力，加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)教師的引進(jìn)與培養(yǎng)

轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院將面臨優(yōu)質(zhì)師資不足的挑戰(zhàn)。首先，獨(dú)立學(xué)院大部分骨干教師來自母體高校，而轉(zhuǎn)設(shè)后這部分教師就會(huì)回到母體高校。其次，部分獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)可能涉及校區(qū)搬遷，會(huì)造成優(yōu)質(zhì)教師資源的流失。最后，獨(dú)立學(xué)院辦學(xué)時(shí)間不長，資源稟賦要素相對(duì)匱乏，包括文化資源不足、文化積淀不深等。相對(duì)于公辦高校，轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院在引進(jìn)師資時(shí)處于弱勢，尤其是在引進(jìn)博士、學(xué)科帶頭人等高層次人才時(shí)會(huì)困難重重。同時(shí)，獨(dú)立學(xué)院自有教師數(shù)量不足、教師年齡和職稱結(jié)構(gòu)不合理等問題會(huì)不斷凸顯。因此，必須加快建成一支合理精干的教師隊(duì)伍。

1.激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力?！敖M織在尋求避免被控制的途徑的同時(shí)，尋求自身資源相互依賴的穩(wěn)定性和確定性?！?7)杰弗里·菲佛、杰勒爾德·R.薩蘭基克：《組織的外部控制：對(duì)組織資源依賴的分析》，東方出版社2006年版，第288頁。這意味著在努力克服對(duì)外部組織依賴的同時(shí)，組織可以通過調(diào)整內(nèi)部資源繼續(xù)生存和發(fā)展。轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院應(yīng)依據(jù)市場規(guī)律和市場需求，加大財(cái)力和物力的投入，實(shí)現(xiàn)教師數(shù)量和質(zhì)量的彈性配置。首先，努力培養(yǎng)和優(yōu)化現(xiàn)有的教師隊(duì)伍。一方面，獨(dú)立學(xué)院有較多的年輕專職教師，盡管他們?cè)诳蒲心芰徒虒W(xué)經(jīng)驗(yàn)等方面存在不足，但充滿活力、可塑性強(qiáng)，可到產(chǎn)學(xué)研一線鍛煉，“組織教師到企業(yè)的實(shí)踐部門和生產(chǎn)線進(jìn)行實(shí)踐，提高教師的實(shí)踐教學(xué)和工程實(shí)踐能力，及時(shí)掌握行業(yè)和技術(shù)發(fā)展的最新動(dòng)態(tài)”(8)張大良：《把握“學(xué)校主體、地方主責(zé)”工作定位積極引導(dǎo)部分地方本科高校轉(zhuǎn)型發(fā)展》，《中國高等教育》2015年第10期，第23-29頁。。另一方面，獨(dú)立學(xué)院要轉(zhuǎn)變薪酬分配模式，打破傳統(tǒng)的利益平均分配模式，使優(yōu)秀人才脫穎而出。借鑒企業(yè)管理體制和激勵(lì)機(jī)制，將薪酬體系和考核體系等與市場接軌，不斷提高教師的綜合素質(zhì)。其次，實(shí)施待遇留人。給予教師優(yōu)厚的福利待遇，保障教師繼續(xù)教育、科研資助等方面的經(jīng)費(fèi)投入，并解決住房、醫(yī)療保險(xiǎn)和教師子女的教育問題。

2.引進(jìn)高層次人才。轉(zhuǎn)設(shè)后，獨(dú)立學(xué)院師資隊(duì)伍結(jié)構(gòu)存在的問題有：從學(xué)科分布看，大多是基礎(chǔ)學(xué)科的教師，缺少專業(yè)學(xué)科的教師；從年齡分布看，年輕教師居多；從職稱分布看，高級(jí)職稱教師占比較低。因此，獨(dú)立學(xué)院在完善師資隊(duì)伍時(shí)要多渠道引進(jìn)高層次人才。首先，抓住博士擴(kuò)招的契機(jī)，吸引應(yīng)屆博士畢業(yè)生，既能提高學(xué)校高學(xué)歷教師的比重，也能優(yōu)化教師隊(duì)伍的學(xué)歷結(jié)構(gòu)。其次，打破常規(guī)的教師招聘方式，按照學(xué)科、層級(jí)的人才缺口定向引進(jìn)師資，如引進(jìn)公辦本科高校已退休的教師作為學(xué)科帶頭人，或者借助“獵頭公司”招聘人才的方式，有針對(duì)性地引進(jìn)人才。

3.與母體高校構(gòu)建新型的合作關(guān)系。轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院雖然都完成了“六獨(dú)立”，但是其與母體高校仍有千絲萬縷的關(guān)系。獨(dú)立學(xué)院可憑借母體高校的優(yōu)勢，建立新的合作關(guān)系，將雙方從原來的隸屬關(guān)系轉(zhuǎn)向平等的合作關(guān)系，這種合作關(guān)系可采取項(xiàng)目的形式，在學(xué)術(shù)、學(xué)科和教學(xué)等方面進(jìn)行有償合作。

(三)改革人才培養(yǎng)模式，設(shè)置合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)

獨(dú)立學(xué)院在建校初期大多沒有明確的人才培養(yǎng)目標(biāo)和培養(yǎng)模式，盲目依賴母體高校的專業(yè)設(shè)置，與自身培養(yǎng)應(yīng)用型人才的目標(biāo)出現(xiàn)偏差。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在湖北省17所省屬高校擁有的20所獨(dú)立學(xué)院中，專業(yè)與母體高校相似的超過96%(9)袁新文：《獨(dú)立學(xué)院應(yīng)當(dāng)“獨(dú)”在哪？》，《教育家》2011年第8期，第24頁。。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后，必須要有新型的人才培養(yǎng)模式和合理的專業(yè)設(shè)置。

1.形成新型的人才培養(yǎng)模式。獨(dú)立學(xué)院要順應(yīng)區(qū)域社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律，科學(xué)定位，既要注重學(xué)生理論知識(shí)的學(xué)習(xí)，也要注重學(xué)生應(yīng)用實(shí)踐能力的培養(yǎng)，提高學(xué)生的綜合能力。根據(jù)教育部頒布的《普通高等學(xué)校獨(dú)立學(xué)院教育工作合格評(píng)估指標(biāo)體系》，獨(dú)立學(xué)院應(yīng)確立“培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神和實(shí)踐能力的應(yīng)用型人才”的目標(biāo)定位(10)徐春霞：《獨(dú)立學(xué)院應(yīng)用型創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)路徑探析——以浙江農(nóng)林大學(xué)暨陽學(xué)院為例》,《大學(xué)教育》2019年第9期，第159-161頁。，形成一種新型人才培養(yǎng)模式。

2.設(shè)置合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)。獨(dú)立學(xué)院應(yīng)以市場、就業(yè)為導(dǎo)向，調(diào)整學(xué)科專業(yè)，加強(qiáng)特色專業(yè)建設(shè)，凝練精品課程和優(yōu)勢專業(yè)，緊密銜接社會(huì)需求，著力培育辦學(xué)特色。教育部2003年頒布的《關(guān)于規(guī)范并加強(qiáng)普通高校以新的機(jī)制和模式試辦獨(dú)立學(xué)院管理的若干意見》指出，獨(dú)立學(xué)院的專業(yè)設(shè)置應(yīng)主要滿足地方和區(qū)域社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，特別是為加快發(fā)展社會(huì)和人力資源市場急需的短期專業(yè)創(chuàng)造條件(11)徐仂：《獨(dú)立院校應(yīng)用型服裝設(shè)計(jì)專業(yè)人才培養(yǎng)模式研究》,《職教論壇》2012年第17期，第78-80頁。。因此，獨(dú)立學(xué)院的專業(yè)設(shè)置主要考慮區(qū)域社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求和自身教育資源兩方面的因素，重點(diǎn)開發(fā)特色專業(yè)，走錯(cuò)位發(fā)展之路。

(四)優(yōu)化內(nèi)部管理體制，加強(qiáng)管理人才的培養(yǎng)

轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院要及時(shí)檢查內(nèi)部管理體制的科學(xué)性，避免給自身發(fā)展帶來多重負(fù)面影響。首先，獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后面臨管理人才的缺口。雖然來自母體高校的干部管理經(jīng)驗(yàn)豐富，但這些管理經(jīng)驗(yàn)沒有區(qū)分母體高校與獨(dú)立學(xué)院的差異性，反而會(huì)限制獨(dú)立學(xué)院創(chuàng)新機(jī)制的發(fā)展。其次，獨(dú)立學(xué)院實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制，對(duì)母體高校過度依賴，致使合作伙伴對(duì)其作為獨(dú)立法人的真實(shí)性產(chǎn)生懷疑，擔(dān)心投資風(fēng)險(xiǎn)，不敢貿(mào)然投資(12)安云初、荊光輝、謝志釗等：《依托與依賴:獨(dú)立學(xué)院與母體高校關(guān)系思辨》,《中國高教研究》2006年第5期，第42-44頁。。最后，由于辦學(xué)時(shí)間不長，獨(dú)立學(xué)院管理層大多對(duì)民辦高校管理的特殊性缺乏準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)，管理經(jīng)驗(yàn)不足，也沒有對(duì)人力資源建設(shè)作長短期規(guī)劃，有些獨(dú)立學(xué)院甚至從未成立過人力資源管理部門(13)王郁：《淺析獨(dú)立學(xué)院人力資源管理人才流失的危機(jī)應(yīng)對(duì)策略》，《東方企業(yè)文化》2014年第3期，第176頁。。獨(dú)立學(xué)院要走內(nèi)涵發(fā)展之路，必須優(yōu)化內(nèi)部治理、優(yōu)選管理人才。

1.優(yōu)化內(nèi)部治理。轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院有更大的辦學(xué)自由度，應(yīng)針對(duì)市場需求的變化調(diào)整管理體系；創(chuàng)建科學(xué)的治理體系和運(yùn)行機(jī)制，優(yōu)化學(xué)校內(nèi)外部治理結(jié)構(gòu)，不斷提高治理能力和決策效率，為自身發(fā)展提供制度保障(14)鐘秉林、周海濤：《獨(dú)立學(xué)院發(fā)展再審視》,《教育研究》2019年第4期，第83-90頁。；為調(diào)動(dòng)辦學(xué)參與者的積極性、保障辦學(xué)參與者的合法權(quán)益，應(yīng)明晰管理權(quán)限，遵循董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制，共建“教授治學(xué)，師生參與”的局面；在用人、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)和決策等機(jī)制方面，應(yīng)堅(jiān)持科學(xué)、靈活的原則。

2.加強(qiáng)管理人才的培養(yǎng)。獨(dú)立學(xué)院的管理者是學(xué)校發(fā)展的關(guān)鍵，應(yīng)當(dāng)具備較強(qiáng)的戰(zhàn)略管理能力，能根據(jù)學(xué)校的發(fā)展變化準(zhǔn)確定位，確立目標(biāo)體系，形成“頭雁效應(yīng)”。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后，應(yīng)對(duì)人力資源進(jìn)行合理的制度化管理，防止管理人才流失。可借鑒企業(yè)管理模式，建立人才質(zhì)量評(píng)價(jià)體系，構(gòu)建績效導(dǎo)向的薪酬制度和評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)管理人才的相關(guān)工作進(jìn)行考評(píng)，提高他們的業(yè)務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)管理人才“能上能下”。