陳猛

【摘 要】 本文闡述了構(gòu)建企業(yè)員工業(yè)績考核評價體系的必要性，分析了企業(yè)員工業(yè)績考核評價體系的實(shí)施情況、取得成效及存在問題，提出了企業(yè)員工業(yè)績考核評價體系的優(yōu)化措施。要轉(zhuǎn)變思想認(rèn)識;明確業(yè)績考核目的，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo);加強(qiáng)考核結(jié)果的科學(xué)分析和反饋;完善配套體系，強(qiáng)化激勵約束作用。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)員工;業(yè)績考核;評價體系;優(yōu)化措施

員工是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，構(gòu)建員工業(yè)績考核評價體系是加強(qiáng)員工管理的有效途徑之一。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科技的進(jìn)步，企業(yè)為提高自身核心競爭力，按照調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式的要求，立足實(shí)際，大膽探索，運(yùn)用先進(jìn)的企業(yè)管理理念，不斷創(chuàng)新員工業(yè)績考評工作模式，取得了顯著成效。但也存在一些不容忽視的問題，因此，要進(jìn)一步明確業(yè)績考評目的，優(yōu)化激勵約束配套體系，強(qiáng)化考核結(jié)果的有效運(yùn)用，進(jìn)而推動企業(yè)朝向健康可持續(xù)方向發(fā)展，不斷提升企業(yè)管理的整體水平。

一、構(gòu)建企業(yè)員工業(yè)績考核評價體系的必要性

員工考評是企業(yè)或上級領(lǐng)導(dǎo)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采取科學(xué)的方法，衡量與評定員工完成崗位職責(zé)任務(wù)的能力與效果的管理方法。其目的一是為了發(fā)掘和有效利用員工的能力;二是通過考核，給予員工公正的評價和待遇，如升遷、獎懲等。員工考評的指標(biāo)包含態(tài)度考核、能力考核和業(yè)績考核三個方面，本文僅對業(yè)績考核進(jìn)行探討。

建立一套規(guī)范的、科學(xué)的員工考核評價體系的重要性是不言而喻的。具體而論，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：一是有利于企業(yè)評價和促進(jìn)員工的工作績效。通過考核體系，表彰先進(jìn)，鞭策落后，使先進(jìn)者有成就感，落后者有危機(jī)感，進(jìn)而不斷激發(fā)員工的潛能，為他們在企業(yè)內(nèi)營造良好的比學(xué)趕超的正確導(dǎo)向，提升企業(yè)員工隊(duì)伍的整體水平，為企業(yè)發(fā)展筑根強(qiáng)基;二是有利于企業(yè)管理者和人力資源部門更加深入地了解員工的工作狀況，以實(shí)現(xiàn)員工在企業(yè)內(nèi)部各崗位的優(yōu)化配置，做到人適其事，事適其人，人盡其才，才盡其用，不斷提高企業(yè)人力資源管理水平;三是有利于企業(yè)人力資源管理部門制定科學(xué)、合理的薪酬福利激勵機(jī)制，激發(fā)員工工作的積極性;四是能夠幫助員工正確認(rèn)知和挖掘自己的潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長和進(jìn)步。

二、企業(yè)員工業(yè)績考核評價體系的實(shí)施情況、取得成效及存在問題

某企業(yè)集團(tuán)員工業(yè)績考核評價體系的實(shí)施情況，主要體現(xiàn)在兩個方面：一是以權(quán)屬單位為考核對象，以安全、生產(chǎn)、經(jīng)營、節(jié)能減排、技術(shù)創(chuàng)新等為內(nèi)容的經(jīng)營業(yè)績考核;二是以員工為考核對象，以工作業(yè)績和能力素質(zhì)“兩維度”為主要內(nèi)容的績效評價。兩個部分縱橫相貫、橫向到邊、縱向到底、無縫對接、互為依托，形成了工作有標(biāo)準(zhǔn)、管理全覆蓋、考核無盲區(qū)、獎懲有依據(jù)的業(yè)績考核體系。在實(shí)施過程中，圍繞提高經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營運(yùn)行質(zhì)量、確保完成上級下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)和主要工作為中心任務(wù)目標(biāo)，以加強(qiáng)安全生產(chǎn)和穩(wěn)定為重點(diǎn)，推行了多種考評保障機(jī)制，很好地體現(xiàn)了對上級部門政策的有效貫徹實(shí)施，也體現(xiàn)了企業(yè)在管理上的不斷創(chuàng)新。

企業(yè)員工業(yè)績考核體系的實(shí)施，取得了十分顯著的成效。大大改善了員工的工作作風(fēng)，提高了工作質(zhì)量和效率，增強(qiáng)了企業(yè)的核心競爭力。把業(yè)績考核結(jié)果與薪酬激勵和職級升降緊密掛鉤，嚴(yán)格獎懲兌現(xiàn)，形成了個人收入與崗位責(zé)任、貢獻(xiàn)和企業(yè)效益密切掛鉤的增減機(jī)制，保證了國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任落實(shí)到企業(yè)負(fù)責(zé)人和基層企業(yè)，壓力傳遞到各個崗位，激勵約束覆蓋到全體員工，推動了企業(yè)的全面協(xié)調(diào)可持續(xù)的發(fā)展。

然而，企業(yè)在員工業(yè)績考核評價體系建設(shè)方面雖然取得了顯著成效，但該考核評價體系在具體實(shí)踐中還逐漸暴露出一些問題，具體問題主要表現(xiàn)為：一是對業(yè)績考核評價體系的認(rèn)識理念欠缺。雖然企業(yè)當(dāng)前已經(jīng)按照相關(guān)要求建立了業(yè)績考核評價機(jī)制，但具體執(zhí)行還不到位，使得考核評價工作流于形式，無法對員工業(yè)績做出客觀評價?？己嗽u價工作者存在“老好人”的現(xiàn)象，礙于面子和人際關(guān)系影響，經(jīng)常對員工業(yè)績進(jìn)行主觀評價，評價結(jié)果差距不分伯仲，造成員工干多干少一個樣，消極怠工，無法有效發(fā)揮出績效考核的激勵和約束作用。二是缺少對業(yè)績考核結(jié)果的科學(xué)分析和反饋。企業(yè)員工業(yè)績考核評價的目的不是獎懲，而是為了提升和不斷完善。當(dāng)前，企業(yè)在具體的考核過程中過于重形式，而忽視對考核結(jié)果的正確分析和反饋，僅將考核結(jié)果作為被考核者工資發(fā)放的依據(jù)?？己私Y(jié)束后，兌現(xiàn)一下工資了事，上下級之間缺少溝通交流，導(dǎo)致被考核者無法知道考核者對自己哪些方面感到肯定和滿意，哪些方面還需要改進(jìn)。此外，個別考核人員對考核結(jié)果的反饋不及時，年終考核時拿不出考核依據(jù)，只能依主觀印象進(jìn)行評價，無法取得被考核者的信服，也確保不了考核結(jié)果的公平、公正。三是業(yè)績考核評價未充分發(fā)揮對員工的激勵約束作用。當(dāng)前企業(yè)的薪酬分配是以崗級為核心的，員工績效優(yōu)劣與薪酬分配的掛鉤還不夠，無法充分發(fā)揮績效考核對員工的激勵約束作用。具體表現(xiàn)在與基層員工績效掛鉤的獎金比例偏低，同類員工之間業(yè)績獎金差距不大，業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用方式比較單一，很難充分調(diào)動起員工的工作積極性。

三、企業(yè)員工業(yè)績考核評價體系的優(yōu)化措施

針對考核評價體系運(yùn)行過程中存在的問題，結(jié)合某企業(yè)業(yè)績考核的實(shí)際情況，著力從轉(zhuǎn)變思想認(rèn)識、科學(xué)分析和反饋考核評價結(jié)果、完善配套體系、強(qiáng)化激勵約束作用等方面提出優(yōu)化措施。

1、轉(zhuǎn)變思想認(rèn)識

轉(zhuǎn)變思想認(rèn)識就是要員工從思想上接受認(rèn)同績效考核。首先要加強(qiáng)績效考核理念的宣傳，幫助員工樹立清晰的認(rèn)識，讓他們明了績效考核是現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)管理、優(yōu)化人力資源配置的必由之路。通過績效考核的運(yùn)行實(shí)施，使優(yōu)秀員工脫穎而出，使其他員工不斷提升績效，實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展，消除自身的不必要擔(dān)憂和顧慮;其次要加強(qiáng)對業(yè)績考核人員的培訓(xùn)?？冃Ч芾硎且粋€全過程管理，應(yīng)加強(qiáng)相關(guān)培訓(xùn)，提高考核人員的整體業(yè)務(wù)素質(zhì)和執(zhí)行力度，促進(jìn)企業(yè)員工績效考核管理工作的全面落實(shí)到位。

2、明確業(yè)績考核目的，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)

不同的目的決定了不同的考核方式，企業(yè)員工業(yè)績考核的目的一是為價值分配提供依據(jù);二是作為管理的手段探尋出企業(yè)經(jīng)營管理過程中的不足并加以改進(jìn)。只有明確了業(yè)績考核目的，才能有的放矢科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)。在考核指標(biāo)設(shè)置上，首先按照員工德、能、勤、績、廉的全面考核標(biāo)準(zhǔn)，將“德”放在首位，對“德”不合格的人員采取一票否決;其次，通過建立目標(biāo)體系，將企業(yè)績效管理與員工業(yè)績結(jié)合在一起，引導(dǎo)員工行為，使之與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

3、加強(qiáng)考核結(jié)果的科學(xué)分析和反饋

首先要幫助員工找出考核結(jié)果成功與失敗的原因，分析存在的問題，并對此問題不斷修正考核體系，進(jìn)而激發(fā)員工潛能，樹立工作自信心，與企業(yè)共同成長。其次，要建立良好的反饋機(jī)制，有效把握員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)展?fàn)顩r，并通過與員工的交流溝通，對其取得的成績及時給予肯定和贊揚(yáng)，使其有工作的成就感和滿足感，從而更好地體現(xiàn)績效的激勵作用，促使員工更加努力地工作。

4、完善配套體系，強(qiáng)化激勵約束作用

一是建立工資總額管控機(jī)制。嚴(yán)格執(zhí)行工資總額預(yù)算管理制度，根據(jù)產(chǎn)量、成本、利潤分析法，對下屬各公司盈虧平衡點(diǎn)完成情況進(jìn)行考核分析，集團(tuán)公司工資總量宏觀控制，二級公司間分類實(shí)施，體現(xiàn)效益優(yōu)先、兼顧公平的原則;二是推行結(jié)構(gòu)工資分配機(jī)制。建立“3331”結(jié)構(gòu)工資分配機(jī)制，將安全、質(zhì)量、任務(wù)和安全教育培訓(xùn)作為工作業(yè)績考核的指標(biāo)納入生產(chǎn)區(qū)隊(duì)、班組考核，考核結(jié)果既作為區(qū)隊(duì)長和班組長分配工資的依據(jù)，也作為基層區(qū)隊(duì)結(jié)算工資的基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)安全、生產(chǎn)、經(jīng)營等考核指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合;三是“三工”動態(tài)轉(zhuǎn)換機(jī)制。根據(jù)精細(xì)化考核的結(jié)果，把在崗職工劃分為優(yōu)秀職工、合格職工、試用職工，通過“三工”轉(zhuǎn)換動態(tài)考核機(jī)制，保持部分人員在崗、離崗、培訓(xùn)、競爭到再上崗的閉合循環(huán)，并根據(jù)“三工”進(jìn)行工資分配，確保精細(xì)化管理落實(shí)到位;四是多元化的薪酬分配激勵機(jī)制。建立以崗效工資為主，多種分配形式并存的薪酬分配機(jī)制，在全集團(tuán)公司范圍內(nèi)統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)目標(biāo)薪酬制、崗效工資制、計(jì)件工資制、崗技工資制“四種”工資分配形式，不同類別員工執(zhí)行不同的工資分配形式，從而確保薪酬分配制度的內(nèi)部公平性、科學(xué)性和外部競爭性。

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【作者簡介】

陳 猛（1985.2—）男，漢族，山東棗莊人，任職于棗莊礦業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，經(jīng)濟(jì)師，研究方向：人力資源管理.