劉濤

（山東普瑞思德石油技術有限公司，山東 東營 257000）

新時代背景下，大量高新技術為現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展提供了更多的可能。石油是一種極為重要的戰(zhàn)略物資，與社會經(jīng)濟與社會生活有著密切的關聯(lián)，目前我國石油公司正面臨著極為激烈的市場經(jīng)濟局勢。為了進一步確保石油公司的長遠發(fā)展，就應當從低成本經(jīng)營的角度出發(fā)，加強內部管理，在此基礎上采取有效的措施不斷增強石油公司經(jīng)濟實力。預算管理可以說是石油公司內部管理的核心環(huán)節(jié)，直接作用于公司經(jīng)營效益與經(jīng)營現(xiàn)狀，因此可通過完善預算管理來合理管控公司經(jīng)營成本，規(guī)避經(jīng)營風險，確保資產的保值增值，進而推動石油公司穩(wěn)定發(fā)展。

一、石油公司預算管理現(xiàn)狀分析

（一）預算編制不合理

由于受到傳統(tǒng)管理理念的約束，我國石油公司在實際經(jīng)營管理過程當中并未確定合理的預算編制，一般情況下僅僅以公司相關產品的產量高低來規(guī)劃，而未考慮到與之相應的銷售產量。這樣的預算編制方式難以與新時代經(jīng)濟發(fā)展相吻合。目前仍舊有相當一部分石油公司從油氣產量的角度出發(fā)，確定公司成本、利潤等，并在此基礎上設定銷售計劃。而石油公司內部各部門并為全面理解此計劃，只是借助年度模式明確預算指標，導致出現(xiàn)公司預算與發(fā)展戰(zhàn)略相矛盾的問題。除此以外，石油公司預算管理流程缺乏合理性，與新經(jīng)濟時期市場營銷理念偏差較大，致使預算管理難以真正地發(fā)揮效能與作用，甚至會阻礙石油公司的正常經(jīng)營。

（二）編制與執(zhí)行脫節(jié)

相較于其他現(xiàn)代企業(yè)來說，由于石油資源本身的特殊性，我國石油公司呈現(xiàn)出了壟斷性的特點，在這一明顯特點的作用下石油公司內各級管理者對預算管理缺乏足夠的重視。新形勢下，盡管石油公司針對于預算管理組建了相應的執(zhí)行部門，但受到種種因素的限制這些執(zhí)行部門并沒有發(fā)揮出主要職能，導致石油公司預算管理只能浮于表面，嚴重缺乏實際意義。例如，部分石油公司未能細化內部預算指標，在執(zhí)行過程中往往只注重事前預算編制，并未加強事中與事后的監(jiān)控與反饋，同時各級部門之間的執(zhí)行銜接過于松散，財務、生產、業(yè)務三大方面的溝通機制缺陷較大，在此過程預算指標只會逐層分解，失去了規(guī)范性與統(tǒng)一性，難以有效地進行全面把控。

（三）缺乏有效的控制

科學控制是體現(xiàn)石油公司預算管理高效性的主要標志，但經(jīng)過對比分析可以明顯發(fā)現(xiàn)我國石油公司內部控制系統(tǒng)的實施效果遠遠落后于國外石油企業(yè)，且嚴重缺乏相應的預算控制措施。主要體現(xiàn)為部分石油企業(yè)經(jīng)過一系列活動完成預算編制之后，將其擱置起來，未能充分發(fā)揮預算執(zhí)行的主要作用，導致預算管理在內部控制中的地位越來越低。例如，有的石油企業(yè)未能結合企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀建立預算控制體系，實際執(zhí)行過程中則出現(xiàn)了部門項目資金過多、部分項目中期資金匱乏等現(xiàn)象。除此以外，有的石油公司審批流程過多，預算執(zhí)行效率不高，往往會在隨機階段“突擊”使用資金。以上現(xiàn)象主要形成原因為石油公司內部缺乏有效的預算執(zhí)行控制體系，相應部門未全面監(jiān)控預算執(zhí)行的效果。

（四）激勵機制有缺陷

激勵機制存在缺陷是石油公司內部管理中的一項主要問題，主要是指部分石油公司未能站在規(guī)范預算執(zhí)行的角度建立預算考核制度，實際上難以將預算執(zhí)行結果與相關人員的績效評價一一對應起來，且不能確定最終的懲戒方式。而導致預算執(zhí)行激勵機制出現(xiàn)缺陷的主要原因為預算管理不科學、執(zhí)行效果較低。這種情況下，石油公司內部針對于相關人員的考核就呈現(xiàn)出缺乏公正性的特點。另外，通常情況下年度考核的主要指標為具體數(shù)值，并未對這一數(shù)值的既定范圍進行明確劃分，難以與各個實際活動的執(zhí)行效果有機鏈接。

二、新形勢下改進石油公司預算管理的有效對策

（一）強化預算激勵機構職能

從微觀角度來看，預算管理其實是一個較為復雜的綜合化過程，其包含了多個環(huán)節(jié)，且這些環(huán)節(jié)之間有著密切的關聯(lián)。因此，為了改進上述問題并有效強化石油公司預算管理水平，應當針對性地建立相應的執(zhí)行部門與負責人，在實際工作過程中要求各部門、各員工認真對待每項工作任務。同時各部門之間應當建立有效的信息資源共享與溝通平臺，確保各環(huán)節(jié)工作的順利開展和有效執(zhí)行。在此基礎上，石油公司應當建立“責任到人”的管理制度，細分各環(huán)節(jié)工作，若是出現(xiàn)問題則需對應到相關負責人，以此來增強員工的崗位責任心。另外，還應將平時表現(xiàn)、執(zhí)行效果等融入到考核評價當中，對表現(xiàn)良好的員工給予一定的獎勵，大大提升員工的工作積極性。值得注意的是，崗位劃分與確定的過程中亦應當重視“獨立性”，確保各項工作都能夠以明確的流程高效完成，進而提升預算管理工作的效率與質量。

（二）構建預算執(zhí)行監(jiān)督體系

預算執(zhí)行是最為核心的管理內容，因此需要建立與之對應的監(jiān)督體系，以標準化、規(guī)范化的體系來提升預算執(zhí)行的實效性。第一，應當重視預算執(zhí)行過程中的優(yōu)化與調整，內部相關人員必須全面把控資金的流向，從多個角度出發(fā)對其進行全面監(jiān)督，始終保持資金活動處于標準范圍內。執(zhí)行完成后，相關人員應對結果與影響展開深度分析，為考核與評價做好準備，同時重點分析其中的特殊現(xiàn)象。第二，應當明確未達既定指標的主要因素，并根據(jù)具體情況追究相關負責人的責任。各級部門必須加強重視，財務部門則需承擔績效評價工作，以公開化的方式將考核標準、考核方式呈現(xiàn)出來，最大程度上增強預算執(zhí)行的公正性，達到權責對等的效果。第三，相關人員應將最終的結果與調整方式上交給管理層面，進一步確保其權威性，并在此基礎上體現(xiàn)更為有效的監(jiān)督體制，強化石油公司預算執(zhí)行的全面性與高效性。

（三）不斷完善現(xiàn)有預算編制

預算編制亦是整個預算管理極為重要的工作內容，直接關系到后續(xù)的預算執(zhí)行與反饋。在預算編制過程中，石油公司應當結合經(jīng)營現(xiàn)狀與戰(zhàn)略發(fā)展目標盤確定更加科學化的預算指標，并將此項指標明確下發(fā)到各級執(zhí)行部門，同時實時把控指標實施情況，對成本、效益等展開合理預測。另外，為了進一步增強市場競爭力，石油公司還應當根據(jù)行業(yè)市場發(fā)展趨勢來對公司內部資源展開綜合性的分析，以此為基準完善預算編制指標，進而使其能夠最大限度滿足石油公司長遠發(fā)展的需求。

（四）優(yōu)化設置預算調整制度

從理論層面來看，各個企業(yè)所指定的預算指標必然會與實際執(zhí)行情況有所差別，這一差別受到經(jīng)濟市場、經(jīng)營風險等多種因素的影響，相對來多較難預測與消除。但從本質上來說，應當針對這一現(xiàn)象制定防范措施，即石油公司相關人員可對預算執(zhí)行情況進行全面分析，將其中不確定因素制成報表逐層遞交到上級部門，獲得批準后對預算指標進行適當調整，再次經(jīng)過領導的審批與同意予以執(zhí)行。在這樣的調整制度下，可有效降低指標與實際執(zhí)性存在的差異，使預算管理可充分發(fā)揮效能，進而提升整體預算的質量與效率。

三、結語

綜上所述，加強預算管理對增強石油公司經(jīng)濟實力、推動石油公司長遠發(fā)展都有著極為重要的作用。因此，現(xiàn)階段應當充分認識到目前石油公司預算管理存在的問題，并從強化預算激勵機構職能、構建預算執(zhí)行監(jiān)督體系、不斷完善現(xiàn)有預算編制、優(yōu)化設置預算調整制度等方面做起，創(chuàng)新并改進現(xiàn)有的預算管理體系，結合石油公司經(jīng)營現(xiàn)狀，規(guī)劃更加合理的低成本經(jīng)營戰(zhàn)略，從而進一步推動石油公司的長遠發(fā)展。