陳麗

（玉林市玉博機械有限公司，廣西 玉林 537600）

引言

制造業(yè)在國民經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展中占據(jù)著重要的位置，由于近幾年原材料的成本不斷上升，國家也對高能源、高污染的企業(yè)提出了更多的限制條款，給制造業(yè)的發(fā)展帶來直接的影響，已經(jīng)不能采取拼資源與成本的運營方式了?；诖?，制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)進行轉(zhuǎn)型，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)脑黾赢a(chǎn)品的附加值，逐步制定完善的戰(zhàn)略性規(guī)劃目標(biāo)。在此過程中，創(chuàng)新績效管理機制具有一定的現(xiàn)實意義，通過平衡記分卡進行控制，客觀地將企業(yè)的發(fā)展情況展現(xiàn)出來，以便于獲得更高的經(jīng)濟效益與社會效益。

一、制造業(yè)傳統(tǒng)績效管理體系中存在的主要問題

就制造業(yè)傳統(tǒng)的績效管理體系進行分析，相關(guān)的工作人員都比較注重對財務(wù)報告資料進行分析，忽視了現(xiàn)代化社會的發(fā)展需求，主要存在以下幾個方面的問題：首先，企業(yè)的績效管理環(huán)節(jié)較為單一，將重心放在會計期末的總結(jié)與分析過程中，停留在單一的事后管控工作中，不僅不利于對運營工作進行調(diào)整與監(jiān)控，還可能會導(dǎo)致風(fēng)險問題發(fā)生。其次，績效管理的范圍不夠大，管理中注重企業(yè)自身的運作，忽視了外部環(huán)境的因素，導(dǎo)致各個部門缺乏溝通與協(xié)調(diào)。再次，績效管理的深度不足，主要將會計信息作為基礎(chǔ)內(nèi)容，對非財務(wù)指標(biāo)的關(guān)注度不足，無法將企業(yè)的經(jīng)濟情況變動原因體現(xiàn)出來[1]。最后，績效管理的遠度有限，傳統(tǒng)的績效評價工作更加注重眼前的利益，忽視了長遠的發(fā)展?jié)摿Γ焕谄髽I(yè)的積累與創(chuàng)新，阻礙后續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利開展。利用傳統(tǒng)的績效管理體系會導(dǎo)致管理者無法正視存在的不足，無法找到影響財務(wù)收益的因素?；诖耍谄胶庥浄挚ㄍ晟瓶冃Ч芾碇贫仁种匾?。

二、基于平衡記分卡落實制造業(yè)績效管理的有效措施

（一）合理設(shè)計KPI指標(biāo)，形成完善的循環(huán)管理體系

1、明確財務(wù)績效指標(biāo)

財務(wù)目標(biāo)主要就是指制造企業(yè)的盈利水平，評價指標(biāo)有資本報酬、生產(chǎn)收入、經(jīng)濟增加值與應(yīng)收賬款等。但就實際情況進行分析，企業(yè)會同時進行不同類型的服務(wù)與產(chǎn)品生產(chǎn)，而每種產(chǎn)品都處于不同的生命周期階段。因此，根據(jù)生命周期的不同階段特點，財務(wù)目標(biāo)也不盡相同，可以將其簡單地劃分為成長、維持與收獲等階段，并核算這三個階段存在的

差異，進而制定合理的財務(wù)管理績效指標(biāo)。2、客戶層面的績效指標(biāo)

在確定了服務(wù)市場之后，顧客方面的衡量指標(biāo)就很容易確定下來，制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面進行衡量：（1）市場份額：市場份額能將企業(yè)在市場中占據(jù)的業(yè)務(wù)比例體現(xiàn)出來。通過銷售數(shù)量與客戶數(shù)量進行計算，還可以通過調(diào)查機構(gòu)與貿(mào)易協(xié)會公布的數(shù)字進行市場總體規(guī)模的控制。在企業(yè)使用特定的客戶群體或是部分市場衡量業(yè)績的時候，也可以采用其他的市場份額評估方式。（2）客戶保持率：企業(yè)的基礎(chǔ)發(fā)展目標(biāo)就是留住現(xiàn)有的客戶與挖掘新客戶，客戶保持率可以從對制造企業(yè)與客戶的關(guān)系進行衡量，客戶的忠誠度可以通過分析現(xiàn)有客戶的交易量開始計算?；谛聲r期背景下，市場的開發(fā)范圍有限，吸引新客戶需要支出更多的成本。因此，維系現(xiàn)有的顧客成為市場營銷的核心內(nèi)容[2]。（3）客戶滿意度：客戶滿意度能夠?qū)⑵髽I(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量體現(xiàn)出來，是制造企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的特點，能夠?qū)Ω黜棙I(yè)績進行綜合性的評價。據(jù)相關(guān)研究表明，如果客戶的滿意度較低，就無法留住客戶。在顧客特別滿意的時候，客戶就會出現(xiàn)重復(fù)購買的現(xiàn)象。

3、制定平衡記分卡開展績效管理工作并不是一勞永逸的，因為市場環(huán)境處于不斷的變化過程中，相關(guān)的工作人員要不斷調(diào)整信息戰(zhàn)略，對平衡記分卡進行適當(dāng)?shù)男薷?，綜合考慮企業(yè)的短期目標(biāo)與長期目標(biāo)。從指定目標(biāo)、分解目標(biāo)、預(yù)算管理與獎懲制度等方面入手，建立健全的循環(huán)管理體系。采取從上至下的管理方式，由領(lǐng)導(dǎo)人員進行管控，制定出環(huán)環(huán)相扣的績效評價指標(biāo)體系，各個部門的工作人員也要明確其自身基本職責(zé)，還要具備較強的責(zé)任感。在落實績效管理工作的基礎(chǔ)上，加強內(nèi)部控制力度，為制造業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定穩(wěn)固基礎(chǔ)。

（二）制定分解戰(zhàn)略措施，加強與員工的交流與溝通

在實施平衡記分卡的過程中，與各個層面的工作都有直接的關(guān)系。只有得到全體員工的認(rèn)可，才能夠?qū)⑵鋬?yōu)勢發(fā)揮出來。針對有基層員工對全新的績效評價體系不以為然的現(xiàn)象，管理人員要承擔(dān)其基本職責(zé)，完善內(nèi)部的業(yè)績評價系統(tǒng)，與各個層級的員工進行交流與溝通，員工要了解制造企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，管理層要保證職務(wù)層級清楚，制定出適合企業(yè)發(fā)展的績效衡量指標(biāo)[3]。如果使用統(tǒng)一的衡量指標(biāo)，就會導(dǎo)致各項任務(wù)的完成進度不一，影響生產(chǎn)質(zhì)量。各個部門的員工與項目都發(fā)揮著重要的功能，只有制定分解戰(zhàn)略措施，加強與員工的交流與溝通，才能夠為績效管理工作的落實做好鋪墊，進而對員工的工作行為進行約束。

（三）編制長遠發(fā)展計劃，建立戰(zhàn)略化地圖

基于新時期背景下，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展計劃決定了獲得的經(jīng)濟價值。因此，只有編制長遠的發(fā)展計劃，建立戰(zhàn)略化地圖，才能夠調(diào)動員工與經(jīng)理的工作積極性。利用平衡記分卡將財務(wù)性與非財務(wù)性的指標(biāo)進行統(tǒng)一管控，從以下幾個方面入手：

1、采取適當(dāng)?shù)拇胧┘顔T工，如果員工的專業(yè)能力提升能夠促進生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展，就能夠保證生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，進而留住更多的客戶，逐步實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)。在因果關(guān)系鏈中，使用平衡記分卡進行練習(xí)，逐步推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，創(chuàng)造出更高的經(jīng)濟價值。

2、財務(wù)維度：制造業(yè)要不斷推出新產(chǎn)品，以便于搶占更多的市場份額，適當(dāng)?shù)亟档瓦\營成本，將一年度的銷售額作為重要的財務(wù)指標(biāo)，還要計算毛利率，進而將成本支出控制在合理的范圍內(nèi)。

3、客戶維度：制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)將客戶作為核心內(nèi)容，意識到將留住客戶與戰(zhàn)略性目標(biāo)結(jié)合的重要意義，提供高質(zhì)量的服務(wù)與產(chǎn)品，進而占據(jù)更大的市場份額[4]。

4、內(nèi)部流程維度：制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)引入全新的生產(chǎn)技術(shù)，提高內(nèi)部的存貨周轉(zhuǎn)率與運營效率，進而減少缺貨成本的支出。在銷售的過程中，從企業(yè)的維度考慮如何開展交付工作，還要將新產(chǎn)品推向市場。在提高客戶滿意度的基礎(chǔ)上，減少成本的支出。

5、學(xué)習(xí)與成長維度：制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定長遠的學(xué)習(xí)目標(biāo)，借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，逐步加強績效管理力度，定期開展員工的培訓(xùn)活動，提升其綜合素質(zhì)。

（四）合理應(yīng)用績效評價結(jié)果，促進生產(chǎn)經(jīng)營活動順利開展

制造業(yè)在落實績效管理工作之后，要對員工的表現(xiàn)進行績效考評，將員工的薪資與戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，激發(fā)員工的工作積極性。在此過程中，要讓員工意識到自身的優(yōu)點與不足之處，通過績效反饋的方式對員工積極性激勵。另外，制定有效的績效改進計劃，管理者可以與員工進行溝通，探究出最適合的工作計劃。在一個績效周期結(jié)束之后，開始下一個周期的考核，并讓員工參照上一周期的情況對自身的進步進行對比，進而克服短期的管理行為，為績效管理工作的落實奠定穩(wěn)固基礎(chǔ)，還能夠?qū)T工的工作價值發(fā)揮到最大化。

三、結(jié)束語

綜上所述，在制造業(yè)的長遠發(fā)展過程中，做好績效管理工作具有一定的現(xiàn)實意義。相關(guān)的工作人員可以利用平衡記分卡的戰(zhàn)略框架，加強對無形資產(chǎn)的管控力度。只有得到客戶的滿意，才能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)發(fā)展目標(biāo)。通過優(yōu)化內(nèi)部工作流程，保證客戶、投資者的利益。通過編制長遠的發(fā)展計劃，將平衡記分卡的優(yōu)勢發(fā)揮出來，可以融入先進的信息化技術(shù)進行管理，對員工的工作行為進行約束，進而為制造企業(yè)做出自身的一份貢獻，推動其穩(wěn)定長遠發(fā)展。