羅保坤

一、引言

隨著我國移動通信行業(yè)的快速發(fā)展，5G、云計算、寬帶中國、大數(shù)據(jù)等行業(yè)新興技術(shù)不斷涌現(xiàn)，移動通信作為這一系列新興技術(shù)的基礎(chǔ)，對通信工程建設(shè)的要求也越來越高，設(shè)計-招標(biāo)-建造（DBB）的建設(shè)模式已經(jīng)無法滿足移動通信行業(yè)發(fā)展的需要。建設(shè)工程總承包（EPC）模式作為一種在建筑工程領(lǐng)域廣泛采用的模式，近年來，通信行業(yè)也在逐漸地嘗試這一建設(shè)承包模式。

二、總承包移動通信工程中的應(yīng)用

移動通信工程總承包就是集設(shè)計、采購、施工為一體，整體發(fā)包給符合資質(zhì)要求的承包商，這就是移動通信工程項目領(lǐng)域項目總包模式。相對于傳統(tǒng)的DBB模式，總承包模式對于企業(yè)來說，把相關(guān)外圍的工作外包出去，集中資源、精力專心發(fā)展企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，對于企業(yè)長遠發(fā)展來說更有意義。隨著我國移動通信行業(yè)的快速發(fā)展，5G、云計算、寬帶中國、大數(shù)據(jù)等行業(yè)新興技術(shù)不斷涌現(xiàn)，現(xiàn)在移動通信工程項目的明顯特點有四個：一是項目工期較短；二是任務(wù)較為繁重；三是投資數(shù)額巨大；四是技術(shù)涉及面廣，這四個特點對移動通信工程項目的建設(shè)提出了更高更新的要求，這也對承包企業(yè)提出了更高的要求，為適應(yīng)市場的變化與競爭需要，各通信企業(yè)都在對通信工程項目的建設(shè)模式進行新的嘗試與應(yīng)用。

三、項目總承包在移動通信行業(yè)的優(yōu)勢

（一）有利于減少招標(biāo)費用和工作量

移動通信企業(yè)通過一次招標(biāo)確定一個總承包商，無需像傳統(tǒng)的DBB模式那樣分別對項目設(shè)計單位及項目施工企業(yè)進行招標(biāo)，減少了通信企業(yè)項目招標(biāo)費用和建設(shè)單位協(xié)調(diào)管理的工作量。相對于傳統(tǒng)的DBB管理方式，總承包模式能夠較好地避免管理機構(gòu)臃腫交叉協(xié)調(diào)不暢等問題的出現(xiàn)。能夠較好地根據(jù)項目工藝技術(shù)設(shè)計要求進行相關(guān)設(shè)備采購與安裝，兩者能夠更好地切合，從而有助于提高移動通信項目的綜合效益。項目總承包模式能夠更好地凸顯出移動通信項目技術(shù)特點，也就是項目設(shè)計的主導(dǎo)作用。從而降低項目管理成本提高項目的管理效率。

（二）有利于專業(yè)化資源的配置

與傳統(tǒng)的移動通信工程項目管理模式相比較而言，移動通信工程總承包模式最獨特的優(yōu)勢是能夠?qū)I(yè)化資源進行合理有效的配置，專業(yè)工作有專業(yè)人員完成。與通信企業(yè)在有工程項目需要建設(shè)時組織的工程項目建設(shè)機構(gòu)相比較，長期從事某行業(yè)的工程項目總承包商，無論是在組織項目設(shè)計、項目施工建設(shè)、項目建設(shè)采購等方面，還是在項目管理機構(gòu)運行效率上總承包均具有優(yōu)勢明顯。與此同時，移動通信工程總承包商對市場資源的變化動態(tài)的敏感度，要遠比非專業(yè)的機構(gòu)高出許多，移動通信總承包商對移動通信工程項目單元分解也能夠做到更加科學(xué)作業(yè)。綜合這系列優(yōu)勢，移動通信工程應(yīng)用項目總承包模式必然能夠成本、工期、質(zhì)量控制方面促進移動通信行業(yè)的資源合理配置。

（三）有利于專業(yè)化服務(wù)

移動通信工程項目的管理的傳統(tǒng)模式是，運營企業(yè)的工程建設(shè)部在項目立項之后，先找設(shè)計部門對項目進行設(shè)計，再通過招投標(biāo)的方式來確定相應(yīng)的施工、監(jiān)理單位，并與這兩個單位分別簽署服務(wù)合同后再對項目進行實施。要求業(yè)主一方要面對幾個合作方，而且協(xié)調(diào)管理需要投入大量人力、物力資源且難度大；此外，由于許多不可預(yù)測因素的產(chǎn)生，造成設(shè)計變更、采購調(diào)整、施工延期等問題，往往都會對工期與成本預(yù)算產(chǎn)生巨大的影響，業(yè)主要承擔(dān)很大的風(fēng)險。而且作為移動通信企業(yè)而言，工程項目的建設(shè)本就不是企業(yè)主營業(yè)務(wù)，做不到把專業(yè)工作交給專業(yè)人員處理，移動通信企業(yè)不可能把大量的人力、物力、財力投放在通信工程項目建設(shè)上，或浪費資源在這方面，而應(yīng)用項目總承包這一項目管理模式則能夠有效地解決這一問題。移動通信工程項目總承包企業(yè)不僅擁有豐富的通信工程項目建設(shè)經(jīng)驗以及專業(yè)化的從業(yè)人員，在項目設(shè)計、施工建設(shè)方面均具有很大的優(yōu)勢，采用項目總承包的管理模式，能夠為移動通信企業(yè)提供更加專業(yè)、高質(zhì)量的服務(wù)，確保移動通信工程項目能夠達到最佳的設(shè)計效果，更有助于移動通信行業(yè)的發(fā)展。

（四）有利于提高經(jīng)濟和社會效益

項目總承包模式與DBB模式相比較而言，其最明顯的不同之處在于：項目總承包公司必須企業(yè)的盈利能力與項目建設(shè)所帶來的企業(yè)名譽效益，而采用DBB模式下的分包企業(yè)則在面對這方面的壓力就小很多，因為責(zé)任由供方共同負擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。項目總承包商完成的每一個項目都不是短期行為，而且，總承包商要承擔(dān)主要責(zé)任，它必須不停地通過提高項目管理質(zhì)量從而有效地減少項目總成本、盡可能提升質(zhì)量，憑此來強化和保持自身在同行中的市場地位以及競爭優(yōu)勢，鑒于項目總承包企業(yè)與業(yè)主在追求企業(yè)最大效益的著重點不同，以及移動通信企業(yè)承包業(yè)務(wù)定位不同，從而在項目的完成效果上也會因為承包企業(yè)的不同而有所差異。項目總承包能夠有效降低業(yè)主的風(fēng)險、控制成本投入、縮短工期。

四、項目總承包模式的弊端

（一）項目總承包招標(biāo)發(fā)標(biāo)難度較大

目前我國移動通信行業(yè)的各專業(yè)分包商大多不夠?qū)I(yè)或者僅僅是在某一小領(lǐng)域?qū)I(yè)。通信工程項目施工企業(yè)在設(shè)計、采購方面專業(yè)人才儲備不足，甚至缺乏；通信工程承包單位對總承包模式的認識程度不夠，許多承包商對招標(biāo)項目是否能夠承接、存在什么樣的風(fēng)險、收益水平如何等等都不能夠有一個清晰的認識判斷能力，而對于項目可能存在的不確定性，也沒有建立有效評估機制，以及相對應(yīng)風(fēng)險應(yīng)對機制也沒有建立，致使當(dāng)出現(xiàn)一些突發(fā)事件時不能快速做出應(yīng)急措施。目前總承包商在沒有對項目專業(yè)分解劃分做到細致的情況下，工程總承包公司仍然無法滿足現(xiàn)在移動通信行業(yè)工程項目高效率、高質(zhì)量的要求，以及仍然無法滿足現(xiàn)在移動通信企業(yè)對通信工程項目工期短的要求。專業(yè)化市場，總承包對相關(guān)人才的儲備不夠，以及相關(guān)管理機制不夠完善，是移動通信工程項目不能完全實現(xiàn)總承包模式的主要因素。

（二）項目總承包對監(jiān)理單位要求較高

項目監(jiān)理公司在移動通信工程項目中承擔(dān)著至關(guān)重要的角色，項目監(jiān)理單位站在旁觀的角度對項目進行全過程的監(jiān)督，對于控制項目的完成質(zhì)量、建設(shè)進度以及成本有著很重要的作用。我國許多監(jiān)理公司的相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域人才儲備不足，未能形成合理、高效的工程監(jiān)理組織架構(gòu)，項目現(xiàn)場監(jiān)理人員無法真正履行職責(zé)，致使項目監(jiān)理的觸角無法延伸到項目建設(shè)的全過程，對通信工程項目建設(shè)的全過程監(jiān)督不充分，與此同時，移動通信企業(yè)在發(fā)包挑選監(jiān)理公司的時候，無法對監(jiān)理公司在各個方面的實力、資質(zhì)進行全面的審核監(jiān)察且審查的關(guān)鍵之處無法把握，篩選監(jiān)理公司的程序不夠完善嚴格。而目前在總承包市場、監(jiān)理市場都不夠完善的當(dāng)下，通信企業(yè)為了保證項目的質(zhì)量不得不也參與少量監(jiān)理工作，以及工程總承包公司迫于承擔(dān)整體工程的合同承諾責(zé)任壓力之下，也不得不參與工程項目的全過程監(jiān)理工作，而這就造成了建設(shè)單位以及監(jiān)理單位雙方的管理成本增大。

（三）項目總承包對施工單位要求較高

移動通信行業(yè)作為一個技術(shù)含量較高的行業(yè)，移動通信工程項目的建設(shè)同樣對技術(shù)指標(biāo)的要求較高，對施工企業(yè)有一定技術(shù)人才要求，然而目前我國移動通信工程總承包企業(yè)在移動通信項目設(shè)計、專業(yè)設(shè)備采購、項目施工組織設(shè)計等方面所儲備的專業(yè)型人才不夠充分，甚至是缺乏。在移動通信工程總承包項目中，項目設(shè)計是開端，也是最重要的，是整個項目進程、質(zhì)量、成本管理控制以及能否滿足使用要求的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在項目實施的全過程中，采購設(shè)備材料所投入的成本在總成本中占比較大，故而，怎樣對項目中的設(shè)備材料采購進行高效的管控，怎樣應(yīng)對宏觀政策的變動、市場的波動、合同變更等不確定性因素對項目實施所帶來的影響等，這些對于通信項目總承包商來說也是對其綜合管理能力的一種考驗。對移動通信行工程項目總承包企業(yè)來說，復(fù)合多樣化的人才結(jié)構(gòu)是總承包企業(yè)發(fā)展下去的基礎(chǔ)，只有加強項目管理人才隊伍建設(shè)，構(gòu)建滿足總承包管理要求的人力資源結(jié)構(gòu)才能適應(yīng)行業(yè)市場發(fā)展的需要。

五、建議

形成專業(yè)化的移動通信工程項目市場，為移動通信工程項目總承包提供專業(yè)性施工的基礎(chǔ)。專業(yè)化市場的形成，對于通信行業(yè)來說，這就為移動通信行業(yè)高度專業(yè)化的施工建設(shè)提供了可能，從而促進通信項目的總承包更好地有效實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置，從整個市場的角度上提升動通信工程總承包的專業(yè)化水平，提供高工程項目的完成質(zhì)量、項目施工效率，促進社會專業(yè)化分工合作。完善移動通信行業(yè)市場要素。移動通信行業(yè)的市場環(huán)境要素中包含了移動通信設(shè)備、移動通信工程機械、移動通信技術(shù)、移動通信后勤服務(wù)、資金等要素。一個完全的市場，對于提高通信工程項目承包商的工作服務(wù)效率具有很大的促進作用。完善及豐富移動通信工程項目的管理組織方法和技能。堅持高效精簡、系統(tǒng)管理和靈活變通的原則管理移動通信工程項目，確保項目管理協(xié)調(diào)中心的高效性，對移動通信項目進行有效的組織管理。