蘭曦

【摘要】企業(yè)間的競爭，歸根到底是人才的競爭，而培訓作為培養(yǎng)人才的一種重要手段，已經成為企業(yè)內部不可或缺的一項重要內容。然而，就當下國有企業(yè)人力資源培訓而言，仍存存在內容枯燥和形式單調，員工積極性不高，效果也不盡人意等問題。本文從創(chuàng)新培訓理念、注重培訓需求分析、靈活選擇培訓方式、健全培訓效果評估機制、建立科學的激勵約束制度等方面提出進一步完善搞好國有企業(yè)人力資源培訓的建議。

【關鍵詞】國有企業(yè);人力資源;培訓管理;對策措施

培訓作為培養(yǎng)人才的一種重要手段，越來越受到企業(yè)不同層次人員的重視，企業(yè)要健康持續(xù)地發(fā)展，就需要對企業(yè)員工進行不定期的人力資源培訓。本文分析了企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)的現(xiàn)狀及存在的問題，并提出了路徑探索。

一、人力資源培訓概述

（一）人力資源培訓的含義

企業(yè)間的競爭是人才的競爭，一個企業(yè)經營水平的高低是由企業(yè)員工的素質和企業(yè)人力資源培訓和開發(fā)的狀況決定的，其核心在于企業(yè)對其自身人力資源的充分利用和優(yōu)化整合人力資源培訓是現(xiàn)代組織人力資源管理的重要組成部分，是組織發(fā)展最基本、最核心的制約因素?，F(xiàn)代人力資源管理中的培訓是指組織根據(jù)社會經濟發(fā)展和市場供需，特別是自身實際工作的需求，采取各種各樣的方式對員工進行有目的、有計劃、有組織、有層次的培養(yǎng)教育和訓練活動，使之具備完成工作所需要的知識、技能、工作態(tài)度和工作行為、改善他們的工作績效，從而提高企業(yè)組織整體的工作水平和效率。而企業(yè)當中所說的人力資源培訓主要是指員工培訓，也就是人員培訓，它是社會組織為適應業(yè)務工作及培訓人才的需要，對全體員工采取訓練、進修和考察等一系列的方式，有計劃地增進所需學識和技能，減少個體差異，使員工能適應現(xiàn)實的工作或擔任更重要職務的活動。企業(yè)培訓的內容主要包括崗前培訓和素質培訓兩方面。崗前培訓即對受訓者與工作相關的知識技能的培訓。素質培訓則為工作動機，態(tài)度，行為等，主要體現(xiàn)為企業(yè)文化相關的培訓。

（二）人力資源培訓對企業(yè)發(fā)展的重要意義

人力資源培訓作為企業(yè)管理的重要職能之一，是提高企業(yè)的生產力與競爭力，促進員工提高其自身素質、能力和自身發(fā)展的珍稀福利。其效用包括：一是培訓能夠充分調動勞動者的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)員工自我價值、滿足成就感和歸屬感;二是培訓能使員工素質、職業(yè)能力提高，提升企業(yè)員工整體素質和工作績效。新員工通過培訓可迅速適應企業(yè)新環(huán)境，盡快掌握崗位所需的操作技能，老員工可以利用培訓補充新知識、掌握新技能，以適應工作變化的需要;三是培訓能提高企業(yè)綜合市場競爭力，提高企業(yè)和企業(yè)人力資源的效益;四是培訓能使員工有效的將自身的工作需求與學校教育相銜接。加強員工終身學習和繼續(xù)教育的意識和自覺性，有利于企業(yè)學習型組織的建立和良好企業(yè)文化的塑造。

二、國有企業(yè)人力資源培訓的現(xiàn)狀與問題述要

（一）培訓的現(xiàn)狀分析

1.企業(yè)領導在觀念上存在兩種誤區(qū)

有的領導不愿意花費時間和金錢在培訓上，認為企業(yè)開展培訓工作無用，是對企業(yè)資源的一種浪費。培訓后，員工并不會提升工作績效，即使有提升，員工也會因為要求更高的薪資待遇或者直接跳槽導致員工流失。相反，有的領導則堅信培訓是萬能的。只要企業(yè)一出現(xiàn)危機，無論任何原因，就對員工進行不同形式的培訓，指望著通過培訓能夠解決一切的問題。這種看法比較極端，因為培訓主要針對提升員工技能績效，對于解決企業(yè)危機問題不一定能夠有幫助。

2.員工參加培訓的積極性不高

企業(yè)內部員工參加培訓的積極性不夠高，缺乏興趣，存在一定的抵觸心理。在員工看來，培訓是一種企業(yè)福利，可以選擇參加或者不參加，對于自己的意義不大，參加只是浪費時間精力。員工對于參加培訓意義的認識不夠高，更多認為只是走過場、搞形式。員工參加培訓的積極性不是很高，還有一個原因是員工認為參加培訓對于自己個人的職業(yè)發(fā)展、晉升沒有任何的幫助，無論是專業(yè)技能還是績效對自己沒有任何益處。員工參加培訓得不到激勵，就不會積極地去參與一件自認為沒有意義的事情。

（二）培訓中存在的主要問題述要

1.缺少培訓需求分析

培訓需求分析是培訓工作者應該注意的關鍵問題。企業(yè)培訓開展之前缺乏培訓需求調研，開展的培訓活動很少結合企業(yè)發(fā)展實際情況。在開展培訓工作之前不進行培訓需求分析，就不能準確的知曉員工需要什么樣的培訓，什么樣的培訓是對企業(yè)有益的。缺少培訓需求分析，也很難提高員工培訓的針對性，導致員工的積極性與興趣值受到影響。

2.培訓內容針對性不強

培訓方法比較單一、培訓內容缺乏針對性。對培訓重視不夠，導致公司的培訓工作只是簡單復制以前進行的活動，方法主要以講座、課堂講授為主，方法單一，比較枯燥。由于復制式的簡單活動，內容上也就沒有很多的改進，沒有針對性，沒有實用性。大眾化的講授，使得員工只能被動接受不需要的內容。

3.缺乏有效的培訓評估機制

評價機制過于模糊。缺少一個規(guī)范化的制度進行制約，評價機制也就隨意，不能引起員工及有關領導的關注。缺少一個科學合理的標準來評價員工培訓后的要求，員工培訓時就不求進步，浪費培訓資源。只是為了培訓而培訓，很少結合企業(yè)戰(zhàn)略的需要而開展培訓活動。培訓部門只是簡單的走形式，失去了培訓的意義。

4.培訓的激勵作用不明顯

表現(xiàn)為企業(yè)只是盲目開展培訓工作，與員工個人職業(yè)發(fā)展的聯(lián)系不大。企業(yè)擔心較全面的培訓會導致員工的流失，因而開展的培訓工作都只是簡單的培訓，很少具有實質性的意義，沒有很好結合培訓與績效考核，領導對員工在培訓中的行為及結果不能及時和有效作出評價。員工參與培訓效果的好壞對于其績效、晉升等作用不大，不能激勵員工很好參與到培訓中并且有收獲。

三、進一步完善國有企業(yè)人力資源培訓的對策思考

（一）創(chuàng)新培訓理念

員工管理作為人力資源管理的重點環(huán)節(jié)，企業(yè)的領導者應將目光更多地投向員工培訓，最大地挖掘員工潛在能力。培訓的影響多是潛移默化的，企業(yè)應走出培訓效果萬能的誤區(qū)，正確認識到培訓的意義和局限性。從員工的角度來看，受訓者的態(tài)度和素質影響培訓最終的質量和效果，因為個體和團體的愿景動機是否達到協(xié)調統(tǒng)一，很大程度決定其產生的培訓成果是否最有效。態(tài)度對員工工作能力和工作績效影響重大，管理者應培養(yǎng)樂觀積極的員工態(tài)度，并利用最有效的態(tài)度影響方式來規(guī)范員工工作行為。

（二）做實培訓需求分析

培訓需求分析是對企業(yè)人力資源開發(fā)的環(huán)境進行評估，使得培訓在更好的大環(huán)境中展開，是真正有效實施培訓的前提，直接關系到培訓的有效性。培訓需求分析包括組織分析、工作分析和員工個性分析三個方面，根據(jù)這樣的培訓需求制定出來的培訓方案才能符合組織整體目標、滿足特定工作績效要求、保證員工能力與崗位要求一致。進行培訓需求分析的方法主要有座談法、資料分析法和問卷調查法。培訓需求應該從公司戰(zhàn)略和發(fā)展、員工現(xiàn)狀與目標、以及員工職業(yè)生涯發(fā)展三個層面進行分析，其中員工職業(yè)生涯發(fā)展層面主要是針對員工個人職業(yè)發(fā)展要求進行相應的能力培訓。

（三）選擇靈活培訓方式

企業(yè)應與時俱進，注重對員工的思維培訓，培養(yǎng)具備獨立解決問題的創(chuàng)新性思維人才。培訓內容不僅包括決策、溝通、專業(yè)技術等技能的提高，還包括事實知識和程序知識的學習。根據(jù)企業(yè)、員工的不同特征，選擇不同的培訓方式更有利于培訓計劃的實施。比如，針對年齡較大員工，培訓內容應避免記憶力的劣勢，注重實施操作演示;針對年輕員工，采取多媒體教學方式;也可以采取新老員工結對子，互相幫助，取長補缺。靈活多樣的培訓方式和重視員工體驗的培訓活動更容易為員工所接受，形成培訓的良性互動，提高培訓效率。

（四）健全培訓效果評估機制

效果評估是連接工作績效的橋梁，不僅有利于提高培訓質量，而且肯定了員工的成績和努力。只有將員工的培訓與測評結合、將測評的結果與員工的薪酬和晉升掛鉤，員工才會更重視培訓，珍惜培訓機會，從根本上改變自己的思想觀念。建立培訓效果評估機制，能夠區(qū)分員工培訓前后變化，通過評估分析培訓的得失有利于改進當前培訓工作和完善下一次培訓工作。培訓效果評估可以使用柯氏四級評估模型。國內外培訓方式雖然有區(qū)別，但最終培訓績效評估的著眼點均集中在知識能力、技術水平、員工工作行為的改變和企業(yè)績效的影響方面。

（五）建立科學的激勵約束制度

對企業(yè)員工而言，要建立科學的激勵約束制度，既要獎懲得當，又能長期堅持;不能因人而異，更不能朝令夕改。同時，這里的獎包括：領導的鼓勵、勉勵、教育，頒發(fā)榮譽、員工晉升、培訓、鍛煉、挑戰(zhàn)和培訓等機會。懲，則主要是批評和經濟處罰。要樹立員工的主人翁意識，盡最大可能將制度設計與員工的個人利益最大掛鉤，實現(xiàn)最大程度的“我以企業(yè)為榮，企業(yè)以我為榮”。注重員工的年齡、學歷、能力的結構建設，努力做到老中青深度結合，企業(yè)文化的認同、企業(yè)目標遠景的引領，情感上的師徒、技術的延續(xù)與創(chuàng)新，以及工匠精神的薪火相傳等。

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