曾雙喜

華為為什么值得學(xué)習(xí)

之所以有那么多企業(yè)和個(gè)人對(duì)華為感興趣，是因?yàn)槿A為確實(shí)有其獨(dú)特之處與過(guò)人之處，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

●規(guī)模夠大

2018年，華為全球銷(xiāo)售收入為7212億元人民幣，2019年上半年在遭受美國(guó)封鎖的情況下仍實(shí)現(xiàn)營(yíng)收4000億元，相當(dāng)于42個(gè)海底撈、10個(gè)茅臺(tái)、8.5個(gè)中興、4個(gè)小米、BAT三家之和、恒大與萬(wàn)科之和、2個(gè)碧桂園、2個(gè)聯(lián)想、1個(gè)中國(guó)移動(dòng)，其規(guī)模在中國(guó)企業(yè)當(dāng)中堪稱巨無(wú)霸。華為在全球擁有18.8萬(wàn)名員工，是當(dāng)之無(wú)愧的全球第一大通信設(shè)備供應(yīng)商。在中國(guó)企業(yè)里面，華為是唯一一家稱得上產(chǎn)品與技術(shù)都具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，真正把產(chǎn)品賣(mài)到了全世界，而且賣(mài)到了全球的主流市場(chǎng)。

●業(yè)績(jī)夠牛

僅從規(guī)模上看，很多央企要比華為大得多，但華為才是真正的大而強(qiáng)。從1997年開(kāi)始，華為每年的研發(fā)投入占比不低于銷(xiāo)售收入的10%，2018年投入首次突破1000億元人民幣，占銷(xiāo)售收入的14.1%，超過(guò)BAT加起來(lái)的研發(fā)費(fèi)用。歐盟2019年最新的工業(yè)研發(fā)投資排名顯示，2017/2018財(cái)年全球研發(fā)投入最多的2500家公司，華為名列第五。許多央企的研發(fā)投入不到銷(xiāo)售額的1%，如果把他們銷(xiāo)售收入的10%用于研發(fā)投入，當(dāng)年賬面財(cái)務(wù)表現(xiàn)基本上就是虧損的，而華為竟能持續(xù)多年保持盈利，這是非常難能可貴的。

●業(yè)務(wù)夠廣

華為的業(yè)務(wù)廣體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是地理位置分布較廣， 2005年，華為的海外銷(xiāo)售收入開(kāi)始超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，達(dá)到58%，現(xiàn)在其海外銷(xiāo)售收入比例已達(dá)到70%左右，業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)；二是業(yè)務(wù)范圍較廣，華為主營(yíng)業(yè)務(wù)有運(yùn)營(yíng)商BG、企業(yè)BG、消費(fèi)者BG三大塊，也就是說(shuō)既有2B業(yè)務(wù)，也有2C業(yè)務(wù)，既有硬件產(chǎn)品，也有解決方案服務(wù)。

●體系夠全

前幾年，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大談去中層、去KPI，很多觀點(diǎn)在邏輯上站不住腳，因?yàn)檫@些企業(yè)還處在初創(chuàng)階段，沒(méi)有復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，管理起來(lái)非常容易。但華為不同，從研發(fā)到生產(chǎn)制造，從銷(xiāo)售到售后服務(wù)，產(chǎn)業(yè)鏈非常完整，管理體系也極其龐大。在華為的組織架構(gòu)里面，既有研發(fā)體系、銷(xiāo)售體系、客服體系、制造體系，也有強(qiáng)大的職能體系；既有本土機(jī)構(gòu)，也有跨國(guó)機(jī)構(gòu)，華為在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部、100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)、36個(gè)培訓(xùn)中心、16個(gè)研發(fā)中心和36個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，如此完備的管理體系，在中國(guó)企業(yè)里并不多見(jiàn)。

●歷史夠長(zhǎng)

一家企業(yè)是否偉大，主要不是看它的發(fā)展規(guī)模有多大，也不看它的發(fā)展速度有多快，而是看它的發(fā)展歷史有多長(zhǎng)。華為成立于1987年，其發(fā)展歷史與GE、可口可樂(lè)、奔馳、西門(mén)子等歐美企業(yè)相比并不算長(zhǎng)，因?yàn)槭澜缙髽I(yè)五百?gòu)?qiáng)的平均壽命是40年。但是中國(guó)五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的壽命只有10年，中國(guó)企業(yè)的平均壽命只有3.9年，這樣對(duì)比起來(lái)，華為屬于歷史較長(zhǎng)的，畢竟中國(guó)改革開(kāi)放才40年。

有較長(zhǎng)歷史的企業(yè)，一定會(huì)經(jīng)歷企業(yè)生命周期的不同階段，應(yīng)對(duì)過(guò)各種各樣的挑戰(zhàn)，其商業(yè)模式、管理體系、組織能力等，在經(jīng)受了市場(chǎng)的諸般檢驗(yàn)后不斷完善，也積累了很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

●實(shí)力夠強(qiáng)

華為的實(shí)力主要體現(xiàn)在，中國(guó)人第一次用市場(chǎng)法則，在高科技產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域、在硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)中勝過(guò)西方高科技企業(yè)。根據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）公布的數(shù)據(jù)，華為在2018年提交了5405份專利申請(qǐng)，超過(guò)了高通和英特爾，首次位居全球第一。無(wú)論在收入規(guī)模、國(guó)內(nèi)外收入占比、技術(shù)實(shí)力，還是人才結(jié)構(gòu)、企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展前景等方方面面，都稱得上一家真正意義的全球化企業(yè)，位列世界五百?gòu)?qiáng)也是實(shí)至名歸。

可以說(shuō)，華為創(chuàng)造了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)高速成長(zhǎng)和邁向國(guó)際的奇跡。正因?yàn)槿A為上述過(guò)人之處，無(wú)論什么行業(yè)、處在什么階段、什么規(guī)模的企業(yè)，都能在華為身上找到值得學(xué)習(xí)和借鑒的地方。因此，學(xué)習(xí)和復(fù)制華為的成功之道，意義非凡。

不要神化華為

縱觀國(guó)內(nèi)外眾多優(yōu)秀企業(yè)，其成功經(jīng)驗(yàn)無(wú)非兩點(diǎn)：一是選擇做正確的事，順應(yīng)時(shí)勢(shì)，把握好戰(zhàn)略方向；二是把正確的事做到極致，打造強(qiáng)大的組織能力。筆者認(rèn)為，華為之所以成功，上述兩方面因素皆備。

●環(huán)境與時(shí)勢(shì)的造就

環(huán)境與時(shí)勢(shì)的造就是華為成功的第一個(gè)因素。首先，華為地處中國(guó)改革開(kāi)放的最前沿——深圳，有著國(guó)內(nèi)獨(dú)一無(wú)二的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)環(huán)境，平安、招商局、華潤(rùn)、華僑城、萬(wàn)科、比亞迪、中興、大疆、華大基因等都誕生在這里，所以華為的成功離不開(kāi)深圳的發(fā)展環(huán)境。其次，改革開(kāi)放后，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，通信技術(shù)進(jìn)步，給華為提供了很好的發(fā)展機(jī)會(huì)。

●向先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)的結(jié)果

出色的組織能力是華為成功的第二個(gè)因素，這是華為自身努力的結(jié)果。英國(guó)蘭開(kāi)斯特大學(xué)管理學(xué)院的一位教授曾談到，華為不過(guò)是走在西方企業(yè)曾經(jīng)走過(guò)的路上。任正非聽(tīng)了這個(gè)評(píng)價(jià)后，認(rèn)為這個(gè)教授的觀點(diǎn)非常有洞察力。因此有人認(rèn)為，華為的成功，是中國(guó)人第一次學(xué)習(xí)應(yīng)用西方組織管理技術(shù)，結(jié)合本土實(shí)際，在高科技領(lǐng)域所取得的成功。所以，華為并不神秘，它的成功并沒(méi)有所謂獨(dú)門(mén)秘訣，不要將它神化了。

雖然華為在管理和技術(shù)上已經(jīng)位居中國(guó)企業(yè)前列，但與國(guó)際一流企業(yè)相比還是有較大差距的，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

●組織效能有待提升

任正非曾公開(kāi)表示：“雖然我們?cè)诠芾砩弦呀?jīng)很好了，但和愛(ài)立信這樣的國(guó)際公司相比，多了2萬(wàn)管理人員，每年多花40億美元管理費(fèi)。所以我們還在不斷優(yōu)化組織和流程，提升內(nèi)部效率?！备鶕?jù)華為公司年報(bào)，2018年華為18萬(wàn)員工貢獻(xiàn)了7212億元的營(yíng)收，人均產(chǎn)值為400萬(wàn)元。蘋(píng)果2018財(cái)年的總營(yíng)收為2656億美元（約18209億人民幣），蘋(píng)果的員工總數(shù)為13.2萬(wàn)人，人均產(chǎn)值為1379萬(wàn)元。微軟2018財(cái)年?duì)I收為1103億美元（約7562億人民幣），員工總數(shù)超過(guò)12萬(wàn)人，人均產(chǎn)值為630萬(wàn)元?？梢?jiàn)，華為在組織效能方面還有很大的成長(zhǎng)空間。

●核心科技需要加強(qiáng)

華為每年在技術(shù)研發(fā)上投入了大量的人力、物力，也取得了不俗的成績(jī)，但在一些核心技術(shù)研究上還有待加強(qiáng)，比如作為備胎的海思芯片和鴻蒙操作系統(tǒng)，仍有待市場(chǎng)的進(jìn)一步檢驗(yàn)。在基礎(chǔ)理論研究方面，華為也還有進(jìn)步的空間，2016年在全國(guó)科技創(chuàng)新大會(huì)上任正非指出：華為現(xiàn)在的水平尚停留在工程數(shù)學(xué)、物理算法等創(chuàng)新層面，尚未真正進(jìn)入基礎(chǔ)理論研究，關(guān)于大流量、低時(shí)延的理論還未創(chuàng)造出來(lái)，華為自身亦有前途茫茫之感。

為什么學(xué)不會(huì)華為

許多企業(yè)在學(xué)習(xí)華為的過(guò)程中走入誤區(qū)，甚至鬧出不少笑話，徒讓人感嘆沒(méi)有華為的“命”，卻得了華為的“病”。

●照搬照抄

有不少企業(yè)將華為的管理模式奉為圭臬，不考慮行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、企業(yè)性質(zhì)等實(shí)際情況，盲目照搬照抄。比如，華為員工的高薪和全員持股源自于通信行業(yè)的高利潤(rùn)率，如果你的企業(yè)處在一個(gè)低毛利的行業(yè)，學(xué)華為的高薪是不理性的；如果你的企業(yè)只有幾百號(hào)人，就不要去學(xué)華為的流程化管理、IPD管理；如果你的企業(yè)還在生死線上掙扎，就不要去學(xué)華為的企業(yè)文化建設(shè)。曾有企業(yè)想花重金引進(jìn)華為的任職資格體系，且不論價(jià)位合不合理，單是其管理基礎(chǔ)與企業(yè)文化就與華為大相徑庭，引進(jìn)華為的任職資格體系根本無(wú)法落地。

學(xué)習(xí)華為，要把它放在時(shí)空中來(lái)觀察?，F(xiàn)在的華為已是世界級(jí)的大企業(yè)，其他企業(yè)要學(xué)的話，也要學(xué)華為跟自己狀態(tài)差不多的階段，看華為在那個(gè)階段是怎么做的，是怎么突破的，這樣才有價(jià)值，才能落地。

●盲人摸象

在談到學(xué)習(xí)華為時(shí)，很多企業(yè)就像盲人摸象，缺乏全面系統(tǒng)的思維。比如有的企業(yè)推崇學(xué)華為的末位淘汰、奮斗者文化，卻不知這些制度和文化背后是有高薪機(jī)制支撐的。有一家企業(yè)組織高管去華為參觀學(xué)習(xí)，中層干部聽(tīng)到華為的高薪羨慕得不得了，悄悄對(duì)比一下自己的工資，感覺(jué)那只能叫“余額”，于是就對(duì)自家公司產(chǎn)生了很多不滿；而這家公司的老板則特別喜歡華為的批評(píng)與自我批評(píng)，考察回來(lái)之后，晚上10點(diǎn)董事長(zhǎng)組織高管開(kāi)展批評(píng)和自我批評(píng)，一直持續(xù)到凌晨3點(diǎn)鐘，結(jié)果變成了批斗會(huì)。有兩名高管覺(jué)得很委屈，第二天就提出辭職。如果采用這樣片面甚至斷章取義的方式來(lái)學(xué)習(xí)華為，很容易變成東施效顰。

應(yīng)該學(xué)習(xí)華為什么

中國(guó)企業(yè)要向華為學(xué)習(xí)的東西很多，既有思想層面的，也有機(jī)制層面的，還有具體方法層面的。機(jī)制、方法層面的內(nèi)容在管理學(xué)教科書(shū)上就可以學(xué)到，為什么華為能夠取得這么大的成就而其他企業(yè)卻誤入歧途呢？筆者認(rèn)為，還是因?yàn)樗枷雽用娉隽藛?wèn)題。學(xué)習(xí)華為，最重要的是學(xué)它的管理思想，這也是華為成功的精髓所在。讓中層和人力資源工作者去學(xué)華為只能是本末倒置，最應(yīng)該學(xué)習(xí)華為的是企業(yè)的創(chuàng)始人、老板和CEO?？偨Y(jié)起來(lái)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該向華為學(xué)習(xí)以下管理思想：

●堅(jiān)守常識(shí)

陳春花教授認(rèn)為，華為成功的秘密在于堅(jiān)守管理常識(shí)，踐行管理常識(shí)。很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利的原因也正在于或標(biāo)新立異，或葉公好龍，或見(jiàn)異思遷，或鼠目寸光。華為的管理理念，如以客戶為中心、以?shī)^斗者為本等，非常樸實(shí)，邏輯嚴(yán)謹(jǐn)，不嘩眾取寵，不盲目追逐發(fā)展速度。其實(shí)華為的秘訣就是實(shí)踐了商業(yè)的本質(zhì)。所以，與其研究華為，還不如研究商業(yè)的本質(zhì)，而商業(yè)的本質(zhì)其實(shí)并不復(fù)雜。

●尊重人才

人才很重要，但是真正重視人才的企業(yè)并不多。華為對(duì)人才的尊重是實(shí)實(shí)在在的，主要體現(xiàn)在以?shī)^斗者為本：一是舍得給員工高工資；二是不讓“雷鋒”吃虧，給在偏遠(yuǎn)、艱苦地區(qū)工作的員工更高的工資待遇；三是給有能力的人提供舞臺(tái)。許多企業(yè)雖然成立了很多年，但其管理方式還停留在老板“一言堂”的階段。而華為已經(jīng)走上了集體領(lǐng)導(dǎo)制的道路，并用輪值董事長(zhǎng)制解決了高管人才流失問(wèn)題，強(qiáng)有力地保證了戰(zhàn)略與執(zhí)行力的一致，最大程度地做到了決策體系的動(dòng)態(tài)平衡。

●系統(tǒng)思考

很多企業(yè)在解決管理問(wèn)題時(shí)，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，缺人就招人，能力不足就培訓(xùn)……而華為注重從機(jī)制層面系統(tǒng)性地解決問(wèn)題。比如在人力資源管理方面，華為有四大法寶：?jiǎn)T工持股與人力資本合伙人制度，以價(jià)值評(píng)價(jià)為核心的價(jià)值管理體系，以?shī)^斗者為本的持續(xù)激活機(jī)制，基于任職資格的培訓(xùn)與能力發(fā)展系統(tǒng)。正因?yàn)橛辛诉@種系統(tǒng)思維，才使得華為能夠從根源上去解決某些問(wèn)題，而不像很多企業(yè)那樣，問(wèn)題年年改，問(wèn)題年年有。華為可以用兩年的時(shí)間去做《基本法》，就是為了把頂層設(shè)計(jì)做好，把首要問(wèn)題解決好，之后再去進(jìn)行人力資源方面的變革。正因?yàn)闇?zhǔn)備工作如此充分，所以一旦決策，一旦啟動(dòng)變革，就高效、堅(jiān)定、義無(wú)反顧地邁向既定目標(biāo)。

●開(kāi)放學(xué)習(xí)

華為能夠取得今天的成績(jī)，與其十幾年來(lái)認(rèn)認(rèn)真真學(xué)習(xí)先進(jìn)管理理念不無(wú)關(guān)系。三十多年來(lái)，華為“借外腦”付出的咨詢費(fèi)累計(jì)達(dá)300億人民幣以上，這種投入不但快速地縮短了華為與世界先進(jìn)企業(yè)的差距，而且拓展了新業(yè)務(wù)。

●居安思危

在華為以狼性文化為主導(dǎo)飛速發(fā)展的同時(shí)，任正非始終強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展中要時(shí)刻存有危機(jī)意識(shí)，即“惶者才能生存”。為此，任正非用《華為的冬天》《華為的紅旗能打多久》《活下去是企業(yè)的硬道理》等多篇文章來(lái)警示員工要居安思危。正是在這樣的思想指導(dǎo)下，華為在技術(shù)研發(fā)上深謀遠(yuǎn)慮，十多年前就開(kāi)始研發(fā)芯片和操作系統(tǒng)，在中美貿(mào)易戰(zhàn)中面對(duì)美國(guó)的打壓還能奮起還擊。

●務(wù)實(shí)發(fā)展

很多企業(yè)但凡發(fā)展到一定規(guī)模之后，就會(huì)進(jìn)入金融、房地產(chǎn)這兩大領(lǐng)域，因?yàn)閬?lái)錢(qián)快。而華為是一家不涉足金融、不炒房地產(chǎn)、堅(jiān)持發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)的企業(yè)，三十年來(lái)始終以實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)、科技報(bào)國(guó)為己任，在通信裝備行業(yè)耕耘，并以通信設(shè)備為基礎(chǔ)，拓展到整個(gè)信息通信技術(shù)領(lǐng)域。在戰(zhàn)略資源的獲取和利用上，華為把戰(zhàn)略能力中心建到戰(zhàn)略資源聚集地區(qū)，踏踏實(shí)實(shí)把內(nèi)功練好，不走捷徑。

●自我批判

華為強(qiáng)調(diào)“打敗華為的是華為自己”，甘于在思想上自我批判，在自我批判中改進(jìn)。華為內(nèi)部一直有“藍(lán)軍”和“紅軍”的設(shè)置，“紅軍”做什么項(xiàng)目，“藍(lán)軍”就提反對(duì)意見(jiàn)，挑毛病。“藍(lán)軍”機(jī)制也是華為在面對(duì)不確定性創(chuàng)新時(shí)的一種戰(zhàn)略選擇和組織措施。2018年，華為內(nèi)部通報(bào)，因“部分經(jīng)營(yíng)單位發(fā)生了經(jīng)營(yíng)質(zhì)量事故和業(yè)務(wù)造假行為”，對(duì)主要責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)責(zé)：任正非罰款100萬(wàn)，郭平罰款50萬(wàn)，徐直軍罰款50萬(wàn)，胡厚崑罰款50萬(wàn)，李杰罰款50萬(wàn)。在華為內(nèi)部的人力資源2.0總綱第二期研討班上，從管理層到基層，華為的員工給任正非提出不少批判和意見(jiàn)，形成了“十宗罪”。從任正非本人的“過(guò)于強(qiáng)勢(shì)”到公司管理中的一些不合理制度，“應(yīng)有盡有”。這些都是華為善于自我批判的體現(xiàn)，在國(guó)內(nèi)企業(yè)中絕無(wú)僅有。

中國(guó)企業(yè)要成為偉大的企業(yè)，缺乏的不是“術(shù)”，而是“道”；不是“術(shù)”不精，而是“道”不深。當(dāng)企業(yè)不堅(jiān)守初心，熱衷于賺“快錢(qián)”“熱錢(qián)”，甚至賺“黑心錢(qián)”時(shí)，這樣的企業(yè)能走得更遠(yuǎn)嗎？所以，企業(yè)在學(xué)習(xí)華為時(shí)，更要學(xué)其逆境中不氣餒、順境中不狂躁的品格。

作者 凱洛格咨詢集團(tuán)合伙人