何欣

上期談到項(xiàng)目總（“管營(yíng)銷”型項(xiàng)目總、“管全盤”型項(xiàng)目總）的具體培養(yǎng)策略。那么我們?cè)鯓硬拍芨鶕?jù)不同公司的不同業(yè)務(wù)特性進(jìn)行課程和交付形式的設(shè)計(jì)呢？這個(gè)部分的行業(yè)差異很大，但筆者仍嘗試著將三個(gè)驅(qū)動(dòng)要素抽取出來，稱為項(xiàng)目總“三位一體” 的培養(yǎng)策略。

以領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的“全面”要素

對(duì)于管理人員培養(yǎng)來說，如果事先能有個(gè)“模子”，則有了對(duì)標(biāo)的意義，當(dāng)然我們可以讓學(xué)員直接向優(yōu)秀管理者對(duì)標(biāo)，但純粹的人際學(xué)習(xí)主觀性太大，如果能夠整合出一個(gè)培養(yǎng)框架，在設(shè)計(jì)課程的時(shí)候 “邊界”則會(huì)更加明顯。比如，當(dāng)我們知道了戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)三個(gè)框架，那么相關(guān)的課程圍繞這三個(gè)框架進(jìn)行就會(huì)更加體系化，避免產(chǎn)生偏差。這種項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)方式比較常見，不少企業(yè)以領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型作為項(xiàng)目總培養(yǎng)內(nèi)容的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)（見表1、表2），這也是素質(zhì)模型設(shè)計(jì)的初衷之一。

表1 A企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型（樣例）

圖1 項(xiàng)目總的一流精品課程邏輯

上述樣例主要凸顯設(shè)計(jì)內(nèi)容框架的過程，具體實(shí)施過程中還涉及案例學(xué)習(xí)、外部參訪、在線學(xué)習(xí)、翻轉(zhuǎn)課堂等執(zhí)行細(xì)節(jié)，暫不詳述。

以精品課程為驅(qū)動(dòng)的“視野”要素

在一些企業(yè)里，其所謂的“課程體系”實(shí)際上指的是純課程本身，不含行動(dòng)學(xué)習(xí)、參觀交流、在線學(xué)習(xí)等交互要素。筆者在參加人力資源峰會(huì)時(shí)，有一位HRD曾經(jīng)問過這樣一個(gè)問題：“我們公司的項(xiàng)目總級(jí)別比較高，都納入了集團(tuán)的管理團(tuán)隊(duì)，而且單項(xiàng)目業(yè)務(wù)產(chǎn)值很高，管控幅度很大；同時(shí)，由于我們的內(nèi)部企業(yè)大學(xué)是非強(qiáng)制性的、由管理人員自選上課的，所以我們?cè)谒伎?，如何才能提升課程的高度，做出精品或爆品課程體系，吸引大家來報(bào)名學(xué)習(xí)，您有什么建議呢？”

表2 制定整體課程系統(tǒng)（樣例）

表3 第一階段：項(xiàng)目總運(yùn)營(yíng)六力（示例）

表4 第二階段：圍繞業(yè)務(wù)六力的項(xiàng)目總培養(yǎng)（示例）

面對(duì)項(xiàng)目總在公司級(jí)別很高、自選參與培訓(xùn)的狀況，我們是可以在課程本身做一些文章從而產(chǎn)生一些精品、爆品課程的。筆者以某企業(yè)實(shí)踐為案例（見圖1），聊聊如何從深度、寬度、高度三個(gè)角度加強(qiáng)項(xiàng)目總的精品課程體系打造。

在圖1這個(gè)案例模型里，筆者把項(xiàng)目總的課程按照深度、寬度、高度分為三類，尤其適合級(jí)別比較高的項(xiàng)目總培訓(xùn)。

所謂深度，就是加強(qiáng)項(xiàng)目總對(duì)公司整體業(yè)務(wù)模式的了解，包括前臺(tái)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、公關(guān)等，也包括后臺(tái)的人力、財(cái)務(wù)、風(fēng)控等，從整體上加深項(xiàng)目總對(duì)整個(gè)公司業(yè)態(tài)操盤的理解。級(jí)別較高的項(xiàng)目總，他們的下一步往往是公司副總裁或同類級(jí)別高管，會(huì)逐漸走到公司綜合管理的道路上，而他們?cè)裙芾淼捻?xiàng)目比較單一，管控類型也比較窄，需要為了未來的成長(zhǎng)做好全盤鋪墊。像這樣的業(yè)務(wù)特性課程，雖然講的是業(yè)務(wù)，但加強(qiáng)了深度，會(huì)直接請(qǐng)各個(gè)條線的一把手親自授課，確保課程質(zhì)量，比他們剛剛?cè)肼殨r(shí)接觸到的入門級(jí)課程要深入得多，每門課程都會(huì)展開，詳述來龍去脈，從老板的視角充分剖析，堪稱企業(yè)內(nèi)部的“EMBA”。

所謂寬度，是從公司未來面對(duì)外部環(huán)境的多元化、市場(chǎng)化、互聯(lián)網(wǎng)+的沖擊等角度來思考的。作為高管級(jí)別的項(xiàng)目總，他們?nèi)粘Ｖ饕?fù)責(zé)的是自己管轄的項(xiàng)目，但整個(gè)公司除了內(nèi)部治理之外，都在面臨外部環(huán)境的新變化、新沖擊，因此學(xué)習(xí)這類內(nèi)容，讓自己拓寬視野，從而帶來運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目、生意模式的新思考是非常有必要的。這部分課程可以結(jié)合本業(yè)務(wù)生態(tài)，如零售、地產(chǎn)、金融、制造等進(jìn)行橫向拓展，比如《互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)》《業(yè)務(wù)創(chuàng)新》《新興業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理》等相關(guān)課程，能使得項(xiàng)目總在管控本業(yè)務(wù)體系的同時(shí)充分結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)思維、跨行業(yè)視野來思考生意模式、業(yè)務(wù)打法。

所謂高度，主要是從外部專家、創(chuàng)業(yè)者提供的課程角度思考。可以分為兩個(gè)維度：著名院校專家、三類實(shí)戰(zhàn)大咖（創(chuàng)業(yè)者、天使投資人、行業(yè)研究者）。像中歐商學(xué)院、長(zhǎng)江商學(xué)院的教授，雖然長(zhǎng)期從事研究工作，但其具有一定的專業(yè)高度，掌握很多行業(yè)研究的案例，他們的課程可以較好地提升項(xiàng)目總的視野高度。如果主題契合，還可以啟發(fā)更多思考。而三類實(shí)戰(zhàn)大咖是從商業(yè)實(shí)踐的角度來思考，比如類似摩拜、ofo公司的創(chuàng)業(yè)者，他們來給項(xiàng)目總授課，可以分享他們是如何發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、如何判斷市場(chǎng)的。商業(yè)的本質(zhì)是一樣的，一個(gè)外部創(chuàng)業(yè)者的快速成長(zhǎng)和一個(gè)內(nèi)部新項(xiàng)目、新區(qū)域、新產(chǎn)品線的成長(zhǎng)有異曲同工之妙，都要面對(duì)外部的市場(chǎng)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以具有良好的借鑒意義，這也是一種“向外看”。而天使投資人，類似熊曉鴿、李開復(fù)、毛大慶，他們可以從為什么要投一個(gè)項(xiàng)目開始，與高管級(jí)別的項(xiàng)目總分享自身投資、產(chǎn)品定位的經(jīng)驗(yàn)，這與運(yùn)營(yíng)一個(gè)利潤(rùn)單元非常相似。至于行業(yè)研究者，比如金錯(cuò)刀、吳曉波，可以從自身對(duì)行業(yè)多年的市場(chǎng)化研究分享對(duì)不同行業(yè)觀察的思路，相當(dāng)于大型的案例課程。這些研究者不僅善于思考，而且他們渠道眾多，必要時(shí)還能幫助公司高管在生意聯(lián)動(dòng)上牽線搭橋。

高度、寬度、深度共同推動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目總業(yè)務(wù)視野的提升，對(duì)于提升高級(jí)別項(xiàng)目管理者的學(xué)習(xí)熱情，打造內(nèi)部精品、爆品課程有著極強(qiáng)的實(shí)踐意義。

以關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力為中心的“聚焦”要素

這種驅(qū)動(dòng)方式非常適合以營(yíng)銷、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)為主打的公司，強(qiáng)調(diào)前臺(tái)、營(yíng)銷為王，在設(shè)計(jì)方案時(shí)一切圍繞項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵能力入手，以實(shí)戰(zhàn)為主，混編學(xué)習(xí)模式，要求設(shè)計(jì)者與業(yè)務(wù)單元詳細(xì)溝通，調(diào)配有效資源，否則將很難完成課程的設(shè)計(jì)。以下給大家舉一個(gè)企業(yè)實(shí)踐樣例，也是分為兩個(gè)階段，首先由培訓(xùn)管理者到一線調(diào)研，根據(jù)研討結(jié)論分析、設(shè)計(jì)出“項(xiàng)目總運(yùn)營(yíng)六力”；然后根據(jù)六力的要求，和包括總裁在內(nèi)的管理團(tuán)隊(duì)討論、調(diào)配公司內(nèi)部資源，設(shè)計(jì)并支撐起整個(gè)以業(yè)務(wù)能力為主打的項(xiàng)目總培養(yǎng)混編項(xiàng)目（見表3、表4）。

表5 “總部+區(qū)域”雙階段培養(yǎng)項(xiàng)目總（樣例）

圖2 一、二級(jí)人才池打造（樣例）

同樣，上述樣例主要凸顯設(shè)計(jì)內(nèi)容框架的過程，具體執(zhí)行的細(xì)節(jié)還有很多分工和交付項(xiàng)。比如業(yè)務(wù)能力聚焦式的驅(qū)動(dòng)方法，對(duì)培訓(xùn)管理者密聯(lián)業(yè)務(wù)的要求很高，需要深入理解業(yè)務(wù)，同時(shí)還需要各業(yè)務(wù)部門的配合，因此必須密聯(lián)“管理者承諾”，才能取得預(yù)期的效果。

項(xiàng)目總培養(yǎng)需協(xié)同作戰(zhàn)

關(guān)于項(xiàng)目總的培養(yǎng)，筆者認(rèn)為在兩種情況下需要總部與區(qū)域間的協(xié)同。第一，是將一個(gè)完整的項(xiàng)目總培養(yǎng)切分為總部階段+區(qū)域階段，這就需要兩點(diǎn)之間的人員、資源協(xié)同；第二，是在某些大型公司里，項(xiàng)目總暫時(shí)還未被列入集團(tuán)高管，只能算是一線管理人員，比如公司有300多個(gè)項(xiàng)目，如果項(xiàng)目總?cè)康娇偛颗嘤?xùn)，那對(duì)業(yè)務(wù)的驚擾之大，以及總部精力的捉襟見肘是顯而易見的，這時(shí)就需要總部與區(qū)域之間的協(xié)同。

對(duì)于第一種情況，筆者建議總部重點(diǎn)培養(yǎng)項(xiàng)目總的“團(tuán)隊(duì)管理+標(biāo)準(zhǔn)化管控+公司戰(zhàn)略”三部分能力，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)管理屬于領(lǐng)導(dǎo)力范疇，可以通過打通業(yè)務(wù)而存在，標(biāo)準(zhǔn)化管理屬于總部對(duì)全集團(tuán)的要求，也可以由總部來實(shí)施；區(qū)域則重點(diǎn)培養(yǎng)項(xiàng)目總的“業(yè)務(wù)管理+區(qū)域戰(zhàn)略”兩部分能力，這樣就可以各取所長(zhǎng)，通過“總部+區(qū)域”兩段，完成對(duì)項(xiàng)目總的培養(yǎng)過程（見表5）。

對(duì)于第二種協(xié)同情況，筆者建議做好一、二級(jí)人才池。對(duì)于區(qū)域的二級(jí)人才池，由區(qū)域自定選拔及培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，將優(yōu)秀人員推薦到總部，進(jìn)入一級(jí)人才池，納入總裁關(guān)注的視野，這樣就聯(lián)動(dòng)形成一、二級(jí)人才池機(jī)制（見圖2）。

如果項(xiàng)目總數(shù)量眾多，建議采用一、二級(jí)人才池機(jī)制，由區(qū)域先對(duì)轄區(qū)內(nèi)所有項(xiàng)目總進(jìn)行常規(guī)培訓(xùn)，然后通過評(píng)審、績(jī)效考核等，選出優(yōu)秀的項(xiàng)目總進(jìn)入總部人才池、雙線儲(chǔ)備總，這樣就在一家大型的集團(tuán)公司完成了管理干部的雙線培養(yǎng)機(jī)制并且互為補(bǔ)充，也為管理干部的成長(zhǎng)帶來更多的發(fā)展激勵(lì)。

作者 碧桂園集團(tuán)原營(yíng)銷學(xué)院院長(zhǎng)