陳子讓

無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，干部選拔都是干部管理體系的重中之重，選拔什么樣的干部代表著一個組織的文化導向，干部選得好不好影響著一個企業(yè)的未來，制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

干部選拔重于培養(yǎng)，甚至可以說干部選拔是最大的激勵，從實踐一線選拔干部，從成功團隊中選拔干部，能夠較好地保證選對干部的概率。同時，干部的行為具有穩(wěn)定性，他們過往的行為表現(xiàn)往往在很大程度上決定其未來的行為。

《資治通鑒》中有這樣一句話：“君子挾才以為善，小人挾才以為惡。挾才以為善者，善無不至矣；挾才以為惡者，惡亦無不至矣。”因此，國有企業(yè)在人才的選拔過程中，政治與業(yè)績雙重導向的趨勢愈加明顯，而且在面向市場多元化選擇人才的同時，也越來越重視自身人才梯隊的建設，越來越注重引入科學的綜合性測評體系，而能上能下、動態(tài)選拔任用干部也漸成常態(tài)。

趨勢一：選拔標準更加強調政治與業(yè)績雙重導向

“自古昔以來，國之亂臣、家之敗子，才有余而德不足，以至于顛覆者多矣?！碑斚略趪蟾刹窟x拔過程中，政治合格往往是選拔的第一標準。政治上過硬就是要堅決做到“兩個維護”，全面貫徹執(zhí)行黨的理論和路線方針政策，積極貫徹落實黨中央的重大決策部署。

在工作業(yè)績方面主要關注以下三方面的內容：一是關注業(yè)績導向。主要圍繞年度部門關鍵業(yè)績指標的完成情況，在此基礎上，結合各單位的業(yè)務特性，關注不同的評價側重點。二是關注行業(yè)領先。以專業(yè)評價或體系評估為依據(jù)，強調同行對標與競爭。三是關注價值增量。在業(yè)績目標完成的基礎上，關注經營業(yè)績及工作成效的增加值，強調自身的進步與成長。

例如中國運載火箭技術研究院（航天一院）在領導人員的選拔中突出政治標準與業(yè)績導向。航天一院近年來在型號研制工作方面上的成績突出，“天宮一號”“神舟八號”“神舟九號”“神舟十號”“天宮二號”的成功發(fā)射奠定了中國航天強國的地位。支撐中國航天卓越工作成就的背后正是一支強有力的干部隊伍，而這支干部隊伍之所以能夠擁有較強的戰(zhàn)斗力，根源就在于其干部選拔體系，即政治標準是干部選拔的第一標準，為型號研制成功提供了重要的人才保證；同時，充分重視人才的技術專長，在保證政治合格的前提下，技術領導需優(yōu)先選拔技術尖子。這樣既能保證干部隊伍體系政治路線方向的正確，又能真抓實干獲得成果。

干部要求既講政治又講科技創(chuàng)新。從這個信念出發(fā)，航天一院推行了一系列的措施，主要如：（1）保證科研時間，盡可能讓技術專家專心于研究、設計工作；（2）政治工作實施“兩改”，即研究室支部由領導作用改為保證、組織和協(xié)調作用，研究室政治委員改為政治指導員；（3）發(fā)揚技術民主，技術問題不需要經過支部討論，由技術人員充分討論，既要發(fā)揚技術民主，又要實施技術責任制；（4）技術尖子當班長，徹底改變科研單位干部的結構配置。

趨勢二：干部人才呈現(xiàn)出內外部相結合的多樣化來源

堅持五湖四海、任人唯賢，廣開進賢之路?！爸翁煜抡?，用人非止一端，故取士不以一路?！痹絹碓蕉嗟膰蟛粌H注重在企業(yè)內部破格提拔干部，也越來越注重從社會上吸納優(yōu)秀的成熟管理人才。人選來源渠道的拓寬，更有利于好中選優(yōu)、優(yōu)中選強。正所謂，“凡用人之道，采之欲博，辨之欲精，使之欲適，任之欲?！?。

如航天一院突破年輕干部任職年限，重點考慮干部的經驗和能力的歷練，敢于對年輕干部“壓擔子”，促進其快速成長。20 世紀 80年代末到 90 年代初，航天一院面臨“文革”前畢業(yè)參加工作的專業(yè)技術人員大批量退休的局面，同時在出國熱、經商潮以及傳統(tǒng)論資排輩思想的沖擊下，人才隊伍一度青黃不接。為此，航天一院提出大膽起用優(yōu)秀青年人才，充實型號研制關鍵崗位的舉措。航天一院破格評聘了一批“小高工”，單獨為 35 歲以下的青年人才開辟通道，特別優(yōu)秀的人才被評為高級工程師。這一激勵培養(yǎng)人才的機制培養(yǎng)了一支干部隊伍，其中有不少人如今已成為型號領軍人物、省部級領導干部、院士專家。

國電投資本控股有限公司從外部引進市場化職業(yè)經理人的做法也值得借鑒。國電投資本控股有限公司優(yōu)先在其下屬市場化程度高、發(fā)展成熟的期貨公司及信托公司中開展職業(yè)經理人試點，在信托及期貨公司取得較好效果后，后期逐步推廣到其他相關子公司。

該公司職業(yè)經理人崗位的設置，根據(jù)下屬公司的資產規(guī)模及發(fā)展階段設置不同的職業(yè)經理人人數(shù)。如期貨公司資產規(guī)模只有十幾億元的，其領導團隊設置為一位總經理，兩位副總經理；而租賃公司資產規(guī)模達到數(shù)百億元的，其領導團隊設置為一位總經理，三位副總經理。

公司本部及下屬公司中層以上人員以及外部市場化成熟管理人才都可自愿報名進行職業(yè)經理人的資格認定，只有獲得職業(yè)經理人資格的人員才能參與職業(yè)經理人崗位的競聘。只要被聘任為職業(yè)經理人，即可按照市場化對標要求與公司簽訂經營業(yè)績責任書，完全按照市場化方式付薪和考核。

上述幾則案例說明，隨著國企市場化機制建設的深入推進，國企干部用人制度正在打破一些條條框框的限制，優(yōu)化干部用人結構，廣泛吸納各種管理人才，促進國企提質增效。航天一院破格提拔年輕干部，一方面使得有能力的年輕干部得到重任，“壓擔子”加快其成長；另一方面也有助于建立合理的干部梯隊結構，為中國航天的可持續(xù)發(fā)展提供強有力的人才保障。

雖然國企內部培養(yǎng)的人才忠誠度比較高，且對企業(yè)的文化及管理風格比較認同，但國企并不能培養(yǎng)其所需的所有人才，還需廣泛吸納各種人才，才能有助于快速彌補企業(yè)發(fā)展中的一些短板。國電投資本控股有限公司廣泛引進社會化職業(yè)經理人，從其實際效果來看，其做法大大提升了企業(yè)效益，給企業(yè)發(fā)展帶來了活力。

趨勢三：干部人才梯隊培養(yǎng)為選拔任用提供可靠基礎

目前大多數(shù)國企中層干部都來自“60后”“70 后”“80 后”，“90 后”的比例尚少。隨著時間的推移，干部隊伍的平均年齡持續(xù)增大，這將對企業(yè)管理決策和生產經營產生不利影響。為應對未來的干部人才短缺，能夠在關鍵崗位空缺的時候選拔出企業(yè)所需的干部，就需要系統(tǒng)構建干部的人才梯隊，在現(xiàn)任的高層、中層干部外，建立起相應的高層及中層后備人才梯隊。

航天工程是個復雜的系統(tǒng)，總設計師、總指揮級別人才的培養(yǎng)是一個長期的過程，必須有完整的人才梯隊，而研制項目經歷是知識結構與能力的儲備，也是人才梯隊建設的關鍵。

航天一院航天型號“兩總”體系要求，成為型號總設計師前必須有副總設計師特別是總體部技術副總設計師的任職經歷。這一崗位對技術的要求較為全面，需要全面熟悉型號的總體研制情況。在此基礎上，再經過完整型號研制過程的磨煉，才能勝任總設計師崗位。

具體來說，其關鍵的任職資格條件是，“較完整地參加過一個相關型號的研制或參加過兩個以上相關型號主要研制階段，有豐富的型號研制實踐經驗。一般需擔任型號副總設計師兩年以上”。同樣，型號總指揮人才要從有型號副總指揮或型號副總設計師職務經歷的人員中選拔，而同時具有研究室主任經歷和型號副總設計師經歷的人員往往是型號總指揮選拔的首選條件。

可以看出，無論是國企還是民企，行業(yè)領軍人才都是極其稀缺的。一個優(yōu)秀的行業(yè)領軍人才往往能夠帶動一個領域的突破，提升企業(yè)的整體實力以及增強企業(yè)的品牌影響力。而行業(yè)領軍人才的獲取又非常不易，因此企業(yè)內部提前建設好這樣的人才梯隊是必不可少的條件。航天一院有計劃地安排人才成長所需的項目實踐經歷，使得人才真正得到實戰(zhàn)歷練，為選拔頂級人才提供了豐沃的人才土壤。

趨勢四：選拔方式越來越注重引入科學的綜合性測評

國企干部競爭性選拔中雖然有科學的評價標準，但印象分和人情分難以避免。那些口才好、現(xiàn)場感染力強的干部往往能取得較好的成績，而部分只會干不會說、語言表達能力較弱的干部處于劣勢，在一定程度上影響了對能力和崗位適應性的考察。

同時，在國企干部“任命制”的慣性思維下，競爭性選拔觀念在企業(yè)扎根不深，而開展這項工作則會消耗大量的時間和資源，也使得部分企業(yè)難以經常運用這種選拔方式，而習慣性地選擇組織或個人提名的方式以簡化流程。

近年來，部分先進國企在人才選拔中創(chuàng)新選拔方式，引入科學的綜合性測評手段，大大提升了干部選拔的成功率。

航天一院借用航天型號研制技術狀態(tài)管理模式，對領導干部選拔設計了科學的“初樣、試樣、測評檢驗”綜合測評手段。

一是細化考察機制，嚴把干部任職初樣關。對于組織選拔的干部，在延續(xù)傳統(tǒng)“考察測評 + 談話”的基礎上，將測評項由傳統(tǒng)的“優(yōu)、良、中、差”測評四級細化為四大項十二小項。對于競聘上崗的干部，實行“文武雙考”?！拔目肌辈捎霉P試模式，通過文件筐、論述題對干部進行理論功底測試，通過 PDP（行為特質動態(tài)衡量系統(tǒng)）測試進行性格特征測評?！拔淇肌辈捎矛F(xiàn)場答辯模式，通過隨機抽取必答題，專業(yè)評委提問的方式，對競聘人的邏輯思維、臨場應變、崗位認識、專業(yè)功底等進行多方面考察。

二是完善公信度評價機制，嚴把干部任職試樣關。采取“雙并行、一細化”?！半p并行”分為兩個層面，一是多類別評價并行，不僅評價組織選人工作的總體情況，還對年度所有新任干部進行評價；同時實現(xiàn)多層級評價并行，不僅對新任廠所級干部在院職代會上進行評價，還對院屬各單位新任中層干部在單位中干以上人員及職工、黨員代表中進行評價?！耙患毣眲t是在問卷設計上體現(xiàn)出規(guī)范和精細，對問題和建議的測評，將可能存在的問題和可能提出的建議各歸為九類，使測評具有針對性和可比性。

三是創(chuàng)新考核機制。嚴把干部任職檢驗關。按照“業(yè)績考核 + 勝任力測評”的思路對全部領導干部實施考核，并將院屬單位分為四類，分別建立勝任力評價指標，加強考核針對性。對考核結果進行全面分析，將測試結果向所在單位、個人進行反饋，明晰其改進、提高方向。

國企干部選拔“以德為先、任人唯賢、人事相宜”的干部標準是明確的，但如何在具體的選拔過程中落實是企業(yè)操作中常見的難題。航天一院在工作實踐中進行了較好的探索，在選拔方式中將多種手段相結合，選拔中及選拔后將多階段測評相銜接，確保選拔出的干部能夠符合國企干部的用人標準，并且這種全程全方位的測評也能及時幫助干部調整完善自己的管理行為，有助于干部選拔后的任職培養(yǎng)。

趨勢五：動態(tài)選拔任用漸成常態(tài)

“善用人者，必使有材者竭其力，有識者竭其謀。”對國企干部來說，最大的激勵就是用人導向正確，用好一個人能激勵一大片。只有對敢于負責、勇于擔當、善于作為、實績突出的干部大膽用起來，對不作為的干部堅決果斷調下去，才能發(fā)揮較好的榜樣作用，團結更多敢扛事、愿意做事、能干事的員工。樹立良好的榜樣還有助于讓其他干部在對照中找出差距，自動調整自己努力的方向。

在建立干部的正向激勵體系方面，建立科學的干部用人標準以及采用該標準對干部進行選拔與任免很重要，同時建立動態(tài)的干部能上能下機制也很關鍵。國企干部往往上去容易，下來比較難，這與國企管理風格、企業(yè)文化以及相應的配套舉措都密切相關。

華潤燃氣在干部能上能下的正向激勵方面就做得比較好，干部隊伍整體風清氣正，表現(xiàn)出了較強的戰(zhàn)斗力。

首先，華潤燃氣采取干部隊伍誠信合規(guī)一票否決制。借助黨中央“反四風”建設，華潤燃氣進一步加強經理人作風建設，各企業(yè)開展了專項培訓，管理團隊均簽署了誠信宣言。同時不斷加大宣傳力度，積極營造“誠信光榮、失信可恥”的良好氛圍。此外，華潤燃氣還將誠信合規(guī)建設與陽光工程結合起來，在工程造價、物資管理等關鍵領域，嚴格落實誠信合規(guī)體系，打造華潤燃氣陽光工程。

華潤燃氣認為誠信無大小，誠信是不能碰觸的高壓線，對于那些違反誠信要求的經理人，要采取一票否決制，要在全體員工中逐步形成對不誠信行為“零容忍”的組織氛圍，讓每一個員工都成為誠信合規(guī)的建設者、捍衛(wèi)者。

同時，華潤燃氣通過“3C 領導力素質模型”動態(tài)調整干部隊伍。華潤燃氣認為，經理人領導力是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、推動組織變革、提升團隊績效的關鍵。根據(jù)華潤集團經理人素質模型本地化的要求，幾年來，華潤燃氣制定了《總經理工作十要素》，編寫了《經理人領導力素質崗位化手冊》，并通過培訓、輪崗、交流等多種方式加快提升經理人的領導力。

華潤燃氣在集思廣益、充分聽取各方意見的基礎上，打造了“3C 領導力素質模型”。該模型從“發(fā)展、管控和文化”三個方面，提煉出了“戰(zhàn)略規(guī)劃、政府支持、氣源保障、無邊界、學標桿、安全運營、勇于擔當、堅忍不拔、以人為本、誠信合規(guī)”十項具有華潤燃氣個性的領導力素質，每個素質均與燃氣業(yè)務緊密結合，是做好燃氣業(yè)務、管理好企業(yè)的關鍵點，明確了華潤燃氣經理人應具備的素質、能力、價值取向以及必須遵循的行為準則。華潤燃氣把“3C 領導力素質模型”作為選拔、任用、發(fā)展和評價經理人的重要標準和依據(jù)。

“3C 領導力素質模型”不是空洞的領導力概念，而是通過總經理關鍵業(yè)務活動，變成可量化的行為。這個模型不僅是對總經理的要求，也是對每個員工的要求，做好全部十項，就是優(yōu)秀經理人，做好后七項就是優(yōu)秀員工。以“3C 領導力素質模型”作為考核內容，華潤燃氣年終對所有企業(yè)管理團隊成員、大區(qū)助理、大區(qū)總經理等十類人群共幾百人進行考核，并對每一位經理人的考核結果進行反饋，根據(jù)考核結果將考核排名靠后的經理人調崗、降職。華潤燃氣總部還會分別組織對工程、安全管理等不同序列經理人的“3C 領導力”培訓，各大區(qū)組織對各企業(yè)中層以上管理人員進行培訓。

華潤燃氣從干部作風底線、干部業(yè)績及能力素質評價多個維度立體評價干部的任職情況，這能為更加科學、準確地建設干部能上能下機制提供客觀依據(jù)。

干部能上能下是國企市場化改革的重要方向，而在國企具體實踐中能夠做到干部能上能下的并不多。這一方面是受到公司整體文化導向的制約，另一方面是缺乏科學的評價標準與評價方式。華潤燃氣通過干部選拔改革實踐，使干部能上能下成為常態(tài)，這與華潤燃氣整體的市場化文化及機制有關，同時，華潤燃氣探索出的干部評價體系也起到了非常重要的作用。

作者 華夏基石集團高級合伙人