張華強

當(dāng)不少管理者抱怨員工格局低，似乎無可救藥時，一位華為前高管的聲音振聾發(fā)聵：“舍不得給錢的企業(yè)，哪來的員工格局！”當(dāng)然，要說老板們都舍不得給錢，怕也未必，關(guān)鍵是先給還是后給。任正非對此的回答是：“我們敢于先給予，再讓他去創(chuàng)造價值。”

其實這不是什么新發(fā)明，早在2500多年前，著名思想家荀子就有過類似的主張。

從荀子的“后利”說起

《荀子·富國篇第十》中明確指出：“不利而利之，不如利而后利之之利也；不愛而用之，不如愛而后用之之功也?！币馑际钦f，不使下級得利就先從他們身上取利，不如使他們得利以后再從他們身上取利來得有利；不愛護下級而使用他們，不如愛護他們以后再使用他們更容易成功。這當(dāng)然是站在管理者角度的算計，然而這在客觀上有利于休養(yǎng)生息，調(diào)動更多人的積極性，對我們今天的人力資源管理亦不失借鑒意義。

通俗點講，荀子的“后利”說的就是有舍才有得。除了純粹利益的算計，人文因素的存在不容忽視，即“不愛而用之，不如愛而后用之之功也”。其中也包括對“舍”的認知，對“先給予”是出于逼不得已，還是出于價值認同，事關(guān)以后的合作和諧程度；是將“先給予”的對價視為投資合作的確認，還是當(dāng)做一種成本乃至施舍，直接涉及對員工的態(tài)度。如果當(dāng)做施舍，管理者高高在上，“先給予”就會像割肉、擠牙膏。既然“不愛”，這一份故作姿態(tài)的“舍得”終究難以超過員工的預(yù)期。還有些管理者擅長以“畫大餅”代替實際的給予，并常為得計于一時而沾沾自喜，不僅自以為是，還大大侮辱了員工的智商。實不足取。

荀子的“利而后利之”和任正非的“敢于先給予，再讓他去創(chuàng)造價值”，實際上都是建立在對所用之人的信任的基礎(chǔ)上。任正非所說的“錢給得多了，不是人才也可以成為人才”就體現(xiàn)了對員工的充分信任。用心理學(xué)的術(shù)語來說，就是將對勞動者的認識建立在智慧人假設(shè)之上，而不是簡單地將他們視為經(jīng)濟人。什么是智慧人？是說勞動者不僅具有回應(yīng)得失與回報的理性，而且具有只要認真努力就能將事情辦得更好的潛質(zhì)。表現(xiàn)在知識經(jīng)濟中，就是具有創(chuàng)新的智慧。對智慧人而言，先給予的信任可以產(chǎn)生增值作用。

長期以來，管理者之所以把員工的薪酬視為企業(yè)的成本，是受到社會認知的局限。在工業(yè)時代之前，競爭優(yōu)勢往往來自于重復(fù)勞動的規(guī)模效應(yīng)，人口紅利非常重要，勞動力成本越低越好，商品的價值在市場實現(xiàn)之后再支付給員工工資風(fēng)險最小。為了追求勞動力成本的低廉與供應(yīng)的充足，可以不惜搬遷工廠或者生產(chǎn)線。其競爭優(yōu)勢的獲取是在拼低——看誰的勞動力成本低。但在創(chuàng)新經(jīng)濟中，靠拼低就行不通了，獲取人口紅利不僅不能拼低，還要對智慧人博高——看誰給得多。舍得給錢，就是把成本視為投資。

智慧人的格局“基因”

企業(yè)“舍得給錢”后能不能取得積極的回報，員工有沒有相應(yīng)的格局就非常關(guān)鍵了。所謂格局，是由人性的二重性決定的：人的自然屬性決定了人需要利己，人的社會屬性決定了人需要利他，能在利己和利他的對立中找到統(tǒng)一，就叫格局。簡單說來，員工的格局就是對利益計算的層次。格局是可以提升的，提升格局就是在更高的層次上進行利益計算。

任正非曾經(jīng)調(diào)侃：“任何人都可以說是科學(xué)家，天天埋頭搞科學(xué)，不回家，就是科學(xué)家。什么都不懂只懂一件事的就叫專家?！边@種對專家、科學(xué)家定義的廣泛化就是將員工視為智慧人。換句話說，無論是普通的智慧人，還是狹義的科學(xué)家，他們智慧的基因是一樣的，基本的格局也是一致的。觀察發(fā)現(xiàn)，員工的格局與他們在企業(yè)里的工齡、履歷和教育等因素沒有必然聯(lián)系。然而，很難想象初級員工在企業(yè)經(jīng)營上會有石破天驚的構(gòu)想，一方面這些離他們太遙遠，另一方面他們也缺少經(jīng)驗。這就表明，盡管基本格局一致，層次卻有高低之別。層次的區(qū)別表現(xiàn)為空間范圍有大小，在時間上利己或者利他的預(yù)期有長短，以及享有或者掌控資源有多寡等等，彼此成正比。

員工的格局由低層次向高層次的提升，很大程度上取決于他們在職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟報酬等方面的滿足程度。企業(yè)通過各種激勵手段激活員工的欲望，可以達到放大員工格局的目的。一旦受到激勵，他們往往會自發(fā)地產(chǎn)生額外的付出。這與他們的心理預(yù)期有關(guān)：當(dāng)他們對經(jīng)濟報酬的滿足沒有達到心理預(yù)期時，當(dāng)然不滿意；剛剛達到心理預(yù)期時，只是沒有不滿意；只有在超出心理預(yù)期時，才會有額外的付出?！笆繛橹赫咚馈薄T工為多拿錢而加班，與在舍得給錢的企業(yè)中自覺加班，區(qū)別就在這里。

在傳統(tǒng)的規(guī)?；a(chǎn)中，只要員工肯為多拿錢而加班就足夠了。但在需要精益求精的創(chuàng)新經(jīng)濟中，創(chuàng)新思維不受時空限制，很難用加班不加班去考核；精益求精難以用時間去衡量，而創(chuàng)新的努力更不能局限在生產(chǎn)場所。員工即使休假、休息，也有可能產(chǎn)生解決問題的思維火花。也只有在他們有了解決問題的自覺沖動時，才會迸發(fā)、捕捉乃至迅速檢驗這樣的思維火花。

所謂“錢給的多了，不是人才也可以成為人才”，道理就在這里。在“博高”的趨勢下，工資低了，你不炒員工，員工先把你炒了。員工因為額外奉獻而得到更高更多的激勵，企業(yè)經(jīng)營成本反而是最低的。

堅持以正理企導(dǎo)向

德魯克認為，企業(yè)的目的就是創(chuàng)造顧客需要的價值。他一直強調(diào)，企業(yè)的目的在外而不在內(nèi)，就是說企業(yè)本質(zhì)上是“利他”的。但是，并不是所有的企業(yè)都能這樣做。一些假冒偽劣產(chǎn)品屢禁不止，一些企業(yè)污染環(huán)境，與監(jiān)管部門玩貓捉老鼠的游戲……不能正當(dāng)管理的企業(yè)，其員工往往也會喪失應(yīng)有的格局。只有在以正理企的前提下，“舍得給錢”才會“惠施于人，惠及自身”。

以正理企不僅體現(xiàn)在外部經(jīng)營中，同時也體現(xiàn)在內(nèi)部文化建設(shè)上，體現(xiàn)在對員工格局提升的引導(dǎo)上。當(dāng)行業(yè)環(huán)境潛規(guī)則盛行時，如果在企業(yè)內(nèi)部鼓勵或者默認潛規(guī)則，員工的格局就會萎縮。值得注意的是，華為在舍得給錢的同時，十分重視對奮斗者文化的倡導(dǎo)。

以正理企在為員工提供安心奮斗的環(huán)境的同時，實際上也提升了員工的格局——經(jīng)濟學(xué)研究表明，如果一個人相信其他人的好運意味著自己未來的前景將更好，那么其他人的相對收入改善就不會使這個人感覺很糟，即使自己需要額外付出也感到值得，因為他對自己未來的收入有更好的預(yù)期。