劉丹　黃維彪

[提要] 績效管理是確保員工完成工作任務(wù)、提高工作效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。本文在研究戰(zhàn)略解碼體系基礎(chǔ)上，將企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理有機(jī)結(jié)合，初步構(gòu)建基于戰(zhàn)略目標(biāo)的管理人員績效評價體系，并就如何改進(jìn)管理人員績效評價進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略解碼;績效評價;考核指標(biāo)

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2019年9月2日

卓越的績效管理是強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要保障。面對新的市場，企業(yè)能否抓住“以人為本”這個綱，通過建立科學(xué)、有效的激勵機(jī)制，充分調(diào)動員工的工作積極性，提升創(chuàng)新能力，已成為能夠企業(yè)快速成長、順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要課題。

一、管理人員績效評價中存在的問題

（一）績效管理目標(biāo)不明確。員工績效管理的基礎(chǔ)是目標(biāo)設(shè)定，而任何目標(biāo)都是根據(jù)組織總體戰(zhàn)略來設(shè)計的，并為達(dá)成戰(zhàn)略服務(wù)的，績效管理目標(biāo)可以被看成是戰(zhàn)略的量化過程。對員工進(jìn)行績效考評，在設(shè)計考核目標(biāo)時，往往忽略了企業(yè)戰(zhàn)略，或不能有效地將戰(zhàn)略分解，這就會導(dǎo)致績效考核目標(biāo)和戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)，甚至嚴(yán)重偏差和背離。

（二）評價體系缺乏量化指標(biāo)。制定科學(xué)、合理的指標(biāo)體系是員工績效評價工作的重中之重，傳統(tǒng)的績效評價指標(biāo)多以定性指標(biāo)為主，注重員工的工作能力、工作態(tài)度，工作熱情等方面的考核，而沒有設(shè)定具體的量化指標(biāo)，因而不能給員工提供明確的標(biāo)準(zhǔn)，無法發(fā)揮績效評價應(yīng)有的作用。

（三）以事后控制為主，缺少事前、事中控制?？冃?，從管理學(xué)角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。在傳統(tǒng)的績效管理中，績效評價注重的是評價結(jié)果的應(yīng)用，它最主要作用是決定員工的崗位績效工資和獎金。然而，科學(xué)的績效評價體系不但要注重事后控制，同時也要注重事前、事中的控制，通過制定績效評價體系，使員工時時記住自己的工作職責(zé)，起到促進(jìn)員工按規(guī)章制度工作的作用，充分發(fā)揮績效評價的控制、激勵、發(fā)展和溝通等重要功能。

針對以上問題，企業(yè)應(yīng)引入戰(zhàn)略解碼體系，利用戰(zhàn)略解碼工具，加強(qiáng)戰(zhàn)略分解與落地實(shí)施，促進(jìn)企業(yè)改革創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型升級。通過引入定量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，改進(jìn)考核手段，促使企業(yè)績效管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，并對戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行有效監(jiān)控，排除管理障礙，加強(qiáng)對管理人員工作能力的全方位檢驗(yàn)，提高績效評價管理水平。

二、企業(yè)戰(zhàn)略解碼體系

戰(zhàn)略解碼既是一種戰(zhàn)略執(zhí)行的管理工具，也是戰(zhàn)略管理重要的制度化建設(shè)內(nèi)容。企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略解碼需經(jīng)歷戰(zhàn)略共識、逐級解碼、戰(zhàn)略控制三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

戰(zhàn)略共識是提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的基礎(chǔ)，是開展戰(zhàn)略解碼工作的第一個關(guān)鍵步驟。提高戰(zhàn)略共識度就是要使企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)及各級管理人員對行業(yè)發(fā)展、企業(yè)定位及經(jīng)營目標(biāo)等戰(zhàn)略問題的認(rèn)識達(dá)成一致，最終明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)運(yùn)營原則，同時要求企業(yè)上下各層都能夠很好地理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并為之努力奮斗。

戰(zhàn)略解碼體系的第二步是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，即戰(zhàn)略逐級解碼執(zhí)行過程。這要運(yùn)用平衡記分卡從四個維度分別確定企業(yè)K1級指標(biāo)及各單位K2級指標(biāo)，作為績效考核的重要依據(jù)。通過逐級解碼確保戰(zhàn)略目標(biāo)分解到企業(yè)每一名員工。

戰(zhàn)略控制貫穿戰(zhàn)略解碼的事前、事中和事后全過程。事前控制主要包括在企業(yè)各層開展廣泛調(diào)研、組織討論和及時溝通;在執(zhí)行戰(zhàn)略和企業(yè)運(yùn)營過程中，要建立信息反饋系統(tǒng)，分析戰(zhàn)略執(zhí)行情況，對新情況、新問題及時做出調(diào)整;事后要通過企業(yè)績效管理對戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價，并作出相應(yīng)的獎懲。（圖1）

三、基于戰(zhàn)略解碼的企業(yè)績效評價體系構(gòu)建

以企業(yè)戰(zhàn)略解碼體系為依據(jù)設(shè)計績效評價指標(biāo)能夠更科學(xué)的、全面的對員工績效作出評價。在整個指標(biāo)體系中，財務(wù)指標(biāo)必不可少，同時必須清楚地認(rèn)識到，隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與許多非財務(wù)指標(biāo)的關(guān)系越來越大，因此為了更加全面、客觀地評價員工的績效，應(yīng)運(yùn)用平衡積分卡這一重要的戰(zhàn)略工具，以財務(wù)指標(biāo)為核心，將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，構(gòu)建綜合的績效評價體系。

（一）企業(yè)績效評價體系框架。構(gòu)建科學(xué)合理的KPI指標(biāo)體系，是完成績效評價的首要任務(wù)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。筆者認(rèn)為健全的績效評價指標(biāo)體系應(yīng)從縱向與橫向兩個維度進(jìn)行探索。

橫向維度主要包括財務(wù)指標(biāo)、非財務(wù)指標(biāo)、創(chuàng)新指標(biāo)等三個方面。以財務(wù)指標(biāo)為核心，有效地解決了指標(biāo)賦值不準(zhǔn)確、考核結(jié)果爭議大的難題。非財務(wù)指標(biāo)作為全面預(yù)算指標(biāo)的重要補(bǔ)充，能夠更全面、客觀地反映評價對象的經(jīng)營業(yè)績和成長情況，能夠彌補(bǔ)財務(wù)評價指標(biāo)的不足，滿足管理需要，使得業(yè)績評價更具前瞻性。創(chuàng)新指標(biāo)的建立，是對員工績效提出的更高層次的要求，能夠促使企業(yè)不斷形成新的核心競爭力，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，并且能夠激發(fā)員工的持續(xù)創(chuàng)新活力和工作熱情，鼓勵員工在認(rèn)真履行崗位職責(zé)基礎(chǔ)上，立足崗位積極創(chuàng)新，全面提升企業(yè)管理水平，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

縱向維度應(yīng)針對考評范圍的大小和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)將整個指標(biāo)體系分為三個層次：即企業(yè)整體的周期運(yùn)營績效評價指標(biāo)體系、部門運(yùn)營績效評價指標(biāo)體系、崗位工作績效評價指標(biāo)體系。這三個層次的KPI指標(biāo)，每年應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要滾動調(diào)整，日臻完善。

（二）實(shí)行全員“三掛鉤”績效考核模式。在考核方式上，實(shí)行全員“三掛鉤”的績效考核模式，即員工當(dāng)期績效與企業(yè)的綜合運(yùn)營績效評價結(jié)果、與部門的績效評價結(jié)果、與崗位的績效評價結(jié)果進(jìn)行掛鉤考核。

當(dāng)期績效工資應(yīng)兌額=當(dāng)期績效工資基數(shù)×K1×K2×K3

其中，K1：企業(yè)周期運(yùn)營績效評價系數(shù);K2：單位當(dāng)期績效評價系數(shù);K3：崗位當(dāng)期績效評價系數(shù)。工資收入不僅與個人的工作業(yè)績掛鉤，而且與團(tuán)隊(duì)、公司的業(yè)績掛鉤，有利于團(tuán)隊(duì)間的相互協(xié)作，提高了工作效率。（表1）

（三）實(shí)施崗位創(chuàng)新業(yè)績評價，推動管理水平持續(xù)提升。實(shí)施崗位創(chuàng)新業(yè)績考核，即在員工的現(xiàn)有薪酬中拿出一定比例（如30%），作為“崗位創(chuàng)新工資”基數(shù)。崗位創(chuàng)新工資的兌現(xiàn)發(fā)放，以季度為一個考核周期，采用“加法”式的正激勵機(jī)制。主要依據(jù)員工在開展創(chuàng)新工作時的付出多少、為企業(yè)創(chuàng)造價值的高低，企業(yè)組織進(jìn)行業(yè)績評價后，按照“多掙、多發(fā)”的原則兌現(xiàn)創(chuàng)新工資，從理念上實(shí)現(xiàn)了由過去的“發(fā)工資”到“掙工資”的轉(zhuǎn)變。其次，在建立崗位創(chuàng)新業(yè)績考核體系的過程中，可以引入“崗位系數(shù)”、“創(chuàng)新單分薪值”、“創(chuàng)新目標(biāo)分值”等概念，設(shè)計一系列將定性工作定量化的模型與方法。在此基礎(chǔ)上，還可參照一線工人“計件工資”的理念，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新工作考核評價“計件化”。即按照崗位創(chuàng)新項(xiàng)目的多少及每個創(chuàng)新項(xiàng)目的質(zhì)量作為考核的標(biāo)準(zhǔn)。

四、結(jié)束語

對戰(zhàn)略解碼體系進(jìn)行研究，能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，落實(shí)到每一個部門、每個人，以此為依據(jù)設(shè)計績效評價指標(biāo)，對員工進(jìn)行考核，能夠確保員工個人利益與企業(yè)整體戰(zhàn)略保持一致。另外，要注意根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況的變化，對考核指標(biāo)進(jìn)行合理調(diào)整，這樣才能確保員工績效評價更有意義，從而真正達(dá)到激勵員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同目標(biāo)而努力的目的。

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