文＝彭忠富

華為到亞馬遜的創(chuàng)新視角，為你洞悉商業(yè)和投資未來的底層密碼。在社會不斷劇烈變革的今天，想要取得成功，必須把握企業(yè)增長的邏輯，默默夯實組織能力。

書名：《增長的邏輯》

在過去的十年，世界上許多企業(yè)都在泥潭中苦苦掙扎，譬如摩托羅拉、諾基亞、索尼、柯達等。國內(nèi)情況也不樂觀，廣東、浙江等地一大批出口型企業(yè)在2008年的金融危機后倒下。這些企業(yè)倒閉的信息猶如風聲鶴唳，讓不少企業(yè)家噤若寒蟬，憂心自己怎樣才能渡過難關。但同樣在中國，華為卻在一次次的危機中逆風飛揚。截至2018年底，華為全球銷售收入達到7212億元，同比增長19.5%；凈利潤593億元，同比增長25.1%。與此類似，則是美國的亞馬遜，成立于1995年，一開始只經(jīng)營網(wǎng)絡的書籍銷售業(yè)務，現(xiàn)在則擴及到范圍相當廣的其他產(chǎn)品，已成為全球商品品種最多的網(wǎng)上零售商和全球第二大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

個人的思維決定個人的命運，企業(yè)的思維決定企業(yè)的命運。資深管理者和職業(yè)投資人李信忠發(fā)現(xiàn)這兩家企業(yè)蓬勃發(fā)展的本質(zhì)在于企業(yè)家的底層思維方式不同。盡管華為和亞馬遜處在不同的國家，兩國的政策制度和市場環(huán)境也不一樣，兩個企業(yè)也來自于不同的行業(yè)，但兩位創(chuàng)始人和精神領袖身上卻有著許多共同的特質(zhì)。譬如亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯一直強調(diào)的緊迫感和危機感，就是保持亞馬遜多年來一直前進的動力；而任正非一直強調(diào)的是：活下去。他說，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，只有危機感。事實上，投資一個企業(yè)就是投資一個企業(yè)的團隊，尤其是投資企業(yè)家的底層思維和核心價值觀。

李信忠最新出版的《增長的邏輯》分為“選擇比努力更重要”“核心價值觀密碼”等十一章，作者結合自己多年的管理經(jīng)驗和投資研究經(jīng)驗，詳細闡述了華為和亞馬遜快速增長的底層思維邏輯和創(chuàng)新成功組織基因模型，也展開分析了任正非和貝佐斯等優(yōu)秀企業(yè)家的優(yōu)秀領導力素質(zhì)和企業(yè)家精神。作者還將帶你翻開時間的賬本，突破時間的壓力，跨越管理、哲學、文化、經(jīng)濟、金融、投資等多領域，詳細解讀優(yōu)秀企業(yè)運營的經(jīng)絡，分享商業(yè)和投資未來的底層密碼，幫助你認識到樹立正確創(chuàng)新思維后帶來的時間復利。本書最大的特點就是將華為和亞馬遜的發(fā)展歷程、企業(yè)文化及領導人的特質(zhì)放在一起，進行條分縷析的解剖式比較，作者想告訴大家，不論你的企業(yè)在什么樣的國家，處于什么樣的制度下，優(yōu)秀的企業(yè)都是一樣的。

愛因斯坦曾經(jīng)說過，世界上的第八大奇跡就是復利。作者認為，任正非和貝佐斯其領導力素質(zhì)底層的思維就是世界第八大奇跡的思維，其中最重要的變量不是利息率或者增長率，而是時間。當我們帶著遠大的夢想和寬闊的胸懷，穿透時間的壓力，不斷學習創(chuàng)新，突破自我，去找到新的增長曲線，最后，時間會給你意想不到的禮物。這些年來，華為實行針塔戰(zhàn)略，以客戶為中心，任正非強調(diào)華為的客戶不僅僅是運營商，而是每一個你我，才是華為本質(zhì)的真正需求。華為建立的這種針塔戰(zhàn)略、組織管理和文化價值觀系統(tǒng)，讓自己離開自己的舒適區(qū)，創(chuàng)新變革跨越到第二增長曲線。如今，ICT（信息、通信和技術）正在從一個垂直行業(yè)演變成全社會的平臺性產(chǎn)業(yè)，使各行各業(yè)向數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，驅(qū)動新一輪工業(yè)革命，推動人類社會邁向萬物互聯(lián)的智能世界。站在新時代的起點，華為愿景與使命是：“把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯(lián)的智能世界?！?/p>

反觀亞馬遜，其發(fā)展則經(jīng)歷了三次裂變，畫出了三條優(yōu)美的增長曲線。亞馬遜的第一條增長曲線是在線書籍零售商。第一次創(chuàng)新在于用互聯(lián)網(wǎng)技術對傳統(tǒng)書店的創(chuàng)新，當?shù)谝淮蝿?chuàng)新完成后，亞馬遜的市值就超過了所有傳統(tǒng)書店的市值。第二條增長曲線是成為最大的綜合網(wǎng)絡零售商。亞馬遜從賣書到賣音樂影視、禮品玩具、電子產(chǎn)品、服飾珠寶等，其市值已經(jīng)超過了沃爾瑪和開市客等傳統(tǒng)品牌企業(yè)的總和，奠定了自己最大在線零售商的地位。亞馬遜的第三條增長曲線是人工智能，其布局超過國內(nèi)企業(yè)許多年，亞馬遜20年來夯實的組織能力溢出，讓它在移動互聯(lián)網(wǎng)時代如魚得水。亞馬遜在一次次創(chuàng)新中超越自我，每天都是第一天，新的第一天，創(chuàng)造了亞馬遜優(yōu)美的增長曲線。早在2014年亞馬遜年度股東信中，貝佐斯就曾經(jīng)指出：“一個公司夢幻般的業(yè)務一般要有四個屬性：一是客戶非常有需求；二是它能成長到很大的規(guī)模；三是資本回報率高；四是它能抵抗時間——也就是能夠存續(xù)很多年。當你找到這樣一種業(yè)務的時候，你應該把它緊緊抓住不放?！痹谌A為和亞馬遜，我們可以發(fā)現(xiàn)它們都找到了自己畢生追求的業(yè)務，這也是他們在競爭中脫穎而出的原因。

作者認為，小企業(yè)做事，大企業(yè)做人，要把企業(yè)做強就要做組織管理；要想做百年的企業(yè)，就要做文化管理。以華為《基本法》起草為開端的華為企業(yè)文化和核心價值觀的確立就是這樣一個不斷反復實踐的過程。當然企業(yè)文化并不是一成不變的，在發(fā)展過程中，華為企業(yè)文化的許多方面都在不斷演進，但任正非的忘我胸懷和遠大夢想、主要的核心價值觀一直沒有改變過，每一次討論與分享都是又一次對新老員工的企業(yè)文化建設。2008年經(jīng)華為經(jīng)營管理團隊審核的華為核心價值觀有以下六條：“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。”如今面對新的時代趨勢，在傳承的基礎上，華為提煉了華為新核心價值主張：“無處不在的寬帶、敏捷創(chuàng)新、極致體驗?！痹趧?chuàng)新層面上，更加強調(diào)敏捷。談到創(chuàng)新，任正非不太贊同社會上有一個時髦的術語叫“顛覆”，他理解自然界規(guī)律，更強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新的延展和傳承。任正非對企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品創(chuàng)新是有約束的，只能聚焦到華為的主航道或者略寬一些。

與此類似，貝佐斯從內(nèi)心出發(fā)，從華爾街辭職創(chuàng)建了亞馬遜。在發(fā)展的過程中，同華為的文化內(nèi)核一樣以顧客為中心，而非以自己能力為中心。亞馬遜從開始就有這理想主義、長線思維的特點，這和華為的“炸開金字塔”“板凳要坐十年冷”是一樣的。貝佐斯在1997年的致股東信中寫道：“我們以長期的眼光經(jīng)營這家公司；我們要把注意力極度聚焦到客戶身上；比起短期利益和華爾街對股價的反應，我們更在意公司的長期領導地位；哪怕一些投資短期看不到回報，如果長期有益，我們也會大膽地去做。”這些基本原則，貝佐斯堅持了23年。為了長期目標，特斯拉的馬斯克曾經(jīng)想私有化，但沒有找到好的方法。來自華爾街，其實貝佐斯最懂華爾街，但他偏偏不去迎合華爾街信仰的“給股東的回報”，而是堅持把全部賺到的錢投入到產(chǎn)品邊界拓展和研究技術創(chuàng)新里。

作者指出，亞馬遜的企業(yè)價值觀念是日常工作和用語的一部分。在亞馬遜，客服人員擁有很高的權限，比如，一旦超過兩名客戶投訴同一產(chǎn)品的相同問題，客服有權立即下架該商品，不論銷售多么火爆?？头€有權限給客戶免費提供新產(chǎn)品或者用優(yōu)惠券和其他形式對客戶進行賠償。亞馬遜之所以這樣做，就是為了讓顧客的問題，第一時間得到解決，而不是等客服層層上報，影響客戶感受。而對于公司讓員工感到壓力的高標準要求：“要有近乎嚴苛的高標準，即使在很多人看來，可能高得不可理喻?！蓖A為一樣，超強度工作是亞馬遜的常態(tài)。貝佐斯曾說：“你可以超時工作、勤奮工作和動腦工作，但在亞馬遜，你不能三選二?！必愖羲拐J為，高標準能讓公司實時滿足消費者不斷提升的期望，而且還有其他諸多好處。很多亞馬遜的員工也表示：他們之所以喜歡亞馬遜，恰恰是因為亞馬遜使他們超越了自己所認為的極限。

本書包括6大領導力素質(zhì)、17項投資語錄、29條創(chuàng)新提示，從華為到亞馬遜的創(chuàng)新視角，為你洞悉商業(yè)和投資未來的底層密碼。在社會不斷劇烈變革的今天，想要取得成功，必須把握企業(yè)增長的邏輯，默默夯實組織能力，篳路藍縷，跨越山丘。曙光終將來臨，這時你將不僅僅是與眾不同，而是厚積薄發(fā)，勇立潮頭。