汪宗白
今年72歲的詹姆斯·戴森對被稱為“家電業(yè)的喬布斯”感到介意,這位坐擁138億美元身家的英倫首富常說:“喬布斯先生是企業(yè)家,而我本人是工程師、發(fā)明家,性質(zhì)上是不同的?!?/p>
不過,按照熊彼特對企業(yè)家的定義——企業(yè)家的職能就是創(chuàng)新,那么毫無疑問,“企業(yè)家”三個字,戴森是逃不掉的。他這樣說,似乎在強調(diào)他思維的產(chǎn)品導(dǎo)向,而非市場導(dǎo)向,盡管喬布斯也認(rèn)為,優(yōu)秀的企業(yè)不會去問消費者想要什么,而應(yīng)去創(chuàng)造那些消費者需要但表達(dá)不出來的需求。
與其說戴森的思維是產(chǎn)品導(dǎo)向,不如說是作品導(dǎo)向,發(fā)明雙氣旋真空吸塵器是戴森走上企業(yè)家之路的起點,這也是一次看似偶然的心血來潮。他或許只是想在后院DIY一款自家使用的吸塵器。這與根據(jù)草根企業(yè)家穆魯加坦的發(fā)跡史改編的印度電影《護墊俠》有著類似的情節(jié)。初中文化程度的主人公為了妻子的健康,開始到處尋找低成本衛(wèi)生巾的生產(chǎn)方法,因此被全村人視為變態(tài)和瘋子。同樣,1978年,時年31歲的戴森與吸塵器杠上了。
戴森發(fā)現(xiàn)將舊式胡佛牌真空吸塵器的集塵袋洗凈換上后,吸塵器的吸力大減,必須要更換新袋才能工作。原因是當(dāng)臟物充滿集塵袋后,很容易把進氣孔堵住,而當(dāng)時50個集塵袋的價格就可以買一臺新的吸塵器。這種傳統(tǒng)的真空吸塵器早在1908年就被發(fā)明出來了,戴森決定顛覆它。
他要研制一款不需要集塵袋的吸塵器,于是便卷入了類似堂吉訶德與風(fēng)車的對抗之中,戴森賣掉了前一家公司的股份,還背上了巨額外債,妻子是家里唯一的收入來源,他們還有三個孩子要撫養(yǎng)。在當(dāng)時絕大多數(shù)人眼里,這顯然是毫無意義的“戰(zhàn)斗”。
用神話學(xué)大師約瑟夫·坎貝爾的觀點來看這件事,就是1978年的一個下午,戴森被后院的吸塵器引誘,從而進入了一個“非正?!钡氖澜纭?藏悹栐诳偨Y(jié)全世界大量神話故事后,發(fā)現(xiàn)所謂“英雄之旅”就是從正常世界進入異常世界,再攜帶惠及大眾的“靈丹妙藥”回到正常世界的過程。其中看似戲劇性的具體步驟被好萊塢視為編劇時的金科玉律,它所揭示的“我”與“非我”,或者說個體與個體之外的整個世界的互動規(guī)律,更是讓喬布斯這一代西方知識精英頂禮膜拜。坎貝爾曾說:“夢是個人的神話,神話是公眾的夢?!?h3>等到瓜熟蒂落
在付出五年時間,并經(jīng)歷5 126次失敗后,戴森終于做出了令自己滿意的樣機,這臺非常具有后現(xiàn)代感的粉紅色產(chǎn)品被命名為“G-Force”。至此,戴森發(fā)明的這款雙氣旋真空吸塵器肯定不會僅僅是為了自嗨了。然而,現(xiàn)實卻是盡管“G-Force”在1983年登上了設(shè)計雜志的封面,卻沒有一個投資人看好這個產(chǎn)品。對他們來說,它只是個沒有市場的新奇玩意而已,況且集塵袋作為耗材在歐洲有10億英鎊的市場,這是個不小的產(chǎn)業(yè),其中牽扯錯綜復(fù)雜的利益關(guān)系。業(yè)內(nèi)人士紛紛對戴森的新發(fā)明敬而遠(yuǎn)之,戴森竟找不到一個合作者。
勞埃德銀行一位經(jīng)理在與妻子聊天時,提到有一款不用集塵袋的吸塵器,而且能直接看到機器里的灰塵。他妻子表示,那真是太好了,對后者她也同樣點了贊,這讓銀行經(jīng)理感到意外,畢竟在印象中,人不太喜歡直接看到臟物。四面碰壁的戴森終于從這家銀行得到50萬英鎊的貸款,并抵押了房產(chǎn)。
靠這筆錢,戴森生產(chǎn)出了一些吸塵器,但沒有被當(dāng)時的本土市場接受。1985年,戴森攜帶G-Force前往日本,卻在這個以精益制造為標(biāo)簽的國家大獲成功,并得到了1991年日本國際設(shè)計博覽會獎。這款當(dāng)時售價高達(dá)2 000美元的吸塵器成為日本富裕家庭自我標(biāo)榜的標(biāo)志。
正如過去梨園行里說的,在北京學(xué)戲,在天津唱出名堂后,再去上?!按笫澜纭边@樣的舞臺分票房賺大錢。舊時代的天津戲迷最懂戲,如果在天津沒有人喝倒彩,成了角兒,就可以去上海將名聲變成大洋。日本市場之于戴森就似天津的戲迷之于京劇名家,而怎么學(xué)好戲,電影《霸王別姬》給出了答案——重復(fù)改進以及無數(shù)次挨師父打。
有了日本市場上獲得的收入,詹姆斯·戴森決定在英國制造一款以自己名字命名的新機型。 1993年6月,他在離家不遠(yuǎn)的科茨沃爾德建立了研究中心和工廠,并成功開發(fā)了一臺可以吸除像雪茄煙塵大小的微小顆粒的機器。這臺機器便是DC01,首個可以提供持久吸力的吸塵器。
人們?yōu)榱艘饬x感一擲千金并不難理解,換個角度來說,世界上所有的東西都是意義的附屬品。
戴森吸塵器終于在包括英國在內(nèi)的歐洲國家市場獲得消費者青睞,戴森不僅成了英倫首富和英國最大的地主,并在獲得爵士頭銜時,還從女王那里得知英國王室也是他的用戶。盡管如此,如今英國市場只占戴森電器收入的4%,海外市場尤其是亞洲市場才是戴森的“血庫”。這些年,戴森把生產(chǎn)基地設(shè)在馬來西亞,今年初,戴森將公司總部搬到了新加坡。嘴上支持英國脫歐的詹姆斯·戴森更是讓公司先“脫離”了歐洲,這樣可以離它最大和增長最快的市場更近。
在歐洲市場站穩(wěn)腳跟后,21世紀(jì)初,戴森來到美國,在電視上介紹自己的產(chǎn)品,這類電視購物通常都類似脫口秀表演,然而戴森卻在電視上講起了導(dǎo)致自己5 126次失敗的那些研發(fā)故事,看似枯燥的講述卻意外使得戴森和他的吸塵器在北美走紅。此后,讓工程師代表去介紹產(chǎn)品也成了戴森公司的慣例,因為工程師之于產(chǎn)品如同父母對待子女,他們既關(guān)注消費者的反饋,并且講述產(chǎn)品時的那種狀態(tài)更能打動消費者。
在公司內(nèi)部,詹姆斯·戴森始終要求員工們“用工程師的思維來思考”?!拔覀児陀霉こ處焸?,然后在實踐中教會他們設(shè)計。設(shè)計并不是第一步的,技術(shù)才是。有了技術(shù)我們才會追求好的設(shè)計,”戴森說道,“我們并不是只想制作好看的產(chǎn)品,我們首先想做出功能優(yōu)秀的產(chǎn)品,然后再根據(jù)產(chǎn)品的功能進行設(shè)計?!卑压こ處熍囵B(yǎng)成設(shè)計師,這是戴森的妙筆。
盡管早在2006年,戴森就在南京建立了一家生產(chǎn)干手器的工廠,而其正式進入中國市場當(dāng)從2012年算起。這家公司6年來在中國市場的表現(xiàn)同樣讓人驚訝。2018年,中國吸塵器零售市場份額中,戴森占比60.97%。戴森的店中店在全球有3 000多家,在中國就有710家,占到了幾乎25%,而官方體驗店的數(shù)量也占到全球總量的1/3。
去年戴森推出的一款卷發(fā)棒更是以話題刷屏,并成為都市女性展示生活質(zhì)量的道具,一度在電商平臺賣到斷貨,并引發(fā)了美發(fā)業(yè)界的“恐慌”。時過境遷,也有不少買家表示,其實卷發(fā)棒沒有宣稱的那么好用,產(chǎn)生了一些負(fù)面口碑。
戴森系列產(chǎn)品給人的第一印象是貴,掃地機器人6 000多元,風(fēng)扇4 000多元,吸塵器、吹風(fēng)機、卷發(fā)棒3 000多元。在被問到“為什么同樣的產(chǎn)品戴森會貴10倍”時,戴森想了想說:“你覺得一個讓你欲罷不能的痛點值多少錢?”
一般而言,顛覆性創(chuàng)新是以滿足產(chǎn)品的基本功能開始,從低端市場切入,進而顛覆整個市場。這也是管理學(xué)家克里斯滕森風(fēng)靡至今的觀點,然而戴森的產(chǎn)品卻打破了這一習(xí)慣性思維,它們借著一個個地區(qū)市場消費升級的契機,席卷了那里的中產(chǎn)階級。此時,中國的傳統(tǒng)家電企業(yè)們正在與蘇寧、京東、天貓、拼多多之間的競爭中掙扎,甚至為爭奪對價格敏感的用戶而頭破血流。
戴森說:“我想,我如果能成功地解決一個大家都能忍受的產(chǎn)品痛點,是個很有成就感的事?!辈贿^,在戴森眼里的痛點,在同行眼里常常只是亮點。為了解決他認(rèn)為的痛點,戴森采用了高價售賣產(chǎn)品以支持巨額研發(fā)投入的做法,這和那些領(lǐng)先的制藥企業(yè)模式一致。戴森公司全球CEO Max Conze在2017年接受采訪時表示,這家公司每周在研發(fā)上需要投入700萬英鎊,相當(dāng)于每年3.65億英鎊,約合人民幣32億元。
很多業(yè)內(nèi)人士表示戴森產(chǎn)品設(shè)計不錯,營銷能力更強,其實性價比并不高,然而,他們卻刻意忽略了戴森在研發(fā)上下的血本。他們也不太相信人們愿意為更好的體驗支付數(shù)倍價格。然而更好的體驗?zāi)軌虍a(chǎn)生意義感,人們?yōu)榱艘饬x感一擲千金并不難理解,換個角度來說,世界上所有的東西都是意義的附屬品。
比如,就傳統(tǒng)的吹風(fēng)機而言,因空氣流速慢,為了盡快干發(fā),就必須在吹風(fēng)機內(nèi)部添加電阻絲加熱空氣,一般氣流溫度最高能到150度,這不光帶來噪音,更會對消費者的發(fā)質(zhì)產(chǎn)生不可逆的影響。在戴森看來,只要解決好傷發(fā)質(zhì)和有噪音這兩個痛點,價格對消費者來說一定不是問題。
想不傷發(fā)質(zhì),提高空氣流速,適當(dāng)降低空氣溫度也能達(dá)到快速干發(fā)的效果。團隊終于形成了現(xiàn)在中空的設(shè)計,能讓出口風(fēng)速加速3倍且不傷發(fā)質(zhì)。靜音,成為整個團隊最后面臨的難題,幾百次嘗試后,他們都沒有解決這個問題。
有工程師向戴森請示,是否放棄這個特性,先推出產(chǎn)品。戴森不同意,他認(rèn)為要是能拿出一個劃時代的產(chǎn)品,“我寧愿把設(shè)計扔進垃圾堆”。后來,研發(fā)團隊從蝙蝠的次聲波中找到靈感:馬達(dá)轉(zhuǎn)速不能下降,那一定會有聲音,然而如果轉(zhuǎn)速提高到一定階段,聲音頻率肯定會到達(dá)人類聽不見的高頻區(qū)間,靜音的問題就解決了。為了解決這些問題,最終研發(fā)團隊設(shè)計制造了一個僅重49克、直徑27毫米、有13個葉片、轉(zhuǎn)速高達(dá)每分鐘11萬次的第九代數(shù)碼空氣動力馬達(dá)。在四年時間內(nèi)103名工程師一共設(shè)計了超過600個原型機,整體研發(fā)費用近5 000萬英鎊后,戴森的網(wǎng)紅吹風(fēng)機誕生。
不僅如此,在發(fā)明吸塵器的同時,戴森無意中敲開了其中一扇隱秘的門,即發(fā)動機技術(shù)。在今天算力廣為人們注意的同時,提升動力的問題并未成為歷史。
戴森不但挑戰(zhàn)了“顛覆式創(chuàng)新”,同時挑戰(zhàn)了一些經(jīng)濟學(xué)家對“匠人精神”的質(zhì)疑,在他們看來,精益到差不多就得了,畢竟作為企業(yè)家,你必須在時間和成本的限制中創(chuàng)新,否則就是自娛自樂了。
管理學(xué)大師詹姆士?馬奇說過:“組織致力于探索——追求新知識,追求未知的東西,組織也致力于利用——運用并發(fā)展已知的東西。專門致力于開發(fā)的組織一般很難收獲所做發(fā)現(xiàn)的回報,專門致力于利用的組織一般要面臨逐漸廢棄的危險。組織在兩類活動中分配資源?!蓖瑫r,馬奇表示,盡管堂吉訶德不是一個好領(lǐng)導(dǎo),但領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該向他學(xué)習(xí)。
戴森早年就承諾,未來將投資15億英鎊用于技術(shù)的研發(fā),并將在全球先后推出100款新品。這個堂吉訶德式的企業(yè)家仍然遇到了商業(yè)上的瓶頸,在高調(diào)宣布投資25億英鎊加入造車大軍,并在今年推出原型車后,詹姆斯·戴森在內(nèi)部信中肯定了造車團隊的成就,并宣布放棄電動車項目,但會將沒有花完的資金用在固態(tài)電池、發(fā)動機等繼續(xù)研發(fā)上。他在信中說,放棄電動車的最大原因在于電動車不能掙錢。
電動汽車不同于戴森此前研發(fā)的所有家電產(chǎn)品,它擁有一萬多個零部件,技術(shù)門檻遠(yuǎn)高于家電行業(yè)。此外,還需要具備汽車平臺、整車制造經(jīng)驗、零部件供應(yīng)鏈、智能互聯(lián)技術(shù)等,戴森也沒有完整的電動汽車零部件供應(yīng)鏈及整車銷售網(wǎng)絡(luò)。
25億英鎊投入對于造車來說可謂杯水車薪,何況戴森從創(chuàng)業(yè)開始就沒有得到融資,仍舊是他100%控股企業(yè)。和馬斯克不同,他花掉的每一分錢都是自己兜里的真金白銀。在這個問題上,戴森不再是他標(biāo)榜的發(fā)明家和工業(yè)設(shè)計師,老老實實做了一回“企業(yè)家”。在電池和發(fā)動機上擁有核心技術(shù)的戴森尚且知難而退,這對造車大潮中的中國企業(yè)而言,頗具諷刺意味。
戴森畢業(yè)于皇家設(shè)計學(xué)院,學(xué)習(xí)家具設(shè)計和室內(nèi)設(shè)計。他畢業(yè)后曾為一家公司設(shè)計游艇。1974年,戴森開始自行設(shè)計球輪小推車,獲得了1977年的建筑創(chuàng)新獎。1979年,戴森賣掉自己在球輪小推車公司的股份,那時他正在后院和“偶然邂逅”的吸塵器死磕著。
為了讓天馬行空的想法出現(xiàn),后來,戴森領(lǐng)銜在公司組建了一個獨特的部門NPI。這個部門的日常工作就是做夢,只提出想法,不考慮其他。如果這個想法被評審委員會認(rèn)為具備可行性,就會被拿到研發(fā)中心進行后續(xù)開發(fā)。
回想起那臺吸塵器,中年創(chuàng)業(yè)的詹姆斯·戴森不無得意地感慨人生如夢:“一個名不見經(jīng)傳的公司,憑借長相如此另類的一個產(chǎn)品,能在如此短的時間內(nèi)成為美國市場同類產(chǎn)品中的龍頭老大,實在讓人驚訝不已。我一直在絞盡腦汁地思考:披頭士之后到底還有沒有別的英國人能如此成功,最后還真沒想出第二個?!?/p>
參考文獻:
①《戴森是如何成為中產(chǎn)收割機的》 ,資料來源《中國企業(yè)家》;
②《戴森的千萬級傳播是如何打造的?》 ,資料來源:發(fā)條橙子;
③《逃離英國?戴森將總部遷至新加坡》 , 資料來源:華爾街見聞;
④《戴森放棄造車:車好造,但賣家電更掙錢》, 資料來源:虎嗅網(wǎng);
⑤《為什么同樣的產(chǎn)品戴森會貴10倍?》 ,資料來源:搜狐網(wǎng);
⑥《戴森營銷故事:“最會定價”的公司》 資料來源《新京報》;
⑦《戴森奇跡:靠什么才能把小家電做成酷科技?》 ,資料來源:極客公園。