路江涌

本文用“共演”兩個字概括戰(zhàn)略時空觀。“共”是共同的意思，表示各種物質(zhì)或要素在同一空間范圍中共存；“演”是演化的意思，表示各種物質(zhì)或要素在同一時間窗口中演化?！肮惭荨睆目臻g和時間兩個維度，提供了一個理解企業(yè)戰(zhàn)略的簡化且有效的框架。

“共演”不僅反映了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)律，也反映了宇宙萬物變化的規(guī)律。從無機到有機，從細(xì)胞到生命，從沙粒到星球，宇宙中的萬物無一不是構(gòu)成宇宙的基本物質(zhì)元素在空間和時間維度上共同演化的結(jié)果。

從共演的角度理解企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，可以讓我們從用戶、組織、產(chǎn)品和市場四個要素出發(fā)，系統(tǒng)理解構(gòu)成企業(yè)的要素之間的相互關(guān)系，也可以讓我們從創(chuàng)業(yè)、成長、擴張和轉(zhuǎn)型四個階段，動態(tài)思考企業(yè)在生命周期各階段之間的演化。從精益、專益、增益和升益四個角度出發(fā)，我們可以更好地理解企業(yè)在不同發(fā)展階段需要注重的精度、深度、廣度和維度等要點，以及企業(yè)商業(yè)模式的點、線、面、體的演化規(guī)律。

戰(zhàn)略決策的微觀和宏觀路徑

宇宙的基本構(gòu)成要素是物質(zhì)，空間是物質(zhì)存在的表現(xiàn)形式，而時間是物質(zhì)運動的表現(xiàn)形式。時間和空間緊密交織在一起形成的三維空間和一維時間，構(gòu)成了人們所熟知的四維宇宙時空觀念。

圖1 共演：戰(zhàn)略時空觀

我們可以用宇宙類比企業(yè)?？扑拐J(rèn)為，企業(yè)本質(zhì)上是一種資源配置機制，企業(yè)與市場是兩種可以互相替代的資源配置方式。和宇宙的構(gòu)成類似，企業(yè)和市場構(gòu)成的空間是資源存在的表現(xiàn)形式，而資源配置的變化則構(gòu)成了企業(yè)和市場的時間（生命周期）維度。此外，在很多情況下，政府是除了企業(yè)和市場之外的重要資源配置形式。因此，政府和企業(yè)、市場一起，構(gòu)成了資源配置的三維空間，并和生命周期一起，構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營的四維戰(zhàn)略時空觀念。

為了便于分析，我們可以把政府、市場和企業(yè)自身三維空間簡化為一維，配合時間維度分析企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略時空觀。如圖1所示，把空間分為局部和整體，把時間分為現(xiàn)在和未來。那么，企業(yè)面臨的當(dāng)下局部情況可以被稱作“時局”，當(dāng)下整體情況可以被稱作“全局”，局部未來的變化可以被稱作“變局”，而整體未來的情況可以被稱作“終局”。

對于每一位決策者來說，戰(zhàn)略決策都是從當(dāng)下的局部情況出發(fā)面向未來和全局，可以分出微觀和宏觀兩條戰(zhàn)略路徑。微觀戰(zhàn)略路徑重點考慮自身（企業(yè)）從現(xiàn)在到未來能力的變化以及可能進入的新發(fā)展空間，宏觀戰(zhàn)略路徑重點考慮外部環(huán)境（政府和市場）的整體狀況以及可能出現(xiàn)的新趨勢。換句話說，微觀戰(zhàn)略路徑從企業(yè)面對的“時局”出發(fā)，通過對“變局”的適應(yīng)和應(yīng)對，達(dá)到最終的“終局”，而宏觀路徑同樣從“時局”出發(fā)，通過對“全局”的適應(yīng)和影響，最終達(dá)到“終局”。

對于期待成功的企業(yè)家而言，微觀戰(zhàn)略路徑和宏觀戰(zhàn)略路徑不是“二選一”，而是需要同時考慮的戰(zhàn)略時空觀。相對而言，微觀戰(zhàn)略路徑更多強調(diào)企業(yè)隨時間維度變化而發(fā)生的變化，宏觀戰(zhàn)略路徑更多強調(diào)企業(yè)隨空間維度變化而發(fā)生的變化。也就是說，企業(yè)家在空間維度上要能夠“攬全局”，在時間維度上要能夠“應(yīng)變局”，只有具備空間和時間兩個方面的戰(zhàn)略能力，才能夠活到最后，見到終局。

阿里巴巴是一家具有時空戰(zhàn)略觀的企業(yè)。曾任阿里巴巴參謀長的曾鳴教授在講解企業(yè)戰(zhàn)略時談到制定戰(zhàn)略的四個步驟：終局、布局、定位和策略。阿里巴巴制定戰(zhàn)略的方法體現(xiàn)了“以終為始，因勢利導(dǎo)”的方針。以終局為目標(biāo)做好布局，是企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略路徑，著重空間維度的要素；以定位為基準(zhǔn)制定策略，是企業(yè)的微觀戰(zhàn)略路徑，著重時間維度的要素。

2019年9月10日，阿里巴巴在成立20周年之際，宣布了被稱作“新六脈神劍”的使命、愿景、價值觀。在新六脈神劍中，使命沒有變化，仍然是“讓天下沒有難做的生意”，這說明阿里巴巴眼中的商業(yè)終局沒有變化。在升級的愿景中，阿里巴巴既強調(diào)了時間維度，稱要“活102年；我們不追求大，不追求強，我們追求成為一家活102年的好公司”同時，阿里巴巴的愿景也涉及了空間維度，稱“到2036年，服務(wù)20億消費者，創(chuàng)造1億就業(yè)機會，幫助1 000萬家中小企業(yè)盈利”?？梢哉J(rèn)為，阿里巴巴的使命和愿景反映了這家公司要通過活足夠長和做足夠多兩個路徑，實現(xiàn)讓天下沒有難做的生意的終局。

圖2 空間觀和戰(zhàn)略四要素

美國物理學(xué)家約翰·惠勒有一句名言：“時空告訴物質(zhì)如何運動，物質(zhì)告訴時空如何彎曲?！币馑际牵谖矬w（例如一顆恒星）具有很大的相對質(zhì)量時，可以使從它旁邊經(jīng)過的任何其他事物改變路徑。類似地，如果把企業(yè)比喻為商業(yè)時空中的物質(zhì)，當(dāng)企業(yè)足夠大的時候，也可以使它周圍的其他事物改變路徑。要理解這一點，可以思考一下阿里巴巴、騰訊、谷歌、亞馬遜等巨頭企業(yè)是如何通過生態(tài)系統(tǒng)的打造影響相關(guān)商業(yè)時空演變的。這些巨頭企業(yè)之所以能做到這一點，正是因為它們具備戰(zhàn)略時空觀，深刻理解“商業(yè)時空告訴企業(yè)如何運動，企業(yè)告訴商業(yè)時空怎樣彎曲”的道理。

阿里巴巴、騰訊、谷歌、亞馬遜等巨頭企業(yè)之所以能通過生態(tài)系統(tǒng)的打造影響相關(guān)商業(yè)的時空演變，正是因為它們具備戰(zhàn)略時空觀，深刻理解了“商業(yè)時空告訴企業(yè)如何運動，企業(yè)告訴商業(yè)時空怎樣彎曲”的道理。

通過戰(zhàn)略杠桿撬動更大戰(zhàn)略目標(biāo)

從企業(yè)所處的空間角度看，可以把企業(yè)分為內(nèi)部和外部兩個部分；從企業(yè)所處空間中要素的類別看，可以把企業(yè)要素分為人和事兩個方面。內(nèi)部和外部是企業(yè)的經(jīng)營邊界，人和事是企業(yè)的經(jīng)營對象。如圖2所示，從“內(nèi)、外、人、事”這四個角度出發(fā)，可以得到一個關(guān)于企業(yè)空間的2×2矩陣，矩陣的4個象限分別表示“企業(yè)外部的人”“企業(yè)內(nèi)部的人”“企業(yè)內(nèi)部的事”和“企業(yè)外部的事”。

“企業(yè)外部的人”主要指企業(yè)外部的各種利益相關(guān)方，例如企業(yè)的用戶、供應(yīng)商、銷售商等等。然而，因為用戶是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，創(chuàng)造用戶價值是企業(yè)存在的價值基礎(chǔ)，所以，在企業(yè)外部的各種利益相關(guān)方中，最重要的往往是用戶或客戶。在阿里巴巴的新六脈神劍價值觀中，“客戶第一”明確地寫了出來，凸顯了這家企業(yè)為用戶創(chuàng)造價值的宗旨。同時，阿里巴巴的愿景也明確指出，“到2036年，服務(wù)20億消費者，創(chuàng)造1億就業(yè)機會，幫助1 000萬家中小企業(yè)盈利”。這里說的消費者、就業(yè)機會和中小企業(yè)都是阿里巴巴的用戶和伙伴，而幫助中小企業(yè)盈利則突出了為企業(yè)端用戶創(chuàng)造價值的理念。

“企業(yè)內(nèi)部的人”指的主要是企業(yè)內(nèi)部的各種利益相關(guān)方，例如企業(yè)的創(chuàng)始人、員工和股東等。企業(yè)內(nèi)部的各種利益相關(guān)方是企業(yè)存在的組織基礎(chǔ)，可以用“組織”這個詞來概括，組織既包括創(chuàng)立組織的人（創(chuàng)始人），也包括加入組織的人（員工），還包括投資組織的人（股東）。在阿里巴巴的新六脈神劍價值觀中的“員工第二、股東第三”，說明了阿里巴巴把員工放在股東之前的理念，而股東中也包括阿里巴巴的創(chuàng)始人和合伙人。阿里巴巴價值觀中的其他五條都和組織有關(guān)，包括：“因為相信，所以簡單”；“唯一不變的是變化”；“今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求”；“此時此刻，非我莫屬”；“認(rèn)真生活，快樂工作”。

“企業(yè)內(nèi)部的事”指的主要是各種經(jīng)濟業(yè)務(wù)，例如產(chǎn)品開發(fā)、營銷推廣和商業(yè)模式等。“企業(yè)內(nèi)部的事”可以用“產(chǎn)品”或“業(yè)務(wù)”來概括，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)是企業(yè)存在的商業(yè)基礎(chǔ)。以阿里巴巴為例，阿里巴巴的業(yè)務(wù)主要包括2C的平臺型業(yè)務(wù)、2B的平臺型業(yè)務(wù)和2B2C的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)。其中，2C的平臺型業(yè)務(wù)主要包括中國最大的移動商業(yè)平臺（淘寶）、面向品牌與零售商的第三方在線平臺（天貓）、為全球消費者而設(shè)的交易市場（全球速賣通）；2B的平臺型業(yè)務(wù)主要包括外貿(mào)線上批發(fā)平臺（Alibaba.com）、內(nèi)貿(mào)批發(fā)交易市場（1688）和數(shù)字營銷平臺（阿里媽媽）；2B2C的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)主要包括云服務(wù)提供商（阿里云）、物流數(shù)據(jù)運營平臺（菜鳥）和普惠金融服務(wù)公司（螞蟻金服）。

“企業(yè)外部的事”指的主要是企業(yè)的外部環(huán)境，例如社會大趨勢、資本資源和市場競合等?！捌髽I(yè)外部的事”可以用“市場”來概括，市場是企業(yè)存在的環(huán)境基礎(chǔ)。從1999年到2019年，阿里巴巴之所以能夠快速成長為一家世界級大企業(yè)，一個很重要的原因是把握了社會、經(jīng)濟和技術(shù)發(fā)展的大趨勢和機遇。從社會趨勢看，20世紀(jì)末的國有企業(yè)改革讓很多下崗職工面臨再就業(yè)的壓力，而淘寶為這些下崗職工提供了低門檻的就業(yè)機會；從經(jīng)濟趨勢看，中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展以及和全球經(jīng)濟的深度融合為阿里巴巴的國內(nèi)貿(mào)易和國際貿(mào)易業(yè)務(wù)提供了獨特的發(fā)展機遇；從技術(shù)趨勢看，互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算和金融科技的持續(xù)爆發(fā)，為阿里巴巴的電商、物流、云計算和金融服務(wù)等業(yè)務(wù)提供了強大的助力。

圖2中的空間矩陣定義了企業(yè)經(jīng)營管理的四個基本要素，即用戶、組織、產(chǎn)品和市場，“用戶”代表企業(yè)外部的人，“組織”代表企業(yè)內(nèi)部的人，“產(chǎn)品”代表企業(yè)內(nèi)部的事，“市場”代表企業(yè)外部的事。四要素構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的四個基本模塊，我們可以進一步使用戰(zhàn)略杠桿模型分析四要素在企業(yè)戰(zhàn)略中的實際運用。

圖3 四要素和戰(zhàn)略杠桿模型

戰(zhàn)略杠桿模型包括四個主要部分：目標(biāo)、支點、動力臂和動力。其中，目標(biāo)是杠桿要撬動的標(biāo)的，支點是杠桿獲得支撐的基礎(chǔ)，動力是使杠桿轉(zhuǎn)動的力，動力臂是從支點到動力作用線的距離。結(jié)合圖2的共演戰(zhàn)略空間矩陣，可以得到圖3的戰(zhàn)略杠桿模型。

如圖3所示，“用戶”是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，“組織”是企業(yè)的戰(zhàn)略支點，“市場”是企業(yè)的戰(zhàn)略動力臂，“業(yè)務(wù)”是企業(yè)的戰(zhàn)略驅(qū)動力。用戶、組織、產(chǎn)品和市場這四個戰(zhàn)略基本要素，構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略杠桿，讓企業(yè)更高效地撬動更大的戰(zhàn)略目標(biāo)。

首先，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)往往來自企業(yè)的使命。阿里巴巴“讓天下沒有難做的生意”的使命說明企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是在大范圍內(nèi)創(chuàng)造長期的用戶價值。

其次，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)越宏大，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的驅(qū)動力就越大。為了實現(xiàn)“讓天下沒有難做的生意”這個戰(zhàn)略目標(biāo)，阿里巴巴必須找到自己的戰(zhàn)略支點，也就是持續(xù)的組織成長。為此，阿里巴巴提出了被稱作新六脈神劍的價值觀，其主要目的就是促進組織成長。

第三，為創(chuàng)造用戶價值，企業(yè)還必須找到足夠大的市場空間或市場紅利，作為戰(zhàn)略杠桿的動力臂。要想創(chuàng)造更大的用戶價值，企業(yè)戰(zhàn)略杠桿的動力臂足夠粗、足夠長，或者說要有足夠大且持續(xù)足夠長時間的市場紅利。而阿里巴巴也正是抓住了前文所述的社會、經(jīng)濟和技術(shù)等三方面的巨大紅利，才得以快速而持續(xù)地發(fā)展。

圖4 時間觀和戰(zhàn)略四階段

最后，為了抓住市場紅利，企業(yè)必須選好著力點并施以足夠的驅(qū)動力。在阿里巴巴發(fā)展的整個過程中，業(yè)務(wù)著力點隨著市場的變化不斷改變，從最開始的為國際貿(mào)易提供商品信息，到后來的為電商交易提供信用擔(dān)保，乃至如今的整個阿里巴巴商業(yè)生態(tài)，都是在根據(jù)市場環(huán)境的變化調(diào)整著力點，甚至是多點發(fā)力，力聚一點，其目的就是創(chuàng)造更大的用戶價值，撬動更大的戰(zhàn)略目標(biāo)。

重啟第二曲線

由戰(zhàn)略空間觀得出的用戶、組織、產(chǎn)品和市場這四個戰(zhàn)略基本要素，從企業(yè)創(chuàng)立開始就成為企業(yè)的基本組成部分，并隨著企業(yè)發(fā)展時間的不斷推進而持續(xù)演變。我們可以把企業(yè)比作生命體，隨著時間的推進，生命體會經(jīng)歷初生期、成長期、成熟期和衰老期。在生命周期的不同階段，生命體有著不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。在初生期，生命體的目標(biāo)是活下來；在成長期，生命體的目標(biāo)是長起來；在成熟期，生命體的目標(biāo)是傳下去；在衰老期，生命體的目標(biāo)是活下去。

類似地，企業(yè)的整個生命周期也會經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、擴張階段和衰退/轉(zhuǎn)型階段。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的目標(biāo)是“做成”；在成長階段，企業(yè)的目標(biāo)是“做大”；在擴張階段，企業(yè)的目標(biāo)是“做強”；在衰退階段，企業(yè)的目標(biāo)是“做長”。每個企業(yè)都難免進入衰退階段，但卓越的企業(yè)往往能夠成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，做到“重生”。

在圖4中，我們把企業(yè)的生命周期畫在橫軸上，把企業(yè)的價值空間畫在縱軸上。每個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段的初期，成長往往都比較緩慢。在經(jīng)歷一段時間的摸索之后，成功跨越成長鴻溝的企業(yè)發(fā)展速度開始加快，進入快速發(fā)展的成長階段。在一段時間的快速發(fā)展后，企業(yè)的業(yè)務(wù)增速會自然趨緩，進入成熟階段，并尋求向其他領(lǐng)域擴張的機會。隨著時間的進一步推進，企業(yè)發(fā)展的第一曲線會到達(dá)頂點，企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的價值空間開始逐漸縮小，現(xiàn)有業(yè)務(wù)進入衰退階段。在進入衰退階段之前，很多企業(yè)都會開始尋找新的增長點，或者說是第二曲線。尋找新的增長點的過程往往充滿不確定性，有的企業(yè)可以找到第二曲線，并重啟增長，更多企業(yè)則無法找到第二曲線，只能隨著時間的推進沿著第一曲線向下滑落。

許多成功企業(yè)之所以能夠跨越生命周期并重啟第二曲線，往往是因為它們抓住了企業(yè)不同發(fā)展階段的要點，在正確的時間做了正確的戰(zhàn)略決策。更準(zhǔn)確地說，是因為這些企業(yè)具有時空戰(zhàn)略觀念，能夠在企業(yè)成長的恰當(dāng)時機重點發(fā)展適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略要素，從而使得各個戰(zhàn)略要素在各個戰(zhàn)略階段能夠較好地共同演化。接下來，我們分析用戶、組織、產(chǎn)品和市場等四個戰(zhàn)略要素，在創(chuàng)業(yè)、成長、擴張和轉(zhuǎn)型等四個戰(zhàn)略階段的共同演化過程。

共演戰(zhàn)略的核心算法

根據(jù)戰(zhàn)略時間觀，企業(yè)生命周期通常要經(jīng)歷四個階段：創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、擴張階段和轉(zhuǎn)型階段。根據(jù)戰(zhàn)略空間觀，企業(yè)發(fā)展包括四個基本戰(zhàn)略要素：用戶、組織、產(chǎn)品和市場。在企業(yè)的實際發(fā)展過程中，戰(zhàn)略時間觀和戰(zhàn)略空間觀需要協(xié)同配合，即在恰當(dāng)?shù)臅r間重點發(fā)展恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略要素。

創(chuàng)業(yè)階段可以被進一步稱作精益創(chuàng)業(yè)階段。精益創(chuàng)業(yè)理論是過去十幾年來在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域最廣為創(chuàng)業(yè)者接受和推崇的創(chuàng)業(yè)理念。這里的“精”指的是精于用戶研究，精研用戶需求，精確把握用戶痛點，并精準(zhǔn)定位與競品的差別。創(chuàng)業(yè)者圈內(nèi)流行一句話，叫“一厘米寬，一公里深”，這里的“一厘米寬”講的就是要從用戶的痛點需求精準(zhǔn)切入。

圖5 共演戰(zhàn)略四階段的核心算法

成長階段可以被進一步稱作專益成長階段。這里的“?！敝傅氖菍Ｗa(chǎn)品研發(fā)，專心產(chǎn)品迭代，專研業(yè)務(wù)模式，專長于產(chǎn)品增長。還是創(chuàng)業(yè)者圈中流行的那句“一公里深”，說的就是成長階段的企業(yè)要能夠腳踏實地，埋頭苦干，通過做好產(chǎn)品，取得專益成長。

擴張階段可以被進一步稱作增益擴張階段。企業(yè)進入擴張階段，往往是因為其核心產(chǎn)品業(yè)務(wù)的增長遇到瓶頸，無法持續(xù)取得快速增長。為了取得進一步發(fā)展，企業(yè)需要在市場上尋找新的發(fā)展機遇，而新的發(fā)展機遇往往來自圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)進行的關(guān)聯(lián)性擴張。增益擴張中的“增”強調(diào)的是企業(yè)圍繞累積用戶的多元需求，通過滿足互補性需求，取得高效率的市場增量。

轉(zhuǎn)型階段可以進一步被稱作升益轉(zhuǎn)型階段。企業(yè)轉(zhuǎn)型往往和企業(yè)衰退同時發(fā)生，而轉(zhuǎn)型的最大障礙通常來自企業(yè)自身的組織能力和組織結(jié)構(gòu)。要想使轉(zhuǎn)型取得成功，企業(yè)最需要做的可能是升級企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，從傳統(tǒng)的層級式矩陣組織結(jié)構(gòu)升級為能夠?qū)崿F(xiàn)組織熵減的耗散結(jié)構(gòu)，通過打開組織邊界和激活組織個體來煥發(fā)組織活力。升益轉(zhuǎn)型中的“升”指的就是升維組織結(jié)構(gòu)。

從創(chuàng)業(yè)階段到成長階段，從成長階段到擴張階段，再從擴張階段到轉(zhuǎn)型階段，我們看到企業(yè)從“精益”到“專益”，從“專益”到“增益”，再從“增益”到“升益”，經(jīng)歷的是一個從“精度”到“深度”，從“深度”到“廣度”，再從“廣度”到“維度”的升級過程。如果我們把“精度”看作“點”，把“深度”看作“線”，把“廣度”看作“面”，把“維度”看作“體”，那么，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)、成長、擴張和轉(zhuǎn)型四個階段所經(jīng)歷的過程就是商業(yè)模式從“點”到“線”，從“線”到“面”，再從“面”到“體”的演化過程。

類似地，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)、成長、擴張和轉(zhuǎn)型四個階段所適用的“算法”原則也不同。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)要做的是減法，在各種創(chuàng)業(yè)想法和機會中選擇一個突破點實現(xiàn)單點突破，也只有通過做減法才能讓創(chuàng)業(yè)者手中有限的資源發(fā)揮最大效用。創(chuàng)業(yè)階段的阿里巴巴，就是因為找到了中小貿(mào)易企業(yè)之間信息和信任缺失的痛點需求，才推出了能夠解決貿(mào)易中信息、交易和信任問題的產(chǎn)品，實現(xiàn)了B2B貿(mào)易平臺的單點突破。

在成長階段，企業(yè)要做的是加法，在創(chuàng)業(yè)階段所驗證的產(chǎn)品和商業(yè)模式基礎(chǔ)上持續(xù)加碼，把企業(yè)成長過程中獲得的資源不斷地投入到單一產(chǎn)品上，實現(xiàn)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的快速成長。成長階段的阿里巴巴，就是不斷把在資本市場上獲得的融資和經(jīng)營中取得的利潤持續(xù)地投入到能夠解決電商業(yè)務(wù)中的信息和信任問題的業(yè)務(wù)中，形成了淘寶和支付寶等一系列爆款產(chǎn)品。

在擴張階段，企業(yè)要做的是乘法，圍繞成長階段發(fā)展起來的業(yè)務(wù)和積累下來的用戶實現(xiàn)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的打造和多元需求的挖掘，爭取能夠在互補的消費和使用場景下為用戶提供更多的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，滿足用戶的互補性需求，實現(xiàn)有飛輪效應(yīng)的商業(yè)模式。擴張階段的阿里巴巴注重對累積用戶的多元化需求的挖掘，通過菜鳥網(wǎng)絡(luò)、余額寶等產(chǎn)品的開發(fā)滿足消費者的互補性需求，初步形成了阿里巴巴生態(tài)體系，并通過生態(tài)成員企業(yè)間的關(guān)聯(lián)營銷獲得了范圍經(jīng)濟的優(yōu)勢。

在轉(zhuǎn)型階段，企業(yè)要做的是除法，根據(jù)社會發(fā)展的趨勢跳出現(xiàn)有的價值網(wǎng)絡(luò)，把不符合未來趨勢發(fā)展的和約束企業(yè)轉(zhuǎn)型的因素去除掉，讓企業(yè)能夠甩開歷史包袱，突破認(rèn)知障礙，實現(xiàn)升維轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型階段的阿里巴巴通過重新認(rèn)識用戶的潛在需求，通過投資并購等一系列措施，實現(xiàn)了從互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，更好地滿足了消費者升級的需求。在此過程中，阿里巴巴業(yè)務(wù)的發(fā)展重點也從關(guān)注具體的交易向關(guān)注交易基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)變，逐步造就了今日的阿里巴巴商業(yè)帝國。