李多順 黃讓敏 岳鵬智 白麗娟

隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，以及國內(nèi)外工程承包商服務(wù)范圍的擴(kuò)大和在技術(shù)應(yīng)用能力上的提高，近年來煉化建設(shè)項目大型化趨勢越來越明顯。在大型煉化建設(shè)項目中，單個項目投資額往往超過50億元，甚至超過100億元。如何做好轉(zhuǎn)資管理，是值得深入研究的重大課題。

一、大型煉化項目轉(zhuǎn)資管理常見問題及成因

大型煉化項目具有投資規(guī)模大、實施周期長、參建單位多、涉及面廣、客觀條件繁雜等諸多特點，這些特點導(dǎo)致了大型煉化項目轉(zhuǎn)資不及時不準(zhǔn)確的問題十分嚴(yán)重，不僅對項目建成投產(chǎn)后的入賬帶來賬實不符的不利影響，而且給企業(yè)對于建成項目的實物管理帶來較大困難。例如：工程項目已經(jīng)實際交接且投入使用，但由于尚未完成工程結(jié)算、驗收等相關(guān)程序，導(dǎo)致已轉(zhuǎn)移控制權(quán)的固定資產(chǎn)仍在“在建工程”科目，造成固定資產(chǎn)賬面和實物不符；此外，工程項目結(jié)算、轉(zhuǎn)資滯后造成財務(wù)賬面的數(shù)據(jù)無法全面完整搜集，使固定資產(chǎn)的價值量一直陷于不完整狀態(tài)。

多種原因共同造成了大型煉化項目轉(zhuǎn)資不準(zhǔn)確不及時，除了初期投資金額大、在建周期長、工程量繁雜、涉及利益相關(guān)方多等大項煉化項目自身原因外，還有一些企業(yè)管理層次的原因，總結(jié)起來，主要包括以下幾個方面：

1.工作組織管理未成體系

在工程項目的組織過程中，項目管理人員往往更多專注于質(zhì)量、安全、進(jìn)度、投資控制等實體工程管控，認(rèn)為將項目順利建成、生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，就完成了全部工程建設(shè)任務(wù)，而忽視了轉(zhuǎn)資環(huán)節(jié)的存在；或者對轉(zhuǎn)資工作的復(fù)雜性認(rèn)識不足，以為財務(wù)專業(yè)可以獨立承擔(dān)，因此沒有給予足夠的重視和支持。這些都導(dǎo)致轉(zhuǎn)資工作缺少有序的組織，進(jìn)而造成轉(zhuǎn)資工作啟動時間滯后、轉(zhuǎn)資基礎(chǔ)資料缺失、各專業(yè)協(xié)調(diào)不暢等問題，嚴(yán)重制約了轉(zhuǎn)資工作的正常開展。

2.具體操作標(biāo)準(zhǔn)不明確

大型煉化項目建設(shè)的投資規(guī)模日益增大，復(fù)雜程度逐步增加，但與之相應(yīng)配套政策的制定和出臺卻往往顯得乏力，難以滿足項目發(fā)展和管理的需要。以轉(zhuǎn)資為例，截至目前尚沒有針對轉(zhuǎn)資的專門規(guī)范，極少數(shù)有提及資產(chǎn)交付的也只是寬泛的原則性要求，對實際操作的指導(dǎo)意義有限。因此，在具體開展轉(zhuǎn)資工作過程當(dāng)中，因方法不成熟、標(biāo)準(zhǔn)不明確而使財務(wù)人員與設(shè)備人員在固定資產(chǎn)認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)上缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識，對轉(zhuǎn)資工作質(zhì)量難以進(jìn)行有效判定，經(jīng)常造成工作反復(fù)。

3.缺乏信息化支持手段

信息化在企業(yè)管理中的應(yīng)用已越來越廣泛，在工程管理領(lǐng)域也有很多應(yīng)用系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)功能單一、相互獨立，有的用于工程造價，有的用于投資控制，有的用于工程結(jié)算，同資產(chǎn)管理系統(tǒng)之間都沒有形成數(shù)據(jù)共享和整合。因此，從轉(zhuǎn)資角度考慮，這些項目管理軟件最多只能用于轉(zhuǎn)資基礎(chǔ)資料的收集，最終的轉(zhuǎn)資數(shù)據(jù)仍然需要手工整理填列，而繁雜的數(shù)據(jù)處理量往往造成工作效率低、準(zhǔn)確性差。

二、前移式轉(zhuǎn)資管理模式的理念及重點

工程轉(zhuǎn)資管理，是指當(dāng)工程項目基本完工到預(yù)計可使用狀態(tài)時，在賬目上將在建工程轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)并提取折舊的過程。但由于在大型煉化項目建設(shè)中，對工程轉(zhuǎn)資的管理中存在較多需要分配的費用項目、不同工程單元完工的時間跨度大，目前對于工程轉(zhuǎn)資管理主要采用的是全過程和全員轉(zhuǎn)資管理的方式。而前移式轉(zhuǎn)資管理模式則強(qiáng)調(diào)通過頂層設(shè)計，從項目立項至竣工驗收的全局全周期性籌劃布局，將轉(zhuǎn)資工作要求貫穿于整個煉化建設(shè)項目始終，盡量縮短工程轉(zhuǎn)資的工作周期，并使轉(zhuǎn)資工作得以規(guī)范。

具體而言，在前移式工程轉(zhuǎn)資管理中，應(yīng)著重關(guān)注轉(zhuǎn)資目標(biāo)、轉(zhuǎn)資管理方案、轉(zhuǎn)資管理系統(tǒng)、資產(chǎn)信息明細(xì)、資產(chǎn)設(shè)備移交等管理會計相關(guān)活動。其中，轉(zhuǎn)資目標(biāo)、轉(zhuǎn)資管理方案和轉(zhuǎn)資管理系統(tǒng)，一般在竣工轉(zhuǎn)資工作之前（決策與實施環(huán)節(jié)都有可能）完成，但越早完成相關(guān)工作越好。資產(chǎn)信息明細(xì)一般貫穿于整個項目建設(shè)周期，資產(chǎn)設(shè)備移交一般在建造環(huán)節(jié)的后期完成。

1.轉(zhuǎn)資目標(biāo)

轉(zhuǎn)資工作從煉化建設(shè)項目立項開始，貫穿至竣工驗收結(jié)束；轉(zhuǎn)資工作涉及的部門和單位眾多，管理目標(biāo)多元化。為了統(tǒng)一轉(zhuǎn)資管理工作的重點，統(tǒng)一調(diào)動各部門完成轉(zhuǎn)資工作，建立一個明確的轉(zhuǎn)資目標(biāo)，使各部門在目標(biāo)明確、責(zé)任落實的要求下，圍繞著轉(zhuǎn)資目標(biāo)布置工作，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)資管理工作。

2.轉(zhuǎn)資管理方案

通過建立一套行之有效的工程轉(zhuǎn)資管理制度和科學(xué)方法，加強(qiáng)項目轉(zhuǎn)資，夯實轉(zhuǎn)資基礎(chǔ)，實現(xiàn)過程轉(zhuǎn)資。具體方案包括與大型工程項目轉(zhuǎn)資相關(guān)的規(guī)章制度、管理辦法。規(guī)范轉(zhuǎn)資操作流程包括預(yù)轉(zhuǎn)資、竣工驗收結(jié)算以及資產(chǎn)轉(zhuǎn)交的具體流程，明確各相關(guān)業(yè)務(wù)部門、業(yè)主職能部門以及總承包商等各方職責(zé)分工和范圍。同時成立包括財務(wù)、采辦、計劃、工程管理等部門在內(nèi)的轉(zhuǎn)資工作領(lǐng)導(dǎo)小組，小組負(fù)責(zé)項目轉(zhuǎn)資工作的統(tǒng)一部署、總體協(xié)調(diào)工作，加強(qiáng)轉(zhuǎn)資工作的組織協(xié)調(diào)力度。財務(wù)人員要加強(qiáng)和業(yè)務(wù)前端的聯(lián)系，掌握項目施工進(jìn)展，提前組織開展計劃中交投用項目的資產(chǎn)清查、核對，轉(zhuǎn)資底稿的編制、相關(guān)費用的分?jǐn)偟裙ぷ?，確保分項工程投用之日就是轉(zhuǎn)資之日的目標(biāo)。

3.轉(zhuǎn)資管理系統(tǒng)

通過建立與企業(yè)自身信息系統(tǒng)相符的工程項目轉(zhuǎn)資管理信息系統(tǒng)，利用信息化手段提高準(zhǔn)確率和轉(zhuǎn)資效率。將財務(wù)系統(tǒng)、物資系統(tǒng)、資產(chǎn)目錄清單等集成起來，通過信息整合，打造權(quán)威的數(shù)據(jù)中心，形成資產(chǎn)信息數(shù)據(jù)源。并將固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)資工作標(biāo)準(zhǔn)和流程固化到信息系統(tǒng)中，協(xié)助具體崗位完成轉(zhuǎn)資工作。業(yè)主、EPC承包商、各分包單位應(yīng)加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，明確工作界面，建立一套統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)，充分利用企業(yè)統(tǒng)一的信息平臺優(yōu)化傳遞單據(jù)、資料的流程，加快信息數(shù)據(jù)的處理，為轉(zhuǎn)資工作提供及時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。

4.資產(chǎn)設(shè)備移交

加強(qiáng)資產(chǎn)移交工作的組織管理，建立資產(chǎn)移交管理體系，確保資產(chǎn)移交工作的延續(xù)性、銜接性和完整性。建立健全交付使用資產(chǎn)移交制度，明確資產(chǎn)移交的必要程序，確保項目竣工驗收后，建設(shè)單位能夠按照程序及時辦理資產(chǎn)移交。在進(jìn)行資產(chǎn)設(shè)備移交時，要重視實物盤點和交接程序，明確數(shù)量和價值量。當(dāng)項目達(dá)到可使用狀態(tài)后，可通過編制固定資產(chǎn)移交明細(xì)表，依據(jù)制度規(guī)定及時開展資產(chǎn)移交及預(yù)轉(zhuǎn)資，保證固定資產(chǎn)信息的準(zhǔn)確、有效。存在多個單項工程的，應(yīng)先對各單項工程進(jìn)行決算驗收，編制有關(guān)驗收文件資料。財務(wù)部根據(jù)單項工程決算資料編制交付使用資產(chǎn)移交手冊。

三、前移式轉(zhuǎn)資管理模式在云南石化的具體應(yīng)用

中石油云南石化有限公司（以下簡稱“云南石化”）是中國石油天然氣股份有限公司的全資子公司，公司注冊資本30億元。云南石化煉油項目作為國家重點能源建設(shè)項目，嘗試構(gòu)建并實施前移式工程轉(zhuǎn)資管理，其意義不僅在于保證資產(chǎn)真實、提高公司管理水平，從更高層面上來說，為煉化建設(shè)行業(yè)乃至大型工程建設(shè)行業(yè)探索行業(yè)性的工程轉(zhuǎn)資管理提供了有效助力。

1.提前籌劃，制定標(biāo)準(zhǔn)

在項目籌備期，云南石化多次組織人員到中石油系統(tǒng)內(nèi)、外的負(fù)責(zé)項目組織實施的業(yè)主單位和承包單位進(jìn)行調(diào)研學(xué)習(xí)，為實現(xiàn)及時轉(zhuǎn)資，加強(qiáng)和規(guī)范工程建設(shè)項目中的工程價款結(jié)算打下了人員基礎(chǔ)。充分利用中石油系統(tǒng)內(nèi)外資源，借鑒各有關(guān)單位工程項目和財務(wù)管理經(jīng)驗，經(jīng)過財務(wù)牽頭，協(xié)同業(yè)務(wù)部門、總包商、稅務(wù)機(jī)關(guān)、咨詢機(jī)構(gòu)充分研討，云南石化提前策劃，出臺了《工程價款財務(wù)結(jié)算管理辦法》和《云南石化公司固定資產(chǎn)管理辦法》、《云南石化建設(shè)項目竣工轉(zhuǎn)資手冊》等工程管理財務(wù)制度，完成了《工程管理專業(yè)財務(wù)會計制度和竣工轉(zhuǎn)資手冊》的編制工作。

《工程管理專業(yè)財務(wù)會計制度和竣工轉(zhuǎn)資手冊》從項目轉(zhuǎn)資工作組織方式、業(yè)主職能部門及總包商的職責(zé)分工、總承包模式下的轉(zhuǎn)資工作流程、交付使用資產(chǎn)的成本核算、交付使用資產(chǎn)列示原則、標(biāo)準(zhǔn)及價值確定方法、交付使用資產(chǎn)報表編制等方面進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)范，進(jìn)一步明確了職責(zé)，細(xì)化了分工、規(guī)范了流程，最終形成一套前移式工程項目轉(zhuǎn)資管理體系，解決工程建設(shè)項目普遍存在的“結(jié)算周期慢，轉(zhuǎn)資嚴(yán)重滯后”等問題，為轉(zhuǎn)資工作科學(xué)規(guī)范運行奠定了良好的基礎(chǔ)。

2.明確目標(biāo)，制定方案

在項目建設(shè)階段，財務(wù)部門牽頭編制了《云南石化煉油項目轉(zhuǎn)資工作實施方案》，其中對工作目標(biāo)進(jìn)行了明確，對成立組織機(jī)構(gòu)的構(gòu)成和職責(zé)進(jìn)行了相應(yīng)的闡述，對資產(chǎn)成本核算、轉(zhuǎn)資資料管理、轉(zhuǎn)資工作流程、資產(chǎn)列示規(guī)則、資產(chǎn)價值確認(rèn)等方面進(jìn)行了規(guī)范，同時明確了業(yè)主各部門、PMT、總承包單位的具體職責(zé)及分工，提前啟動了預(yù)轉(zhuǎn)資工作。

工作目標(biāo)方面，為實現(xiàn)資產(chǎn)名稱、數(shù)量與實際相符，費用分?jǐn)偤侠?，資產(chǎn)價值準(zhǔn)確，云南石化明確轉(zhuǎn)資目標(biāo)，分步實現(xiàn)明細(xì)資產(chǎn)預(yù)轉(zhuǎn)資、竣工決算轉(zhuǎn)資。針對預(yù)轉(zhuǎn)資目標(biāo)，在裝置已達(dá)到預(yù)定可使用狀態(tài)下，按照明細(xì)資產(chǎn)實現(xiàn)預(yù)轉(zhuǎn)資，力求費用分?jǐn)偤侠?，資產(chǎn)價值準(zhǔn)確，AMIS明細(xì)資產(chǎn)信息賬實相符；針對竣工決算轉(zhuǎn)資目標(biāo)，竣工決算驗收后，按照竣工決算及審計認(rèn)定的最終金額對預(yù)轉(zhuǎn)資資產(chǎn)明細(xì)價值進(jìn)行調(diào)整。

工作思路方面，總體工作思路是“提前籌劃，頂層設(shè)計，注重過程，轉(zhuǎn)資前移”；具體組織實施工作思路是“籌劃先行，過程實施，先試點，后推廣，以轉(zhuǎn)資促結(jié)算，以結(jié)算保轉(zhuǎn)資”。

在組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)方面，云南石化成立了煉油項目轉(zhuǎn)資工作領(lǐng)導(dǎo)小組，組長由主管財務(wù)及主管工程項目建設(shè)的公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任；副組長由財務(wù)、物資采購、工程管理部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任；成員包括機(jī)關(guān)相關(guān)業(yè)務(wù)部門、PMT、總承包商項目負(fù)責(zé)人。主要負(fù)責(zé)項目轉(zhuǎn)資工作的統(tǒng)一部署、總體協(xié)調(diào)工作，聽取領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室工作匯報，解決項目轉(zhuǎn)資過程存在的問題。同時，成立了煉油項目轉(zhuǎn)資工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，并對各參建單位及部門轉(zhuǎn)資工作職責(zé)進(jìn)行了詳細(xì)分工。

3.加強(qiáng)組織，協(xié)同配合

公司組織召開了6期轉(zhuǎn)資工作領(lǐng)導(dǎo)小組專題會議，部署與明確對轉(zhuǎn)資工作的要求，同時組織編寫了《工程項目財務(wù)結(jié)算與竣工資產(chǎn)移交操作手冊》等培訓(xùn)資料，詳細(xì)介紹了對合同執(zhí)行過程中涉及結(jié)算、付款、資產(chǎn)交接資料編制等方面的內(nèi)容、要求、流程，并針對業(yè)主各職能部門、子項目部及總包商相關(guān)人員進(jìn)行了多期宣貫、培訓(xùn)。

轉(zhuǎn)資工作辦公室按照公司總體單項工程中交計劃編制《項目轉(zhuǎn)資工作計劃表》，并按照中交進(jìn)度進(jìn)行月度分解，形成月度計劃，保障轉(zhuǎn)資工作目標(biāo)實現(xiàn)。同時，云南石化按照主項明確了總包單位、PMT、資產(chǎn)使用單位具體底稿編制、確認(rèn)的責(zé)任人及時間要求，通過明確流程，落實責(zé)任。

4.搭建系統(tǒng)，安全可靠

在滿足中石油資產(chǎn)管理系統(tǒng)（AMIS）的系統(tǒng)兼容性要求的同時，為達(dá)到及時、完整、準(zhǔn)確的轉(zhuǎn)資管理，云南石化立足于前期編制的轉(zhuǎn)資管理手冊，以“賬務(wù)系統(tǒng)”數(shù)據(jù)內(nèi)容為指針，以“物資系統(tǒng)”出庫資產(chǎn)為依托，以“資產(chǎn)目錄”清單明細(xì)為準(zhǔn)繩，以“受益對象”為費用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，以“日常維護(hù)”對照關(guān)系為手段，以“計算分配”系統(tǒng)數(shù)據(jù)為結(jié)果，建立了一套符合云南石化建設(shè)管理模式的轉(zhuǎn)資管理信息系統(tǒng)（ATMIS）。

ATMIS系統(tǒng)以資產(chǎn)目錄為準(zhǔn)則、工程概算為參考、實地安裝完成的資產(chǎn)為依據(jù)確定資產(chǎn)名稱及相關(guān)信息，并形成資產(chǎn)信息數(shù)據(jù)源，再按照轉(zhuǎn)資及管理的不同需求分別生成相關(guān)報表。

四、前移式轉(zhuǎn)資管理模式在云南石化的應(yīng)用效果

在國家鼓勵推動管理會計體系建設(shè)的大背景下，云南石化在充分考慮大型煉化項目建設(shè)階段特點的基礎(chǔ)上，經(jīng)過對項目建設(shè)實際情況的充分調(diào)研和了解，通過做好頂層設(shè)計，并不斷積極探索實踐大型煉化項目工程轉(zhuǎn)資階段的管理會計工作，順利在大型煉化項目建設(shè)中推行了前移式工程轉(zhuǎn)資管理模式。

通過“前移式”項目轉(zhuǎn)資管理，云南石化實現(xiàn)了全部70個單項工程在達(dá)到預(yù)定可使用狀態(tài)當(dāng)月完成明細(xì)資產(chǎn)預(yù)轉(zhuǎn)資的目標(biāo)，為云南石化從建設(shè)階段向生產(chǎn)階段順利過渡，實現(xiàn)以價值為核心的資產(chǎn)全生命周期管理，為公司在生產(chǎn)經(jīng)營期的精細(xì)化管理和合規(guī)運營提供了堅實的保障。

云南石化煉油項目工程建設(shè)階段中取得的“前移式”項目轉(zhuǎn)資工作經(jīng)驗極大地促進(jìn)了云南石化公司自身項目管理和資產(chǎn)管理水平的提升，而且對國內(nèi)同行業(yè)（乃至大型工程建設(shè)行業(yè)）項目建設(shè)管理具有較好的示范和指導(dǎo)作用。