[摘 要]隨著國內經濟建設質量不斷提升，整個市場對建筑安裝的需求也在不斷增大。面對市場擴大以及隨之而來的同行業(yè)競爭持續(xù)加劇，建安企業(yè)勢必需要不斷加強自身管理、提升企業(yè)的市場綜合競爭實力。項目成本管控是建安企業(yè)財務管理以及成本管理的重中之重，如何加強管理、提升管理的精確性與精益性值得認真思考。文章從建安企業(yè)項目成本管控的重要性入手，結合建安企業(yè)項目成本管控存在的一些重難點問題，談談如何提升建安企業(yè)項目成本管控總體質量，并為改善這些方面的問題提供一些改革措施與參考建議。

[關鍵詞]建安企業(yè);項目管理;項目成本管控

[中圖分類號]F275.3

1 前 言

近年來國內建安企業(yè)競爭白熱化加劇，甚至越來越多其他領域的大企業(yè)也開始涉足建安領域，一方面加大了競爭壓力，另一方面也讓建安企業(yè)感受到危機從而不斷尋求突破和成長。項目成本管理是建安企業(yè)財務管理各項工作當中的重要一環(huán)，積極有效的成本管控不僅能夠為企業(yè)增加收益做出直接貢獻，同時也能夠助力于項目的質量提升乃至企業(yè)在市場當中的總體形象及聲譽提升。但從當前的管理情況來看，雖然企業(yè)管理者對于成本管控加大了關注力度，但仍然存在著一些具體問題未能得到有效解決，從而影響到企業(yè)的項目推進以及全面發(fā)展。

2 加強建安企業(yè)項目成本管控的重要性

建安企業(yè)加強項目成本管控對于企業(yè)、行業(yè)乃至國家建設都具有多方面的重要性。首先，站在企業(yè)的角度來說，影響企業(yè)獲益的因素無非收益與成本，在建安企業(yè)競爭壓力不斷增大、利潤空間不斷縮小的現階段，盲目擴大業(yè)務種類及規(guī)模這種粗放式經營管理模式已經無法適應企業(yè)的當前及未來發(fā)展，企業(yè)必須依靠強化內部管理，通過提升管理的精益化水平為企業(yè)獲取更多利潤，所以加強項目成本管控能夠從直觀上幫助企業(yè)提升收益、減少支出。其次，站在行業(yè)的角度來說，如果每一家企業(yè)都能夠從自身的成本管控出發(fā)，以更加規(guī)范科學的管理代替擴大規(guī)模、降低價格等盲目的同質化競爭，必然能夠幫助市場淘汰管理不善、經營不善的落后企業(yè)，同時幫助整個市場肅清不良競爭所帶來的種種消極影響，幫助市場向著更規(guī)范更科學更有序的方向發(fā)展。最后，站在國家的角度上，建安企業(yè)規(guī)范自我、嚴格自律，能夠更好地投入到國家建設及各種項目建設當中，在自己的領域發(fā)揮更大的能力與價值，從而幫助國家推動整個經濟建設持續(xù)向好發(fā)展。所以，建安企業(yè)加強項目成本管控不僅利于企業(yè)同時利于行業(yè)，最終利于整個國家。

3 建安企業(yè)項目成本管控重難點

3.1 項目成本預算管理重難點

項目成本管理程序不明流程不清，成本預算內容籠統模糊，缺乏更加清晰的板塊以加強項目成本預算的針對性與有效性。同時，在項目成本計劃編制過程中，未能有效整合項目各項數據，在成本目標確定過程中沒有有效結合項目施工及管理需要以及市場行情及變化情況，造成成本管理目標不夠清晰，無法真正落實于實際管理之中。同時，項目成本計劃編制也呈現出相對的被動狀態(tài)，編制過程中并沒有更加充分且及時地與各部門負責人員積極溝通、不重視信息反饋，從而存在著項目成本計劃編制偏離項目實際情況的問題。

3.2 項目成本核算管理重難點

項目成本核算是建安企業(yè)項目成本管理的一個重點內容，只有做好了項目成本核算才能為后續(xù)的實際控制打好基礎。目前許多建安企業(yè)在項目成本核算工作中存在著一些突出問題，首先是成本核算比較粗糙，如人工費核算上只關注施工人員工資、津貼，對于工資附加費、相關福利等無法有效核算，造成核算數據不夠準確翔實。此外，人工費用的確認也缺乏更加科學完整的過程與參考，往往只是根據市場價格簡單估算，并未真正結合具體項目本身工程量、項目用工時間等進行進一步的精確核算，從而造成核算數據存在錯誤與偏差，降低了成本核算管理質量。與此同時，在材料費用核算當中，比較關注材料采購費、運輸費等直觀且數額較大的費用，對于施工中材料耗損、管理成本、機械使用費用及拆裝費、保養(yǎng)費等未能準確核算，從而出現核算與實際成本出現差異。

3.3 項目成本管理責任落實重難點

項目成本管理不僅僅需要依靠制度，更需要依靠管理部門及管理人員將管理工作落到實處，將管理責任擔起來。但就目前的情況來看，在項目成本管理上仍存在較多問題。

首先，存在比較突出的責任落實不明、責任制度不清等問題。例如項目經濟責任制存在一些問題，未能確認項目經理關鍵責任、項目成本管理缺乏有效管理方案等，同時在一些項目施工過程中項目經理管理意識存在偏差，往往只關注項目成本本身，而缺乏對項目施工的整體質量的監(jiān)管意識、缺乏對項目經濟效益的保障意識。

其次，項目在施工過程中存在著普遍的項目分包現象，而施工隊在承攬分包任務的同時卻沒有與成本管控相對應的監(jiān)管措施與責任落實，施工變動、進度變動沒有及時調查分析并采取相應的增減開支措施，從而無法發(fā)揮項目成本管控的積極作用。

最后，許多建安企業(yè)也并未將成本管控責任切實落實在分包合同之中，也未有效確認相關獎懲，從而在實際施工中容易產生管理混亂和權責不清的問題。

3.4 項目成本管理考核重難點

考核是評價一項管理工作是否到位是否科學的重要手段，面對當前建安企業(yè)項目成本管理所存在的種種問題，應當進一步加強對項目成本管理考核的重視。但目前許多企業(yè)對于項目成本管理考核卻存在一些問題。一是考核指標體系設計存在缺陷，指標不清、內容不夠完備等問題較為突出。二是考核方式比較機械呆板，考核周期較短且被考核人員與考核人員未能達成有效溝通，考核人員主觀意識較強直接影響考核結果等。這些問題不僅反映出項目成本管理考核工作的自身不足，同時也直接影響到整個項目成本管控的有效推進。

4 建安企業(yè)項目成本管控關鍵點

建安企業(yè)項目成本管控工作想要做得好做得及時，必須找準工作開展的關鍵點。

首先，積極打開成本管控的眼界，樹立“大成本”管控意識，同時要積極實現“成本”與“質量”的結合，切忌將兩者區(qū)別對待。

其次，要加大對“短板”的關注力度，一些企業(yè)管理者習慣于強化“優(yōu)勢”而回避“短板”，從而造成管理上的失衡。

最后，項目成本管控應遵循經濟、質量、可行三項均衡的原則。在保證質量的基礎之上控制成本，以提升質量為目標尋找成本管控新方法，同時加強改革措施可行性研究，這樣才能確保企業(yè)的項目成本管控能夠長期有效并利于企業(yè)當前及未來發(fā)展。

5 建安企業(yè)項目成本管控應對措施

5.1 項目成本預算管理措施

前文中對當前建安企業(yè)項目成本預算管理存在的諸多問題進行了羅列分析，想要解決前面所提及的諸多問題，必須從以下幾個方面入手。一方面要有效落實項目成本預估工作，成本預估不只是簡單推測，而是需要全面參考項目具體情況、項目管理需要以及項目合同，同時根據市場情況、企業(yè)自身情況等做出全面且有效的綜合評估。在人工費用預估方面不僅要看到直觀的人工費，同時要根據項目不同階段對人工的不同需求進行更加細致的階段性預估。對于材料費預估，不僅要關注材料采購成本，同時要全面對比材料產地、各個供應商的材料售價以及不同地區(qū)的材料運輸成本，從而得到一個更優(yōu)的預估結果。同時還要注意項目施工存在著許多變因，成本預估也應當重視施工變動所可能產生的成本變動，并提前做好預估。如可能存在的設備費、工地轉移費、人員數目變動及工資變動費等，盡可能防止突發(fā)變動給項目成本管控造成的消極影響。另一方面依照嚴格規(guī)范編寫項目成本計劃，在編寫過程中還要與相關部門及負責人積極溝通，避免計劃流于形式無法發(fā)揮實際作用。

5.2 項目成本核算管理措施

在項目成本核算管理工作中，要重視核算的精確性與有效性，人工費核算不僅要核算實發(fā)工資、津貼，同時也要有效核算工資附加費用，如各種銀行手續(xù)費及處理費用。材料費核算不僅要核算直接的材料購買費用，同時還要充分調查核算其中的材料損耗費、材料采購及管理附加費用等，盡可能實現核算的全面與細致。此外，間接成本核算也不能忽略，如與項目有關的人員、管理流程所支出成本，以及各種獎金與稅金等。

5.3 項目成本管理責任落實

要建立一套完整的項目成本責任落實制度，從項目經理層面逐步分解各層級責任，在賦予責任人監(jiān)管權力的同時加強內部審計工作力度。在責任制度確立過程中，還應根據不同層級劃分權責輕重、鎖定重要責任點，如項目經理不僅需要對項目成本管控執(zhí)行情況負責，還需要對整個項目建設的工程質量負責，促使項目經理能夠在管理過程中兼顧質量與成本，避免管理失衡、確保企業(yè)總體效益。

5.4 加強項目成本管控績效考核

績效考核需要分為多個層面，項目經理績效考核應側重項目整體管理質量、項目建設效益。分包施工隊應側重施工過程中成本管控制度執(zhí)行情況以及整改情況，基層工作人員應側重管理制度執(zhí)行過程中的配合度以及個人績效。通過由上至下側重各異的績效考核體系確立才能真正達到全面細致推行績效考核的目的，進而在項目成本管控質量提升的工作中發(fā)揮作用。

6 結 論

建安企業(yè)的發(fā)展得益于整個國家經濟建設的持續(xù)發(fā)展，而建安企業(yè)想要在日益激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，必須從自身管理的改革與優(yōu)化入手，從項目成本管控的質量提升入手。而加強項目成本管控不是一件簡單的事情，它需要在制度、意識、方法以及監(jiān)督約束等眾多方面開展積極工作。雖然建安企業(yè)由于業(yè)務的特殊性，在執(zhí)行過程中容易因為突發(fā)狀況影響制度落實，但相信只要抓住重點腳踏實地，必然能夠在今后的管理工作中不斷積累經驗、提高管理水平，最終擁有一整套完整的項目成本管控規(guī)范，推動企業(yè)、行業(yè)乃至國家的共同發(fā)展。

參考文獻：

[1]藍成林，王雪春，濮陽炯.論建筑工程項目成本管理策略[J].價值工程，2016（5）.

[2]陸群亞.建筑安裝施工企業(yè)項目成本全過程管理的探討[J].財會學習，2016（16）.

[3]韓芳.如何有效加強建筑安裝企業(yè)成本管理與控制[J].中外企業(yè)家，2017（14）：82.

[4]王景芝.建安企業(yè)中作業(yè)成本管理的應用研究[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2018（7）：125-126.

[5]欒爽.建安企業(yè)工程項目成本核算問題研究[J].行政事業(yè)資產與財務，2011（24）：136-137.

[6]童曉紅.探析建安企業(yè)如何做好成本控制[J].現代經濟信息，2016（5）：204.

[作者簡介]郭廷麗（1981—），女，漢族，山東人，會計主管，中級會計師，本科，研究方向：會計。