朱為璐

“這個(gè)人可是我的至愛親朋、手足兄弟呀，得加錢。”這是電影《繡春刀》中丁修接到刺殺同門師弟靳一川時(shí)的經(jīng)典獨(dú)白。我們?cè)谌粘Ｉ钪幸步?jīng)常這樣調(diào)侃：“沒有什么是錢解決不了的，如果有，那就再加一倍！”

但事實(shí)上，錢真的不是萬能的，花了錢卻什么都沒辦成的情況多得是。不信我們一起來看看Z公司的案例。

高提成推不動(dòng)老業(yè)務(wù)員

Z公司是防偽標(biāo)簽細(xì)分領(lǐng)域的軟件集成綜合商，在業(yè)內(nèi)名列三甲，其服務(wù)的客戶也大多是各行各業(yè)中的龍頭企業(yè)。近年來，Z公司業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，老客戶續(xù)簽業(yè)務(wù)金額占比達(dá)68%，而新業(yè)務(wù)拓展成績(jī)卻不盡人意。這意味著，一旦流失某個(gè)老客戶，將難以彌補(bǔ)業(yè)務(wù)缺口，會(huì)給公司帶來難以預(yù)測(cè)的打擊。

根據(jù)行業(yè)特性，Z公司將業(yè)務(wù)員的提成工資分為新客戶拓展提成加老客戶續(xù)簽延續(xù)性提成兩部分。為了刺激業(yè)務(wù)員拓展新客戶，公司推出新的提成方案，將新客戶提成比例從毛利額的12%提升到18%，同時(shí)略微降低老客戶延續(xù)性提成比例。相較于同行業(yè)其他公司，這樣的提成比例著實(shí)讓人心動(dòng)。然而，在如此大的激勵(lì)力度下，Z公司的新客戶開發(fā)業(yè)務(wù)依然停滯不前，業(yè)務(wù)員的活力并沒有因此提升。看來，僅靠加錢是不能解決問題的。那么，怎樣才能解決業(yè)務(wù)員激勵(lì)不力的問題呢？首先還是應(yīng)該弄清問題的本源，即為何業(yè)務(wù)員對(duì)拓展新業(yè)務(wù)不夠積極。

分析發(fā)現(xiàn)，主要有兩堵高墻橫在新業(yè)務(wù)拓展的道路上：一是業(yè)務(wù)員職責(zé)冗雜，二是老客戶延續(xù)性提成已足夠維持穩(wěn)定收入。

在職責(zé)方面，除了產(chǎn)品開發(fā)階段是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)承接外，業(yè)務(wù)拓展及客戶維護(hù)工作均由銷售人員負(fù)責(zé)，但這兩大塊工作對(duì)人員的素質(zhì)能力要求存在很大的差異：業(yè)務(wù)拓展注重人員的狼性，要求有主動(dòng)性和自信心；客戶維護(hù)則側(cè)重服務(wù)能力和分析性思維能力，即在滿足客戶服務(wù)需求的基礎(chǔ)上及時(shí)敏銳地覺察客戶的新需求，發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

也就是說，業(yè)務(wù)員既承擔(dān)著銷售角色的市場(chǎng)拓展壓力，又背負(fù)著客戶經(jīng)理角色的服務(wù)職責(zé)；既要充滿狼性、具備業(yè)務(wù)拓展能力，又要有親和力、具備客戶維護(hù)所需的素質(zhì)能力。大多數(shù)人很難同時(shí)具備這兩種能力。這種雙重職責(zé)要求極大地影響了業(yè)務(wù)員的實(shí)際工作表現(xiàn)。比如：部分業(yè)務(wù)員可能初期外部拓展能力較為突出，但是隨著年齡的增長(zhǎng)，沖勁逐漸消退，則更多傾向于客戶維護(hù)工作。

第二堵墻則是提成導(dǎo)向不具有激勵(lì)性。Z公司希望通過提高新業(yè)務(wù)提成比例促使業(yè)務(wù)員關(guān)注新客戶拓展，然而業(yè)務(wù)員并不買賬。這主要是因?yàn)椋瑯I(yè)務(wù)員即便不拿新業(yè)務(wù)提成，現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)依然能為其提供穩(wěn)定的保障性收入。

Z公司業(yè)務(wù)員的薪酬包括固定工資、拓新提成工資、延續(xù)性提成工資三部分。拓新提成工資是基于新客戶拓展促成的銷售額進(jìn)行提成，自新客戶簽約2年內(nèi)，所有新增業(yè)務(wù)按照高拓新提成比例提成。2年后，所有銷售額按照延續(xù)性提成比例進(jìn)行提成，這部分就成為延續(xù)性提成工資。

由于Z公司的產(chǎn)品較為復(fù)雜，需要大量前期準(zhǔn)備工作，且金額巨大，產(chǎn)品銷售難度較大，銷售周期較長(zhǎng)，不只新業(yè)務(wù)員在1年內(nèi)較難產(chǎn)生業(yè)績(jī)，就是對(duì)那些有經(jīng)驗(yàn)的老業(yè)務(wù)員來說，拓展新業(yè)務(wù)也是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)，需要付出極大的努力。

同樣由于產(chǎn)品和服務(wù)特性，產(chǎn)品線硬件設(shè)備需要配套，更換供應(yīng)商成本較高，所以Z公司一旦與客戶建立合作關(guān)系，往往會(huì)持續(xù)多年。這就意味著單個(gè)客戶能為業(yè)務(wù)員持續(xù)提供一定的保障性收入。在收入穩(wěn)定而拓新難度較大的情況下，業(yè)務(wù)員當(dāng)然安于守成，而不是去戰(zhàn)場(chǎng)上廝殺沖鋒。

重建營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)

要跨過上述兩堵高墻，Z公司必須打破舊格局，重新梳理改造現(xiàn)有營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)，破而后立。

在過渡階段，為每個(gè)事業(yè)部設(shè)立拓新團(tuán)隊(duì)及客戶運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。由拓新團(tuán)隊(duì)專攻新市場(chǎng)，將業(yè)務(wù)員解放出來，解決業(yè)務(wù)員的后顧之憂；客戶運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)專注于服務(wù)客戶及深度需求挖掘工作，最大限度地挖掘單個(gè)客戶的價(jià)值。

度過艱難的過渡期后，未來還將設(shè)立運(yùn)營(yíng)副總監(jiān)，逐步將客戶運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)與事業(yè)部剝離，避免隨著業(yè)務(wù)量的增加，單個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人精力分散，難以兼顧。而且隨著公司客戶數(shù)量的增加，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要性將不斷提升，更需要打造一支專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的團(tuán)隊(duì)，為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

此后，在新組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，Z公司重新調(diào)整了拓新團(tuán)隊(duì)的發(fā)展方向，即從孵化級(jí)團(tuán)隊(duì)一步步升級(jí)為獨(dú)立核算的子公司，讓員工在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)發(fā)展，達(dá)成“自己當(dāng)老板”的心愿。

盡管愿景藍(lán)圖讓人心動(dòng)不已，但沒有與之匹配的晉升標(biāo)準(zhǔn)，一切皆是空中樓閣。為此，Z公司又推出了一系列晉升標(biāo)準(zhǔn)，讓員工們既看得到希望，又找得到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑。

●孵化級(jí)團(tuán)隊(duì)晉級(jí)為部門級(jí)團(tuán)隊(duì)（事業(yè)部）

孵化級(jí)團(tuán)隊(duì)晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)主要通過團(tuán)隊(duì)主管績(jī)效表現(xiàn)、人員培養(yǎng)情況、團(tuán)隊(duì)主管管理能力、團(tuán)隊(duì)銷售額等維度確定，當(dāng)孵化級(jí)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人符合以下標(biāo)準(zhǔn)后，可自主向公司申請(qǐng)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立。

基本要求（全部滿足）：團(tuán)隊(duì)主管績(jī)效結(jié)果良好及以上；團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)員個(gè)人年銷售額達(dá)標(biāo)人數(shù)比例>80%；團(tuán)隊(duì)主管個(gè)人晉升評(píng)估合格（管理能力評(píng)估）；孵化團(tuán)隊(duì)人均最低拓新銷售額≥200萬；團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)員規(guī)模3人以上（業(yè)務(wù)員占比需要超過60%）。

進(jìn)階要求（滿足其一）：孵化團(tuán)隊(duì)新拓客戶毛利額連續(xù)2年≥350萬/年；孵化團(tuán)隊(duì)新拓客戶銷售額連續(xù)2年≥1200萬/年（毛利率達(dá)到30%）。

上述條件兼顧了團(tuán)隊(duì)主管的業(yè)務(wù)能力、管理能力、人員培養(yǎng)能力，全面覆蓋了作為部門負(fù)責(zé)人的相關(guān)能力要求，避免管理者從主管晉升為經(jīng)理后的迷茫。同時(shí)，為了保障公司戰(zhàn)略布局的需要，也可由公司主導(dǎo)，直接升級(jí)孵化級(jí)團(tuán)隊(duì)為拓荒類行業(yè)/地區(qū)的部門級(jí)團(tuán)隊(duì)。

●部門級(jí)團(tuán)隊(duì)（事業(yè)部）晉級(jí)為子公司級(jí)團(tuán)隊(duì)

當(dāng)部門級(jí)團(tuán)隊(duì)符合下列條件時(shí)，由公司啟動(dòng)團(tuán)隊(duì)升級(jí)評(píng)估。

業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)（全部滿足）：年度新拓銷售額連續(xù)2年4000萬/年；孵化事業(yè)部個(gè)數(shù)≥3個(gè)；3年累計(jì)大客戶數(shù)≥24個(gè)，或者3年累計(jì)毛利額貢獻(xiàn)≥3000萬；經(jīng)過市場(chǎng)分析，行業(yè)/產(chǎn)品發(fā)展處于上升期（據(jù)市場(chǎng)占有率和銷售額增長(zhǎng)情況判斷）。

戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)（評(píng)估維度）：可作為公司的供應(yīng)商或者客戶，可同時(shí)面向外部客戶承接業(yè)務(wù)；業(yè)務(wù)屬性與現(xiàn)業(yè)務(wù)屬性差異較大，需要獨(dú)立品牌運(yùn)作，但可形成互補(bǔ)關(guān)系（面向同類客戶群體）。

市場(chǎng)發(fā)展角度（外部-競(jìng)爭(zhēng)）（兼具下述條件）：目前該產(chǎn)品/行業(yè)市場(chǎng)前景較大，且處于發(fā)展上升期，同時(shí)目前市場(chǎng)占有率較低且需要獨(dú)立品牌體現(xiàn)產(chǎn)品/行業(yè)專業(yè)性和競(jìng)爭(zhēng)力。

資源重疊度（內(nèi)部資源）：新模塊與目前所具有的各類資源，如技術(shù)、市場(chǎng)、營(yíng)銷等重疊度較低，需要重新打造團(tuán)隊(duì)。

從上述晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)可以看出，孵化事業(yè)部的要求與孵化級(jí)團(tuán)隊(duì)晉級(jí)有著明顯的差異。當(dāng)團(tuán)隊(duì)需要獨(dú)立成為子公司時(shí)，其未來發(fā)展不能單靠現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)，還需要不斷擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)數(shù)量，覆蓋不同的地區(qū)或行業(yè)，因此必須具備團(tuán)隊(duì)孵化能力。

●降級(jí)退出機(jī)制

對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)激烈的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)而言，晉升發(fā)展路徑的設(shè)置可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)在動(dòng)力，而退出降級(jí)機(jī)制則從另一個(gè)層面時(shí)刻約束著業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，提醒其杜絕安逸，給予新鮮血液發(fā)展的希望。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人年度績(jī)效考核結(jié)果為“待改進(jìn)”及以下時(shí)，團(tuán)隊(duì)降級(jí)；連續(xù)2年年度新拓銷售目標(biāo)未完成（當(dāng)年度新拓銷售目標(biāo)完成率<50%時(shí)，當(dāng)年即實(shí)施團(tuán)隊(duì)降級(jí)）；連續(xù)2年團(tuán)隊(duì)人均銷售額<200萬（當(dāng)人均銷售額<100萬時(shí)，當(dāng)年即實(shí)施團(tuán)隊(duì)降級(jí)）；連續(xù)2年業(yè)務(wù)員個(gè)人年銷售額達(dá)標(biāo)人數(shù)比例<80%。

即便是子公司負(fù)責(zé)人，同樣面臨相應(yīng)的制約。這主要對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)及負(fù)責(zé)人的管理能力進(jìn)行判定。當(dāng)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)考核為“待改進(jìn)”及以下（主要考核銷售額及毛利額），或團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)但個(gè)人管理能力判斷欠佳（主要為團(tuán)隊(duì)管理、人員培養(yǎng)、人才梯隊(duì)建設(shè)等方面），子公司負(fù)責(zé)人都將被調(diào)整到其他崗位。

算清提成這筆賬

通過調(diào)整業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)，將業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)劃分為拓新團(tuán)隊(duì)及運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，并且明確了團(tuán)隊(duì)的晉升發(fā)展路徑，算是從組織層面翻越了職責(zé)冗雜這座大山。但是對(duì)于業(yè)務(wù)員或客戶經(jīng)理而言，提成問題并沒有得到解決。提成到底怎么算才合理？下面筆者就重點(diǎn)談?wù)勥@個(gè)問題。

在此之前，我們先來捋一捋Z公司員工的基本工資應(yīng)該怎么定。

第一步，先建立職位等級(jí)體系，按等級(jí)定薪。依據(jù)劃分的拓新團(tuán)隊(duì)與運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，公司建立了兩條營(yíng)銷族專業(yè)路線及一條管理路線，為員工提供雙通道發(fā)展的路徑。同時(shí)，從專業(yè)技術(shù)能力及素質(zhì)能力兩個(gè)維度，建立起與職位等級(jí)體系匹配的任職資格條件。

專業(yè)技術(shù)能力主要從業(yè)務(wù)拓展業(yè)績(jī)或者客戶深挖業(yè)績(jī)兩方面劃分。而素質(zhì)能力部分，在業(yè)務(wù)拓展階段及維護(hù)階段，對(duì)人員的素質(zhì)能力要求盡管存在共通之處，但也有一定的差異。因此通過與優(yōu)秀人才進(jìn)行深度BEI訪談，提取此類人員身上關(guān)鍵的特質(zhì)因素，進(jìn)而建立起屬于Z公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)能力模型，并進(jìn)行詳細(xì)明確的分級(jí)描述，應(yīng)用于后期人員晉升發(fā)展評(píng)估。

職位等級(jí)體系與任職資格條件兩項(xiàng)工作完成后，能夠清晰地劃定人員的職級(jí)，緊接著就要著手業(yè)務(wù)員及客戶經(jīng)理的激勵(lì)方案。

●拓新團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案

作為開拓新市場(chǎng)的突擊手，業(yè)務(wù)員的薪酬直接與新業(yè)務(wù)拓展情況掛鉤。業(yè)務(wù)員薪酬主要包含職級(jí)月薪及業(yè)務(wù)提成兩部分。職級(jí)月薪及薪級(jí)薪檔每年年初根據(jù)業(yè)務(wù)員上年度實(shí)際完成銷售收入情況設(shè)定，以此激勵(lì)業(yè)務(wù)員不斷精進(jìn)業(yè)務(wù)。而業(yè)務(wù)提成則根據(jù)客戶類型及時(shí)間兩個(gè)維度共同確定毛利提成比例，在客戶簽入的第一年，所有銷售額均采取17.5%的毛利提成比例。

在成長(zhǎng)期階段，新增銷售額均采取同樣的高提成比例，而與往年持平部分只享受較低的提成。成長(zhǎng)期結(jié)束后，業(yè)務(wù)員則將客戶移交客戶經(jīng)理進(jìn)行維護(hù)，此時(shí)業(yè)務(wù)員仍享受此客戶的延續(xù)性提成，但比例較低。至于是否將客戶移交給客戶經(jīng)理，決定權(quán)在業(yè)務(wù)員自身——客戶短期內(nèi)已經(jīng)沒有成長(zhǎng)性，但是相關(guān)的維護(hù)工作又不能放松，勢(shì)必對(duì)于開拓新業(yè)務(wù)產(chǎn)生一定的阻礙，此時(shí)何不脫手老客戶，專攻新業(yè)務(wù)？

盡管業(yè)務(wù)員多是單兵作戰(zhàn)，但同樣會(huì)存在共同攻克大型客戶的情況，但上述規(guī)則只核算到個(gè)人，并無團(tuán)隊(duì)提成。這就意味著，共同攻單時(shí)，提成與單個(gè)業(yè)務(wù)員無關(guān)，來年調(diào)薪也與個(gè)人無關(guān)，極易造成各自為戰(zhàn)的狀況。那么，該如何讓業(yè)務(wù)員們擰成一股繩，避免各打自己的小算盤呢？這個(gè)問題也得視情況解決。

當(dāng)新人協(xié)助攻單時(shí)，由于個(gè)人業(yè)務(wù)能力尚未成熟，協(xié)助工作主要以培養(yǎng)為目的，參與到大客戶的攻單過程對(duì)于其個(gè)人能力成長(zhǎng)是一次難得的磨礪。因此新人不參與銷售額分配，但可以協(xié)商參與提成分配。

當(dāng)成熟業(yè)務(wù)員協(xié)助攻單時(shí)，必須本著“親兄弟，明算賬”的合作原則，就該項(xiàng)目的提成及銷售額分配（職級(jí)月薪）事先達(dá)成一致，建立明確的規(guī)則。

團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人協(xié)助攻單時(shí)，則完全不在提成考慮范圍內(nèi)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人是依據(jù)團(tuán)隊(duì)銷售額進(jìn)行提成的，指導(dǎo)本團(tuán)隊(duì)成員攻單是其職責(zé)所在。

●客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案

客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的薪酬包括職級(jí)月薪、深挖提成及年終獎(jiǎng)三部分，職級(jí)月薪與業(yè)務(wù)員的職級(jí)月薪確定規(guī)則類似，依據(jù)上年度實(shí)際完成深挖提成情況設(shè)定薪級(jí)薪檔。而深挖提成部分，當(dāng)個(gè)人維護(hù)客戶時(shí)，直接核算到個(gè)人，按照11.5%的毛利進(jìn)行提成；當(dāng)團(tuán)隊(duì)共同維護(hù)時(shí)，則由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人依據(jù)貢獻(xiàn)進(jìn)行內(nèi)部分配。

有人不禁要發(fā)問，客戶經(jīng)理與業(yè)務(wù)員的薪酬差異點(diǎn)在哪呢？差在年終獎(jiǎng)上。業(yè)務(wù)員年終獎(jiǎng)是以單月的職級(jí)月薪作為基數(shù)，根據(jù)年度績(jī)效結(jié)果確定具體發(fā)放金額，當(dāng)然也會(huì)設(shè)置相關(guān)的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如年度銷售冠軍等，但更多還是以單兵作戰(zhàn)為導(dǎo)向。Z公司服務(wù)的客戶多為各行業(yè)的龍頭企業(yè)，單靠個(gè)人能力難以保障客戶服務(wù)滿意度，因此為激勵(lì)客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)共同協(xié)作維護(hù)客戶群體，對(duì)客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)最重要的是給予團(tuán)隊(duì)提成激勵(lì)，也就是年終獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)計(jì)算規(guī)則按維護(hù)的客戶總池子計(jì)提3.5%，并依據(jù)個(gè)人職級(jí)及績(jī)效結(jié)果確定個(gè)人最終分配金額。

都說“打江山容易守江山難”，為了避免客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)躺在業(yè)務(wù)員的功勞簿上坐享其成，或由于團(tuán)隊(duì)維護(hù)不利導(dǎo)致客戶流失，約束機(jī)制是必不可少的。當(dāng)綜合評(píng)估確定客戶流失或者銷售額下降是客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)所致，比如維護(hù)力度不夠、維護(hù)不夠用心等，將給予客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)年終獎(jiǎng)提成總額10%-50%的扣除處罰。直接相關(guān)人面臨取消年終獎(jiǎng)或者個(gè)人深挖提成打折的影響。通過這樣的機(jī)制將客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)與拓新團(tuán)隊(duì)進(jìn)行緊密捆綁。

有句話說“錢能解決的問題都不是問題”，Z公司試圖以加提成的方式刺激業(yè)務(wù)員拓展新業(yè)務(wù)的積極性，沒承想收效甚微。歸根結(jié)底，癥結(jié)并不是提成過低。因此，我們?cè)诿鎸?duì)問題時(shí)首先要剖析問題產(chǎn)生的本源，找出最本質(zhì)的影響因素，然后系統(tǒng)性、有針對(duì)性地設(shè)計(jì)方案，這樣才能事半功倍。