曾霞

摘 要：財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)應(yīng)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、立足實際、統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施的原則。實現(xiàn)財務(wù)會計的流程再造和效率提升、管理會計職能強化和升級、資金管理的一體化和規(guī)模效應(yīng)以及財務(wù)人員職業(yè)生涯的拓展。

關(guān)鍵詞：公司集團；財務(wù)共享中心；集團財務(wù)

共享管控是一種新型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，建設(shè)內(nèi)容將圍繞共享服務(wù)中心、財務(wù)管理中心、融資管理中心、本地財務(wù)服務(wù)中心搭建，形成集團財務(wù)共享管控新模式。

一、集團財務(wù)共享中心建設(shè)思路

財務(wù)共享中心建設(shè)，不應(yīng)局限于共享服務(wù)，而應(yīng)建立以財務(wù)核算為核心職能的財務(wù)共享服務(wù)中心，以管理會計職能為核心的財務(wù)管理服務(wù)中心，以資金集中管理為核心的融資管理中心和基層財務(wù)負責人的“四輪驅(qū)動”的財務(wù)體系。

通過財務(wù)共享服務(wù)中心、管理服務(wù)中心、融資管理中心和基層財務(wù)負責人四維體系的建設(shè)，實現(xiàn)財務(wù)會計的流程再造和效率提升、管理會計職能強化和升級、資金管理的一體化和規(guī)模效應(yīng)以及財務(wù)人員職業(yè)生涯的拓展。

二、集團財務(wù)共享中心建設(shè)內(nèi)容

集團財務(wù)共享管控是一種新型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，建設(shè)內(nèi)容將圍繞共享服務(wù)中心、財務(wù)管理中心、融資管理中心、本地財務(wù)服務(wù)中心（基層財務(wù)負責人）搭建，形成集團財務(wù)共享管控新模式。

（一）財務(wù)系統(tǒng)組織架構(gòu)。在集團層面成立財務(wù)共享服務(wù)中心、財務(wù)管理中心、融資管理中心、本地財務(wù)服務(wù)中心。共享服務(wù)中心可按集團業(yè)務(wù)進行專業(yè)化分工，成立服務(wù)組， 各服務(wù)組按照核算職能，分別下設(shè)收入、成本、費用、總賬、資金、報表6個小組，共享服務(wù)中心各業(yè)務(wù)組直接與財務(wù)管理中心、本地財務(wù)服務(wù)中心對接。

在財務(wù)共享模式下，集團與子公司財務(wù)架構(gòu)仍保持不變，但核算與管理職能分離，財務(wù)管理以板塊為聚集，一方面有利于各板塊財務(wù)專業(yè)化分工后，核算趨于標準化、流程化，另一方面，有利于留在各單位的財務(wù)人員，在集團財務(wù)管理中心按板塊分工的統(tǒng)一指導(dǎo)下，實現(xiàn)單位財務(wù)工作從財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變、推行價值管理，財務(wù)人員要參與到生產(chǎn)經(jīng)營管理中，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，使財務(wù)部門真正的發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營決策支持作用。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心。集團財務(wù)共享服務(wù)中心重點在流程管理、信息系統(tǒng)、人員素質(zhì)、運營管理等方面創(chuàng)新管理。

1、業(yè)務(wù)流程標準化管理。通過財務(wù)共享服務(wù)中心把會計核算人員獨立出來后，要應(yīng)對多業(yè)務(wù)多業(yè)態(tài)的復(fù)雜核算形勢，首先需要解決的是業(yè)務(wù)流程標準化問題，并通過信息系統(tǒng)將流程固化，將集團內(nèi)不同公司之間同類型同業(yè)務(wù)進行梳理，按照統(tǒng)一流程管理，防控風險，做到整體業(yè)務(wù)處理流程設(shè)計規(guī)范化、每個處理環(huán)節(jié)操作規(guī)范化、業(yè)務(wù)流程以及信息系統(tǒng)變更流程規(guī)范化。業(yè)務(wù)流程標準化管理將涵蓋總賬、應(yīng)收應(yīng)付、費用報銷、報表、預(yù)算管控、資金支付管理等方面。

2、組織與人員設(shè)計。首先，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個持續(xù)完善、不斷改進的過程。前期，共享中心的人員會采用從各子公司抽調(diào)的方式，將選拔一批深刻理解會計準則同時又了解企業(yè)管理需求的專業(yè)人才。其次，財務(wù)共享服務(wù)務(wù)中心建設(shè)實施后，需要一批懂業(yè)務(wù)、會管理的人員對財務(wù)共享服務(wù)中心的各個職能部門進行日常的運營管理。這批人員將隨著財務(wù)共享中心建設(shè)的成熟而成長起來，發(fā)展成為一批專業(yè)化知識過硬的專家型人才，成為業(yè)務(wù)權(quán)威，使未來的人才輸送、核心知識沉淀、對外承接業(yè)務(wù)成為可能。

財務(wù)共享服務(wù)中心人員管理至關(guān)重要，應(yīng)打破現(xiàn)有薪酬管理制度要求，合理設(shè)定財務(wù)共享服務(wù)中心的崗位等級，建設(shè)職業(yè)發(fā)展雙通道：管理通道和專業(yè)技術(shù)通道。建立職業(yè)發(fā)展雙重發(fā)展通道，一是基于財務(wù)人員能力和個性的客觀差異；二是基于管理類、專業(yè)技術(shù)類崗位的不同技能需求。通過定義崗位技能需求以及能力評估，充分調(diào)動財務(wù)人員的學(xué)習(xí)能力和人才發(fā)展。

3、信息系統(tǒng)管理。信息系統(tǒng)建設(shè)是共享服務(wù)實施的重要手段。通過建立集團統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺，將財務(wù)數(shù)據(jù)在整個企業(yè)集團共享和深度利用。財務(wù)管理平臺應(yīng)依托集團整體ERP系統(tǒng)，將與共享服務(wù)相關(guān)的網(wǎng)上報銷系統(tǒng)、報賬平臺、合同管理系統(tǒng)、資金管理平臺、應(yīng)收應(yīng)付、單據(jù)掃描系統(tǒng)共同搭建財務(wù)共享服務(wù)務(wù)核心平臺，并建立與全面預(yù)算管理、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)分析系統(tǒng)、內(nèi)控系統(tǒng)等外圍系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享，提高財務(wù)共享服務(wù)支撐經(jīng)營決策的能力。

4、運營管理。財務(wù)共享中心運營管理包括知識管理和運營質(zhì)量管理。應(yīng)建立知識庫，對需固化的流程形成知識手冊，把知識作為資產(chǎn)管理。同時，共享中心績效管理應(yīng)建立一套符合自身發(fā)展階段、適應(yīng)行業(yè)特點的績效評價體系。如目前常用的績效看板等。

（三）財務(wù)管理共享中心。財務(wù)管理共享中心應(yīng)分步推進：先在共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)變，服務(wù)企業(yè)；然后，通過專業(yè)化分工，實現(xiàn)業(yè)財深度融合，為板塊內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供支持。

1、基層單位財務(wù)職能升級階段。實施財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的過程中，各單位原有財務(wù)人員中有一部分分流到共享服務(wù)中心，同時保留部分財務(wù)人員和財務(wù)負責人。在這個過程中，在集團層面要逐步做好管理會計標準建設(shè)、人才培養(yǎng)。留在各單位的財務(wù)人員不需要再從事會計核算等基礎(chǔ)性工作，主要從事財務(wù)管理方面的工作，實現(xiàn)單位財務(wù)工作從財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變、推行價值管理、財務(wù)人員要參與到生產(chǎn)經(jīng)營管理中，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，使財務(wù)部門真正的發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營決策支持作用。

2、板塊化財務(wù)管理職能升級階段。在這個階段，各單位在實施共享服務(wù)中心后保留的財務(wù)人員，以板塊為單位聚集，合并成為板塊公司財務(wù)部，其職能是參與板塊的生產(chǎn)經(jīng)營管理，為板塊內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供支持。

3、財務(wù)管理服務(wù)中心的形成。各板塊財務(wù)部運作形成后，下一步成立集團財務(wù)管理服務(wù)中心，將各板塊財務(wù)部統(tǒng)一管理，合并成管理會計服務(wù)中心，并下設(shè)各板塊管理會計服務(wù)中心。

財務(wù)管理服務(wù)中心的建立有利于提升財務(wù)部門的服務(wù)水平，有利于財務(wù)工作轉(zhuǎn)型升級，更好的服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營管理，助推企業(yè)發(fā)展，有利于解決財務(wù)人員只能從事財務(wù)專業(yè)工作的困局，拓展財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展通道，通過財務(wù)管理服務(wù)中心的建立實施，希望可以培養(yǎng)出走上企業(yè)總經(jīng)理崗位的財務(wù)人員。

（四）融資服務(wù)中心。融資管理中心的建設(shè)宗旨是實現(xiàn)資金的集中管理，通過集團統(tǒng)一融資，釋放規(guī)模效應(yīng)，因此，其前提是全面提升集團在資金管理方面的計劃性，融資管理中心的建設(shè)需要在集團推行資金規(guī)劃管理（長期）和資金滾動預(yù)算報告制度（月度），完善內(nèi)部企業(yè)信用等級評級機制工作后實施。

融資管理中心的職能，一是融資中心根據(jù)各單位的長期資金規(guī)劃制定集團整體的資金規(guī)劃，合理安排融資結(jié)構(gòu)和融資方式，根據(jù)資金滾動預(yù)算微調(diào)融資計劃和確定融資時點，實現(xiàn)集團層面的資金成本最低。二是通過資金集中管理提高資金的利用效率，通過資本運作、理財?shù)仁侄?，提升資金的盈利能力。

融資中心建成后，對集團內(nèi)部單位進行評級。根據(jù)評價情況，內(nèi)部貸款利率實行差別化，嚴格執(zhí)行資金規(guī)劃（長期）和資金滾動預(yù)算報告制度，計劃內(nèi)融資需求按照評級標準執(zhí)行，計劃外的資金需求，實行利率上浮，并在對財務(wù)負責人進行考核時，給予扣分。從而解決目前部分單位“臨時抱佛腳”，缺錢就向集團要，資金鏈斷裂風險頻發(fā)的問題。

（五）基層單位財務(wù)負責人。在管理服務(wù)中心完全建成后，基層單位的財務(wù)負責人將完全向管理職能轉(zhuǎn)變，全面參與生產(chǎn)經(jīng)營管理，其參與經(jīng)營的相關(guān)依據(jù)來之于管理服務(wù)中心的相關(guān)分析以及財務(wù)負責人對所在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況的了解?；鶎迂攧?wù)負責人將成為財務(wù)系統(tǒng)與企業(yè)經(jīng)營管理深度融合的載體和使者，甚至，本地化成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的一員。基層財務(wù)負責人的職業(yè)發(fā)展路徑將不局限于財務(wù)方面，實現(xiàn)“走出去”。

財務(wù)共享服務(wù)中心是共享中心及“四輪驅(qū)動”財務(wù)體系建設(shè)的基礎(chǔ)。集團財務(wù)體制機制轉(zhuǎn)型應(yīng)先立足于共享服務(wù)中心建設(shè)，再逐步推進。

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