邱志鵬

摘要：本文以汽車零配件生產(chǎn)企業(yè)G公司原材料與零部件VMI模式為研究對象，對G公司的VMI庫存管理策略進行了詳細分析，找出在實施VMI過程中存在的問題與不足。結(jié)合G公司VMI實施方案的計劃安排，為其后續(xù)庫存管理工作的開展提出優(yōu)化措施，提升原材料及零部件的庫存管理效益。

Abstract： In this paper， the VMI model of raw materials and components of G company is taken as the research object， the VMI inventory management strategy of G company is analyzed in detail， and the problems and shortcomings in the implementation of VMI are found out. Combining with the arrangement of VMI implementation plan in G Company， this paper submits optimization measures for its follow-up work， and help to improves the efficiency of inventory management of raw materials and components.

關(guān)鍵詞：汽車零配件企業(yè);VMI模式;庫存管理;優(yōu)化措施

Key words： automobile components enterprises;VMI model;inventory management;optimization measures

中圖分類號：F274;F426? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2019）25-0114-03

0? 引言

近年來受到國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的影響，汽車產(chǎn)業(yè)正步入低速增長期，根據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，2019年上半年全國汽車銷量同比下滑12.4%，市場的變化使國內(nèi)汽車廠商正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。這種情況下，許多汽車廠商選擇通過供應(yīng)鏈效應(yīng)，把部分成本壓力傳導(dǎo)到各汽車零配件企業(yè)身上。因此，尋找降低汽車零配件生產(chǎn)制造成本，提高產(chǎn)品利潤率，以及增強客戶服務(wù)水平的有效管理方法，成為了各汽車零配件企業(yè)的迫切需求。本文以廣州某汽車零配件生產(chǎn)企業(yè)（以下簡稱G公司）的原材料與零部件庫存管理為例，對G公司的VMI（供應(yīng)商管理庫存）庫存管理模式實施過程中存在的問題以及優(yōu)化措施進行了研究。

1? G公司VMI庫存管理模式概況

G公司以汽車座椅骨架和汽車零配件生產(chǎn)為主，每年汽車座椅骨架生產(chǎn)量約40萬個，主要給廣汽豐田、廣汽本田、東風(fēng)日產(chǎn)等整車廠商供應(yīng)產(chǎn)品。

G公司產(chǎn)品成本中大約70%是外購原材料和零部件成本，該部分成本分析如表1所示，涉及到外購原材料和零部件倉儲、運輸與配送等綜合物流成本在2016-2108年占比分別是16.9%、16.1%和15.1%。高比例的物流成本從源頭上擠壓了公司的盈利空間，使公司的整體營業(yè)利潤率處于較低水平。針對上述情形，為了有效統(tǒng)籌數(shù)量眾多的原材料及零部件供應(yīng)商，保證供應(yīng)鏈高效率低成本地運行，G公司從2016年開始對其原材料及零部件分步驟實施VMI庫存管理模式，以期降低采購與庫存成本，提升企業(yè)效益。

VMI（Vendor Managed Inventory）即供應(yīng)商管理庫存，是指在供應(yīng)鏈環(huán)境下，由處于供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商、制造商以及分銷商對下游企業(yè)的庫存進行統(tǒng)一管理和控制的一種管理方式。VMI模式的有效實施可以幫助供應(yīng)商更有效和快速地響應(yīng)客戶需求，提高原材料及零部件的供應(yīng)效率，也可以幫助汽車零配件生產(chǎn)企業(yè)縮短采購前置期和運輸距離，提高運輸裝載率及降低庫存量，使合作雙方節(jié)約大量的物流作業(yè)成本，實現(xiàn)雙贏的目的。

G公司在實施VMI模式之前，進行了大量調(diào)研以及可行性分析，在充分了解供應(yīng)商及物料供應(yīng)的基礎(chǔ)上，通過改變現(xiàn)有采購管理模式以及庫存控制模式，為VMI模式的實施打下牢固基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)運營情況、物料供應(yīng)特點以及供應(yīng)商地理分布情況，G公司選擇采用分階段的方式實施VMI。第一階段（2016年初至2017年中）進行供應(yīng)商以及對應(yīng)原材料、零部件的篩選，選擇合適的供應(yīng)商開展VMI試點工作，為下一階段工作積累管理經(jīng)驗并尋找合適的實施策略。第二階段（2017年中至2018年底）在試點工作基礎(chǔ)上，選擇G公司附近（車程30分鐘以內(nèi)）的供應(yīng)商實施VMI，對原材料及零部件的覆蓋率達到30%左右。第三階段（2019年初以后）繼續(xù)擴大VMI的實施廣度與深度，持續(xù)整合供應(yīng)商，把VMI模式推廣到更多供應(yīng)商，并對VMI模式進行持續(xù)性的優(yōu)化與完善。

2? G公司VMI模式存在問題分析

G公司經(jīng)過幾年的實踐，目前已經(jīng)進入到VMI模式第三階段的實施。通過對第二階段的運營分析，各項成本占比如圖1所示，VMI的實施使該部分原材料及零部件的倉儲、運輸與配送成本占物料成本的比重從2016年的16.9%下降到了2018年的15.1%，獲得了一定的改善效果?？墒?5.1%的綜合物流成本依舊處于較高水平，同時數(shù)據(jù)也顯示，不同供應(yīng)商VMI模式的實施效果存在較大差別，部分供應(yīng)商無法顯著提升庫存管理效率，無法達到VMI模式的預(yù)期目標。分析顯示，G公司在VMI模式第二階段實施過程中主要存在以下問題。

2.1 部分供應(yīng)商對VMI的認識不夠全面

G公司的部分供應(yīng)商缺乏對供應(yīng)鏈體系的充分理解，導(dǎo)致對VMI模式的認識不夠全面。部分供應(yīng)商認為VMI模式的實施僅僅是G公司降低風(fēng)險的手段，自身承擔(dān)了更多的庫存管理責(zé)任，而不理解這是以供應(yīng)鏈各個節(jié)點企業(yè)成本最優(yōu)化為目的的管理方法。供應(yīng)商認識上的偏差使他們依舊以被動的方式去完成G公司的訂單，以被動的方式組織生產(chǎn)與配送作業(yè)，不會主動進行管理模式調(diào)整，無法快速進行補貨及備貨，無法有效縮短前置期，物流作業(yè)效率未能有效提升。

2.2 信息傳遞不及時，供應(yīng)商響應(yīng)不及時

在G公司每天的排產(chǎn)過程中，由于客戶對不同座椅骨架的需求會根據(jù)市場的變化發(fā)生調(diào)整，因此對原材料及零部件的需求往往存在急緩的差別。可是，這些時刻變化的信息往往沒有及時地傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商沒辦法根據(jù)G公司需求的變化調(diào)整配送計劃，這樣使不急的物料先運達，而急需的卻不能及時送達，從而造成特定產(chǎn)品的生產(chǎn)進度安排受到物料供應(yīng)不及時的影響。同時提前送達的物料會大量占用車間的物料緩存區(qū)，從而影響車間的物料流通效率。

2.3 實施VMI的軟硬件不夠完善

實施VMI要求企業(yè)具有非常高的信息化水平，雖然G公司擁有較為完善的ERP系統(tǒng)，可是部分供應(yīng)商仍缺乏軟件資源并且缺乏足夠的應(yīng)用能力，無法與G公司的信息化水相匹配。而在硬件設(shè)備方面，汽車零配件VMI作業(yè)的特點要求使用一些專用的物流設(shè)備來提升作業(yè)的效率，例如專用的配送車輛以及滿足特定零部件配送需求的物流裝備，均需要根據(jù)作業(yè)要求進行專門規(guī)劃與設(shè)計。部分供應(yīng)商沒有根據(jù)VMI模式的需求調(diào)整軟硬件設(shè)備，G公司也沒有給予供應(yīng)商足夠的指引與幫助，從而導(dǎo)致庫存管理效率提升不顯著，無法達到VMI模式的預(yù)期效果。

2.4 合作雙方缺乏信任意識，供應(yīng)鏈協(xié)作程度較差

在實際調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，合作雙方缺乏足夠的信任意識，G公司出于商業(yè)秘密的考慮不愿意向供應(yīng)商和第三方物流進行充分的信息共享，供應(yīng)商和第三方物流無法及時準確掌握G公司的庫存及采購信息，導(dǎo)致無法提前進行生產(chǎn)運營安排，影響了供應(yīng)鏈的連貫性。同時，大部分供應(yīng)商認為在現(xiàn)有VMI模式下自身的經(jīng)營效益提升不明顯，因此對G公司以及VMI措施都存在一些質(zhì)疑。信任意識的缺乏增加了合作雙方的溝通效率和溝通成本，導(dǎo)致無法顯著提高供應(yīng)鏈協(xié)作程度，也就不能提高VMI的實施效果。

2.5 供應(yīng)商的責(zé)任與利益不匹配

在VMI庫存管理模式下，供應(yīng)商以及第三方物流承擔(dān)了G公司的庫存管理、配送作業(yè)及需求預(yù)測分析等責(zé)任，間接增加了供應(yīng)商的經(jīng)營成本與風(fēng)險。可是，在目前的VMI模式下，大部分供應(yīng)商經(jīng)營效益的提升水平并不明顯，尤其與G公司的提升水平相比更是存在較大差距。這樣，供應(yīng)商會認為實施VMI模式給自身帶來的責(zé)任與利益不對等，這必然會影響大部分供應(yīng)商參與VMI模式的積極性。

3? G公司VMI模式優(yōu)化措施

針對上述問題，為了有序推進第三階段工作，G公司從2019年初開始通過VMI優(yōu)化管理工作小組對原有VMI模式進行深入調(diào)研分析，收集了大量數(shù)據(jù)和案例，結(jié)合內(nèi)部相關(guān)部門以及外部供應(yīng)商的實際情況，與供應(yīng)商一起開展系列工作，共同探討VMI優(yōu)化措施，旨在為后續(xù)工作奠定基礎(chǔ)。

3.1 設(shè)立專責(zé)部門，不斷強化供應(yīng)商對VMI模式的認識

針對部分供應(yīng)商對VMI模式認識不充分的情況，公司由物流運營部負責(zé)，設(shè)立了VMI優(yōu)化管理工作小組，進行VMI具體工作的開展與落實。首先，工作小組定期組織各供應(yīng)商有關(guān)人員開展VMI專題知識講座，為供應(yīng)商強化VMI模式的理論體系，提升對VMI模式的全面認識。其次，每季度召開一次VMI研討會，邀請優(yōu)秀供應(yīng)商分享VMI成功經(jīng)驗，讓所有供應(yīng)商能夠了解到VMI模式的好處，也讓部分供應(yīng)商能夠通過借鑒成功經(jīng)驗改善自身經(jīng)營活動，促進供應(yīng)鏈管理效率的提升。

3.2 實施信息共享，提高供應(yīng)鏈透明度

對已開展VMI模式的供應(yīng)商，要在原有合作框架協(xié)議的基礎(chǔ)上進行進一步細化，主要涵蓋信息保密協(xié)議、價格協(xié)議、物流協(xié)議和質(zhì)量協(xié)議，運輸方式，安全庫存等內(nèi)容。一方面能為后續(xù)更多供應(yīng)商的合作提供一個完善的制度保障，另一方面也為VMI實施過程中的信息共享創(chuàng)造制度條件。在合作框架協(xié)議內(nèi)，G公司通過在ERP系統(tǒng)中設(shè)置授權(quán)端口，使各供應(yīng)商能夠通過授權(quán)賬號查看相關(guān)的物料信息，充分掌握所供應(yīng)物料的使用情況及庫存情況，從而做出及時準確的運營決策。與此同時，也要推動更多供應(yīng)商進行信息雙向共享，讓G公司能夠通過共享渠道了解各供應(yīng)商的原材料與零部件信息，掌握物料的供應(yīng)情況，提高供應(yīng)鏈透明度。

3.3 加大對VMI專用設(shè)備的投資與使用

儲存與配送作業(yè)中使用的專用設(shè)備能夠?qū)υ牧吓c零部件的物流作業(yè)效率產(chǎn)生較大影響。生產(chǎn)汽車座椅骨架與各種部件所需的物料以五金結(jié)構(gòu)件為主，許多結(jié)構(gòu)件成不規(guī)則形狀，處理不當(dāng)就會占用較大空間，影響物流作業(yè)成本。G公司應(yīng)與各供應(yīng)商展開合作，加大對某些原材料及零部件專用設(shè)備的設(shè)計與開發(fā)，例如使專用配送車輛、專用貨架、專用物流臺車與周轉(zhuǎn)箱等工裝設(shè)備以適應(yīng)特定結(jié)構(gòu)件的儲存和配送需求。圖1所示的工裝設(shè)備甚至可以使某些結(jié)構(gòu)件以物流臺車或周轉(zhuǎn)箱為單元進行儲存與配送，并直接送到生產(chǎn)線。專用設(shè)備的使用可以系統(tǒng)化提升物流作業(yè)水平，減少裝卸搬運工作量，減少物料在流通過程中的損壞，幫助供應(yīng)商提升倉儲與配送作業(yè)效率。

3.4 通過定期的VMI工作會議，加強決策過程的協(xié)商

VMI庫存管理模式不是一次性的工作任務(wù)，而是一個長期持續(xù)的工作過程，因此需要合作雙方進行持續(xù)的調(diào)整。G公司可以通過VMI優(yōu)化工作小組，通過定期召集供應(yīng)商召開VMI工作會議的方式，為各個合作組織提供有效的溝通渠道，針對一定時期內(nèi)VMI實施過程中產(chǎn)生的矛盾與問題展開全面客觀的分析，找出這些矛盾與問題產(chǎn)生的根源，杜絕溝通不暢所帶來的理解偏差，使各方可以及時解決這些矛盾與問題。各方可以通過工作會議提出有用的工作對策，對后續(xù)工作的關(guān)鍵性問題進行深入探討，共同制定出完善的工作方案，為G公司和各個供應(yīng)商的運營決策提供參考。

3.5 建立完善的VMI績效評估體系

VMI模式的目標是提升供應(yīng)鏈的整體水平，這意味G公司不僅要重視自身的效益，同時也要幫助合作供應(yīng)商進行效益提升，實現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏。G公司應(yīng)該建立完善的VMI績效評估體系，以會計年度為周期，對VMI供應(yīng)商進行考核，根據(jù)考核的不同評級給予相應(yīng)的獎勵與懲罰。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商，要繼續(xù)保持戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，進一步鞏固雙方的合作，對于表現(xiàn)不達標的供應(yīng)商，需要及時提出整改要求，如果長時間無法達標，甚至可以實施淘汰制度，以確保整個供應(yīng)鏈的高效性。

4? 結(jié)語

隨著汽車行業(yè)競爭不斷加劇，G公司迫切希望能通過VMI模式進一步提高經(jīng)營效益，在行業(yè)中獲得更大的競爭優(yōu)勢。同時，G公司在VMI的實施過程中也意識到VMI模式是一個長期的過程，需要具備一定軟硬件條件以及完善管理制度的支撐，更需要公司與供應(yīng)商彼此信任、緊密配合，這樣才能最終實現(xiàn)供應(yīng)鏈成員間的持續(xù)改進，互惠互利，共同提高。

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