陳茜

“今天，我們沒有說人單合一已經(jīng)成功，但是，人單合一已經(jīng)走上了自我進化的路徑?！苯衲甑谌龑萌藛魏弦荒Ｊ絿H論壇上，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏如是說。與追求一家企業(yè)的常青相比，能實現(xiàn)自我進化更符合萬物運行之道。

制度創(chuàng)新是經(jīng)濟增長和品牌擴展的核心動力。繼人單合一，小微創(chuàng)客之后，今年，海爾又創(chuàng)新性提出適應物聯(lián)網(wǎng)時代的生態(tài)鏈小微群（簡稱“鏈群”）的組織體系。以鏈群作為滿足用戶需求和體驗迭代的基本單元。這是物聯(lián)網(wǎng)時代，“人單合一”模式下的新范式。

在本次論壇上，三位諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者埃里克·馬斯金、奧利弗·哈特、本特·霍姆斯特朗，以及復雜性科學奠基人W·布萊恩·阿瑟等世界級經(jīng)濟學大師齊聚。當他們邊剖析邊感嘆具有革命性的海爾管理模式如何發(fā)揮作用時，這一模式已經(jīng)開始向海外輸出。

在多年探索的基礎之上，海爾面對物聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)管理轉(zhuǎn)型變局所提出的管理范式，是有備而來。

成為讓企業(yè)家精神自涌現(xiàn)的生態(tài)品牌

2018年12月，張瑞敏作為注重企業(yè)管理創(chuàng)新的優(yōu)秀企業(yè)家代表被黨中央國務院授予“改革先鋒”稱號。這位秉持“自以為非”、重視人本思想，不斷向終極問題求索的企業(yè)家，在極限思維下，以組織管理變革為驅(qū)動力，帶領海爾駛向萬物繁榮共生的生態(tài)之境。

在張瑞敏看來，真正的企業(yè)家精神是搭建平臺以涌現(xiàn)更多企業(yè)家，而不僅是以企業(yè)家個人能力為標準。他非常認同創(chuàng)新管理學家約瑟夫·熊彼特所說的讓“執(zhí)行創(chuàng)新活動的個人成為企業(yè)家”，讓企業(yè)家的出現(xiàn)如巢蜂涌動。

今天的海爾，已經(jīng)從傳統(tǒng)的產(chǎn)品品牌、平臺品牌，進化為物聯(lián)網(wǎng)時代的生態(tài)品牌。能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的蛻變，得益于14年來，對“人單合一”這一顛覆傳統(tǒng)管理模式的探索實踐。

海爾通過組織變革，打造出了一個擁有自驅(qū)力的生態(tài)體系，讓企業(yè)家群體源源不斷自涌現(xiàn)。現(xiàn)在海爾創(chuàng)業(yè)平臺上，已經(jīng)有3家上市企業(yè)，2家獨角獸企業(yè)，12家瞪羚企業(yè)，A輪以上66家，天使輪、種子輪兩百多家，孵化加速三百多家，孵化小微4000多個。這些小微成員，不再僅僅是任務執(zhí)行者，而是擁有自驅(qū)力的創(chuàng)業(yè)者，最后成為股份持有者，甚至是企業(yè)家。

不過，在2005年9月，張瑞敏提出“人單合一”模式時，外界對這一具有顛覆性的管理變革依然還抱有懷疑。雖然，當時很多企業(yè)都認識到科層制管理積弊良多，但是，對于自上而下管理指令有嚴重依賴的制造行業(yè)，在實際工作中難以完全放權，讓員工直接面對用戶，由用戶付薪更是難上加難。

對于組織越來越臃腫的大企業(yè)，僵化的機制將造成員工怠惰，也將企業(yè)推向遠離用戶的深淵。不破不立，敢于將刀口向內(nèi)的海爾開啟了中國管理學的一次轉(zhuǎn)型革命。從1985年砸向劣質(zhì)冰箱的一錘開始，就為海爾走一條經(jīng)得住歷史考驗的發(fā)展之路奠定基礎。

通過“人單合一”，企業(yè)把決策權、用人權和薪酬權讓渡給員工，實現(xiàn)“人單自推動”。引進更好的人，取得更好的結果，分享更高的利潤，然后又引進更好的人，形成正反饋循環(huán)。

正如諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者、完全契約理論重要貢獻者本特·霍姆斯特朗則所認為的：“人單合一去中心化、以用戶考核激勵的機制，找到了經(jīng)濟學各方主體的最佳平衡點?！?/p>

目前，“人單合一”模式已被成功復制到多個海爾跨國并購的企業(yè)，如日本三洋家電、美國通用家電GEA、意大利Candy，構建了海爾國際品牌的大生態(tài)。

張瑞敏表示，不同國家不同文化的企業(yè)接受“人單合一”之后有了改變。以GEA為例，作為百年老店原來有一整套管理經(jīng)驗，現(xiàn)在變成了一個個小微，原來享受期權的大概十個人左右，現(xiàn)在幾千人都可以享受增值分享。在美國家電市場不景氣的背景下，GEA實現(xiàn)了連續(xù)7個季度增長，增長率在兩位數(shù)以上。

從人單合一到鏈群合約的進化之路

14年來，“人單合一”模式也在不斷的自我進化中。在2013年下半年，海爾提出“小微”概念，打造創(chuàng)客平臺，讓員工成為真正的“創(chuàng)業(yè)者”。員工可以在海爾大平臺上尋找創(chuàng)業(yè)機會，同時配合內(nèi)部風投機制，或者尋找社會上其他的組織力量，成立小微公司，實現(xiàn)人人創(chuàng)客化。目前，已經(jīng)孵化了4000多個小微。

隨著物聯(lián)網(wǎng)時代到來，張瑞敏深刻認識到，物聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上是人聯(lián)網(wǎng)，用戶個性化需求從孤立的信息變成變化的“需求圖譜”，于是提出產(chǎn)品生命周期轉(zhuǎn)變?yōu)樽鲇脩趔w驗周期。這時，產(chǎn)品售賣出去并非服務終點，而是為用戶終身體驗服務的起點。

在這種個性化、多觸點、交互式、動態(tài)變化的需求下，需要小微群體加強協(xié)作，動態(tài)調(diào)整。2019年1月初，海爾提出建立適應物聯(lián)網(wǎng)時代的生態(tài)鏈小微群的組織體系。

鏈群致力于改變以往小微間的各自為政，通過創(chuàng)建與社群對應的生態(tài)圈，形成支持用戶體驗迭代升級，實現(xiàn)利益攸關方間的利益增值共享。鏈群立足于用戶的個性化需求，創(chuàng)造用戶終身價值。

“與傳統(tǒng)企業(yè)的線性組織不同，而鏈群是非線性組織，根據(jù)用戶體驗，隨時自我組合?！睆埲鹈舴治隽随溔鹤则?qū)生態(tài)取代線性管理的三個特點。

一、目標體系：傳統(tǒng)線性管理是KPI體系，鏈群的目標體系則是以用戶體驗自驅(qū)——實現(xiàn)用戶零距離、體驗零延誤、流程零簽字，并且風險自擔，增值分享。海爾的“鄭合鏈群”——鄭州商圈“體驗鏈群”和合肥互聯(lián)工廠“創(chuàng)單鏈群”的配合，實現(xiàn)月銷售平均增速達30%。

二、組織體系：傳統(tǒng)線性管理是他組織，鏈群的組織體系是去中心化的自治組織（DAO）。通過自驅(qū)動，產(chǎn)品迭代速度加快，以海爾云熙洗衣機為例，已經(jīng)迭代六次，開發(fā)周期最快只有兩個月，銷量、售價都不斷提高。

三、激勵體系：傳統(tǒng)的線性管理是企業(yè)定薪，如寬帶薪酬和金手銬（股權激勵），而鏈群的激勵體系是增值分享。這得益于“人單合一”，即“人單酬合一”，真正實現(xiàn)用戶付薪，直接面向用戶需求，減少了信息不對稱風險，同時盈利分配也堅持對稱。

在埃里克·馬斯金看來，海爾將個人目標與整體目標合一的機制設計，創(chuàng)造性地解決了“傳統(tǒng)經(jīng)濟學信息不對稱的難題。”

張瑞敏在商學院演講有很多教授發(fā)問，“這么多小微，沒人管理不就亂了嗎？”他回答，“不需要有誰來管，小微是自驅(qū)動。千條江河歸大海，奔向同一個方向。為了用戶體驗，大家都會奔到一起去?！?/p>

這也符合張瑞敏所追求的“太上，不知有知”的境界——為員工創(chuàng)造平臺和環(huán)境，讓每個人按照自己的追求，各負其責地去干，最終實現(xiàn)員工價值和用戶價值統(tǒng)一，而忽略制度本身的存在。這樣的管理模式更符合自然規(guī)律，更能適應物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下需求觸點的網(wǎng)狀化。每一個自組織還能實現(xiàn)自驅(qū)動、自增值、自進化。

GEA的負責人在論壇上表示，與學習西格瑪管理模式不同，采用“人單合一”，不用接受特別培訓，是一種非常自然的模式。

以自以為非心態(tài)，進行創(chuàng)造性重組

鏈群組織是對傳統(tǒng)管理組織的一次創(chuàng)造性破壞。破壞之后，還需要機制進行重組。張瑞敏分析，在物聯(lián)網(wǎng)時代，“人單合一”的三要素分別是：鏈群合約、自驅(qū)體系、增值分享。

一、鏈群合約：這是信息化的多方對賭契約，對賭契約簽訂、預案落實和預案完成后的增值分享都將會通過線上系統(tǒng)完成。避免了傳統(tǒng)合約中心化因素的影響，規(guī)避了人為因素干擾。鏈群合約徹底解決了訂立契約時“搭便車”問題，事前確定，事后兌現(xiàn)，中途有問題動態(tài)調(diào)整。

諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者，不完全契約理論的奠基者奧利弗·哈特認為：“新型契約要通過交互，不斷協(xié)調(diào)雙方的期望和利益，鏈群合約做到了這一點?！?/p>

二、自驅(qū)體系：在“人單合一”和創(chuàng)客平臺的基礎上，形成的去中心化的自治組織（DAO）涌現(xiàn)出許多新物種。比如，海爾生物醫(yī)療在9月20日已被批準在科創(chuàng)板上市。這是海爾平臺上自涌現(xiàn)出的第3家上市公司。通過物聯(lián)網(wǎng)，不做醫(yī)療的海爾跨進了醫(yī)療產(chǎn)業(yè)。

無論是血液領域的血聯(lián)網(wǎng)、疫苗行業(yè)的海樂苗，還是永慈康復醫(yī)院，都是海爾大生態(tài)中，將用戶需求放在強者之位而生長出的新物種。否則，這些需求將會被忽視。在組織機制的推動和平臺資源的賦能下，自涌現(xiàn)體系的土壤更肥沃，新物種也將更多。

三、增值分享：在傳統(tǒng)的資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表外，海爾提出企業(yè)還需要有一張“共贏增值表”，可以準確反映用戶價值，將產(chǎn)品收益上升到生態(tài)收益。

“要做到這些，很重要的心態(tài)是自以為非，而不是自以為是?！睆埲鹈粽f，“反思過去哪里做得不對，需要改變，重構就是進行改變，建立新機制?！?/p>

今天的海爾已經(jīng)從全球白電第一品牌的產(chǎn)品品牌，進化為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。在全球權威品牌機構BrandZ發(fā)布的全球最具價值品牌百強榜中，海爾開創(chuàng)這一門類，被列為全球首個“物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)”品牌。

不但海爾自身是大生態(tài)品牌，它還孕育出了多個擁有子生態(tài)系統(tǒng)的生態(tài)品牌。比如卡薩帝是海爾智家定制的生態(tài)品牌；卡奧斯是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)平臺品牌；日日順從物流領域向家庭服務領域延伸成為物聯(lián)網(wǎng)時代觸點迭代生態(tài)圈生態(tài)品牌等。

每一個生態(tài)品牌下，都孕育出了互聯(lián)互通的業(yè)務和產(chǎn)品。通過以用戶體驗為中心，搭建開放的多邊交互共創(chuàng)共享平臺，實現(xiàn)跨行業(yè)、跨領域的生態(tài)賦能。

今天，走過34年的海爾把目光投向更遠，希望能打造與萬物共生的熱帶雨林，不斷萌生新物種。當海爾的管理模式和生態(tài)品牌以更大規(guī)模向海外輸出時，未嘗不是東方智慧為世界管理面對的挑戰(zhàn)提供解決方案。