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制造自我的沖突

2019-10-15 10:20
銷售與市場(管理版) 2019年10期
關(guān)鍵詞:破壁榨菜膠卷

對自己殘酷一點,世界就會對你好一點;對自己好一點,世界就會對你殘酷一點。

與其讓別人革你的命,還不如自己革自己的命

比爾·蓋茨說過:“微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月?!?/p>

喬布斯曾經(jīng)忠告庫克:“不自我吞噬,早晚被別人吞噬?!?/p>

阿里巴巴每年會有一個戰(zhàn)略研討會,研究阿里會被什么推翻,被什么顛覆。

王興說:“我不太擔(dān)心現(xiàn)有的競爭對手,如果要革命,我希望是自己革自己的命。我始終戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,如履薄冰?!?/p>

……

歲月極美,在于它必然的流逝;任何一個偉大的產(chǎn)品,都有由盛及衰的必然規(guī)律。尤其在今天,產(chǎn)品的生命周期大大縮短,你不主動革自己的命,為產(chǎn)品賦能續(xù)命,就只能被時代革你的命。

消費浪潮中,不想被后浪拍死在沙灘上,企業(yè)家更需要具備“置之死地而后生”的心理預(yù)設(shè),后浪不僅是指競爭對手,更是消費者沖突需求的浪潮——當(dāng)消費者的浪頭高過一切,你不主動革自己的命,就只能被消費者革你的命!

這是一個產(chǎn)品和品類速朽的時代。保持對消費者沖突升級的敏感度,是企業(yè)制造自我沖突的前提:當(dāng)消費者的核心沖突升級,企業(yè)就必須迭代產(chǎn)品,提供更好的解決方案;當(dāng)消費者的核心沖突被別的沖突取代,不再重要的時候,企業(yè)也必須具備否定“舊我”、制造“新我”的決心和膽量,勇于革自己的命,才不會被時代淘汰。

顯微鏡還是望遠鏡?

企業(yè)制造自我的沖突,可以從縱向和橫向兩個方向進行:

顯微鏡式——從縱向制造自我的沖突,就像看顯微鏡,需要不斷深挖消費者沖突,持續(xù)迭代創(chuàng)新,在產(chǎn)品價值上追求極致。

望遠鏡式——從橫向制造自我的沖突,就像看望遠鏡,看得更遠,看得更全面;不僅要看到當(dāng)前的沖突,更要看到未來的沖突,提前規(guī)劃產(chǎn)品矩陣。

無論是顯微鏡式還是望遠鏡式,企業(yè)制造自我沖突的目的只有一個,就是“與其讓別人革自己的命,還不如自己革自己的命”。對于一家優(yōu)秀的企業(yè)而言,應(yīng)該同時具備顯微鏡式和望遠鏡式的戰(zhàn)略思考能力。

柯達死了,富士卻蓬勃發(fā)展

智能相機的普及,使得膠卷市場迅速萎縮,2010年,全球?qū)z影膠片的需求下降至不到十年前的10%。

柯達破產(chǎn)之前,生產(chǎn)的膠卷無疑是地球上最好的膠卷,但還是破產(chǎn)了,就像《三體》里面說的——消滅你,和你無關(guān)。

而富士膠卷利用顯微鏡式和望遠鏡式——從縱向和橫向兩個方向,主動制造自我的沖突,避免了一場災(zāi)難。

顯微鏡式:放棄膠卷作為富士的“搖錢樹”,但基于膠片的核心技術(shù),重新洞察沖突需求,擴大產(chǎn)品邊界,為產(chǎn)品找到了新的應(yīng)用場景——成為電視、電腦和智能手機制作LCD面板的高性能膠片。如今,F(xiàn)UJITAC占有了70%的保護性LCD偏光膠片市場。

望遠鏡式:大開腦洞,把富士膠片公司在70余年的膠片開發(fā)生產(chǎn)過程中積累的有關(guān)膠原蛋白和納米產(chǎn)品開發(fā)的尖端技術(shù),運用在抗衰老的美容產(chǎn)品上,在2007年推出Astalift的化妝品系列,主打抗老化的膠原蛋白。如今,Astalift是Cosme大賞上的???,深受愛美人士的歡迎。

當(dāng)2010年膠卷市場萎縮至不到原先10%的市場時,曾經(jīng)60%的銷售額來自膠片的富士卻沒有身處“危險的低谷”,收入反而增長了57%,而柯達的銷售額下降了48%。

企業(yè)制造自我的沖突,可以從兩個維度來看:

產(chǎn)品迭代——從縱向給出更好、更極致的解決沖突方案。

產(chǎn)品矩陣——從橫向給出更新、更意料之外的解決沖突方案。

不過,無論是顯微鏡式還是望遠鏡式制造企業(yè)自我的沖突,都必須圍繞“消費者沖突需求”展開,而非機械地以產(chǎn)品和品類為思考,就像柯達始終追求做全世界最好的膠卷,卻忽視了消費者的沖突已經(jīng)不在膠卷上了;相反,如果消費者的沖突可以升級擴容,就可以把原本次要的沖突升級為主要沖突,進行產(chǎn)品創(chuàng)新。

顯微鏡式

葉茂中沖突戰(zhàn)略建議九陽采用“顯微鏡式”制造自我沖突,主動升級解決消費者沖突的方案,完成產(chǎn)品的迭代和創(chuàng)新,持續(xù)霸占豆?jié){機和破壁機賽道的頭部位置。

用顯微鏡觀察,我們洞察到消費者使用破壁機時的一個沖突:一開破壁機,家里就像進了一個裝修隊,電機轟鳴聲讓消費者不勝其煩。

九陽推出中國首款靜音破壁機解決了這個沖突。但我們并沒有止步于此,繼續(xù)用“顯微鏡”深挖消費者沖突,又洞察到消費者“喜歡在家自己做豆?jié){及其他飲料,但機器清洗過于麻煩”的沖突。

九陽又推出中國首款不用手洗的產(chǎn)品。“不用手洗”的戰(zhàn)略訴求激活了消費者對豆?jié){機和破壁機升級換代的需求,推動了九陽差異化優(yōu)勢的形成。在新戰(zhàn)略的推動下,九陽豆?jié){機以80%的市場份額創(chuàng)歷史新高,新興的破壁機市場,九陽以38.5%的市場份額遠遠超出第二名13.5%。

雞蛋從外部打破是食物,從內(nèi)部打破是生命

菲利普·科特勒說:“真正的營銷是驅(qū)動增長的?!币夹缘仳?qū)動增長,還是回到?jīng)_突本身,時刻提醒自己:以自我為中心,究竟解決了消費者什么沖突?而當(dāng)產(chǎn)品無法滿足消費者需求時,我們必須有制造自我沖突的決心和勇氣,從內(nèi)打破自我,創(chuàng)造新的產(chǎn)品,解決消費者新的沖突。

打破,就是企業(yè)橫向制造自我沖突的方法,但我們并非讓你什么都破舊立新,我們需要遵守“守破離”的規(guī)則,才能做到“技可進乎道,藝可通乎神”。

守:守住核心競爭力,不是所有的元素都要創(chuàng)新,有價值的基因,我們要保留下來,但判斷是否保留的唯一標(biāo)準(zhǔn)是:能否解決消費者沖突?

破:打破界限,升級沖突,才能取代舊世界,創(chuàng)造新世界。

離:始終要保持離開的決心,再偉大的發(fā)明,消費者的熱度也不會超過3個月;始終提醒自己要有離開的覺悟,沉溺在舊世界的美好之中,只會喪失對新世界的欲望和企圖心。

進攻左腦:我們可以打破產(chǎn)品功能界限,打破產(chǎn)品使用方法的界限,打破產(chǎn)品使用場合的界限,打破產(chǎn)品使用時間的界限,打破產(chǎn)品購買渠道的界限,打破產(chǎn)品購買價格的界限……

進攻右腦:我們可以打破使用年齡的界限,打破使用目的的界限,打破使用人群階層的界限,打破使用習(xí)慣的界限……甚至可以利用右腦的品牌真相感性打破左腦的理性界限,用左腦的產(chǎn)品真相打破右腦的感性界限,人性的貪婪,決定了消費者永遠想要更多。在消費者的欲望面前,企業(yè)只有不斷制造自我的沖突,才能創(chuàng)造企業(yè)新的生命力,不斷拓寬賽道。

望遠鏡式

葉茂中沖突戰(zhàn)略和烏江榨菜最早的合作是在2004年,那時,醬腌菜市場規(guī)模超過200億元,但是卻沒有一個強勢品牌,而其中榨菜又是醬腌菜市場中空間比較大的品類,這對于烏江而言是一個巨大的機會,但機會的沖突點在哪里呢?

在縝密的市場調(diào)研之后,其中一組數(shù)據(jù)引起了我們的重視:在榨菜產(chǎn)品正面及負面品類特征的調(diào)研數(shù)據(jù)中,大多數(shù)消費者為了增加食欲、下飯而購買榨菜,但也有相當(dāng)大的比例因為有防腐劑、質(zhì)量差等因素而產(chǎn)生了擔(dān)心。不可否認的是,榨菜雖然有著廣泛的消費者基礎(chǔ),是居家旅行必備的小食,但長久以來榨菜也和低價、低質(zhì)、不衛(wèi)生、口味重等負面因素聯(lián)系在一起。

我們實行進攻左腦解決消費者的沖突:

1.建立標(biāo)準(zhǔn)。改變消費者的固有認知很困難,做市場的啟蒙教育者更是成本巨大,但是在市場處于低水平競爭階段時,搶先在競爭對手之前樹立一定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)則往往事半功倍。在一個沒有標(biāo)準(zhǔn)的市場里,誰先制定出了工藝標(biāo)準(zhǔn),誰就搶占了品質(zhì)的制高點,我們?yōu)闉踅放苿?chuàng)作了“三清三洗三腌三榨”的工藝標(biāo)準(zhǔn)。

2.提價。烏江是能夠解決消費者沖突的“三榨”榨菜,價格自然就應(yīng)該比普通榨菜更貴,我們進一步將“三榨”的單價從0.5元提升到1.2元,跳出了低價低質(zhì)的惡性競爭泥潭。

烏江通過“三榨”的產(chǎn)品真相,解決了消費者“沒有胃口的時候想吃榨菜,但市場上榨菜感覺不衛(wèi)生、不健康”的沖突。2005年,烏江產(chǎn)量達到64520噸,創(chuàng)歷史最高水平,同比增長13865噸,其中創(chuàng)新產(chǎn)品“三榨”銷量突破1萬噸,而時間僅用了6個月,且利潤是老產(chǎn)品的4倍。

烏江一舉成為榨菜市場的第一品牌,并成功在資本市場上市,成為醬腌菜領(lǐng)域唯一的上市公司。

“三榨”之后幾年,他們換了一家定位公司制定戰(zhàn)略——放棄“三榨”,定位“正宗榨菜”,只聚焦于榨菜市場,以“連續(xù)5年銷量領(lǐng)先”為核心訴求進行市場推廣,不斷強化自己“正宗榨菜”的市場地位。

結(jié)果呢?烏江2011年銷售額7.04億元,2012年銷售額7.12億元,銷售額停滯不前。

2012年年末烏江再次找到了葉茂中沖突戰(zhàn)略,董事長周斌全見到葉茂中第一句話就說:我現(xiàn)在就好像是熱鍋上的螞蟻……

我們認為:定位理論本身沒有問題,但問題是“正宗榨菜”的定位,解決了消費者什么沖突?不能解決沖突的定位都是無效的定位。我們果斷建議放棄“正宗榨菜”的定位,重新回到“三榨”的訴求。

同時建議烏江采用“望遠鏡式”制造自我沖突的方式,跳出“正宗榨菜”這個定位的“小池塘”,重新洞察消費者沖突需求,橫向拓寬自己的賽道。

從2012年的消費者市調(diào)報告中,我們發(fā)現(xiàn)了另一個極明顯的新的消費沖突:在2012年,絕大多數(shù)消費者都會在家里常備2~3種醬腌菜,這意味著顧客對于醬腌菜的消費需求,已經(jīng)開始趨向多元化,但除了腐乳、辣醬等少數(shù)產(chǎn)品有強勢品牌之外,在蘿卜干、辣白菜、醬海帶、醬菇類等大多數(shù)產(chǎn)品市場上還沒有強勢品牌。當(dāng)前醬腌菜市場存在的一個沖突是:對于烏江而言,應(yīng)該充分利用品牌的影響力在醬腌菜這個大市場里充分作為,讓小烏江變?yōu)榇鬄踅?,打破定位局限,橫向制造自我的沖突,打造新的產(chǎn)品矩陣,解決消費者更多的沖突。

我們幫助烏江開啟“中國好味道”戰(zhàn)略,推出更多讓消費者放心的佐餐食品——“蘿卜干”“泡菜”“海帶絲”等。從小烏江到大烏江的戰(zhàn)略升級后,銷售額迅速增長,短短幾年,上市公司市值從30億元上漲到200億元。

別老想著改變世界,多想想改變自己

任正非說:“做百年老店是非常困難的,最主要的是要去除惰怠。如何能夠去除惰怠,對我們來說是挑戰(zhàn)。所以我們強調(diào)自我批判,就是通過自我批判來逐漸去除自我惰怠,但我認為并不容易,革自己的命比革別人的命要難得多。”

張小龍也曾經(jīng)自黑說:“每天都有人在吐槽微信,有1億人在教我如何做產(chǎn)品?!?/p>

但真正對張小龍產(chǎn)生影響,促使他不斷制造自我沖突的,是下面10條產(chǎn)品設(shè)計原則,也是喬布斯當(dāng)年的10條設(shè)計原則:有創(chuàng)意、有用、優(yōu)美、非常容易使用、含蓄、誠實、經(jīng)久不衰、不放過任何一個細節(jié)、不浪費太多資源和少即是多。

這10條設(shè)計原則,就是張小龍高標(biāo)自立,制造自我沖突的高標(biāo)準(zhǔn),讓微信無懼“后來者”挑戰(zhàn),始終霸占社交賽道頭部位置的關(guān)鍵。

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