鄭曉娣 王娟

摘要：“一帶一路”戰(zhàn)略的實施對江蘇企業(yè)來說，既是機遇，也是挑戰(zhàn)。江蘇企業(yè)在海外發(fā)展的過程中越來越意識到戰(zhàn)略管理會計的重要性。因此，文章基于戰(zhàn)略管理會計的視角，結(jié)合“一帶一路”國家戰(zhàn)略的實施背景，對江蘇代表企業(yè)徐工集團戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用模式進行了介紹與分析，從而為江蘇企業(yè)在復(fù)雜多變的國際環(huán)境中有效運用戰(zhàn)略管理會計提供應(yīng)用建議與指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：“一帶一路”;江蘇企業(yè);戰(zhàn)略管理會計;徐工集團

一、引言

習(xí)近平總書記在2013年首次提出“一帶一路”的重大倡議。江蘇作為對外開放大省，積極響應(yīng)“一帶一路”國家戰(zhàn)略的號召，增進與沿線國家的交流與合作，加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級?！耙粠б宦贰睉?zhàn)略的推進對江蘇企業(yè)來說既是一個機遇，也是一項挑戰(zhàn)。一方面，“一帶一路”戰(zhàn)略為江蘇企業(yè)開啟了海外市場，有效解決了國內(nèi)供大于求產(chǎn)能過剩等問題;另一方面，“一帶一路”沿線國家大多為較落后國家，支付能力有限，而且多為周期長、投入金額大的項目，加劇了企業(yè)的經(jīng)營與財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)要想在復(fù)雜多變的環(huán)境下生存與發(fā)展，必須重視戰(zhàn)略管理的重要性。而戰(zhàn)略管理會計將戰(zhàn)略管理與管理會計相結(jié)合，考慮企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，對龐大冗雜的信息進行收集與分析，為管理者提供及時有用的信息，提高管理者的決策能力，增強企業(yè)的應(yīng)變性、抗風(fēng)險性，從而提高企業(yè)的競爭力。徐工集團作為江蘇企業(yè)的先鋒，首創(chuàng)“經(jīng)營魔方”管理會計系統(tǒng)，積極響應(yīng)國家“一帶一路”戰(zhàn)略的號召，成功實現(xiàn)了從產(chǎn)品-人員-資本走出去的三級跳，建立“四位一體”的海外發(fā)展模式。因此，本文通過對江蘇代表企業(yè)徐工集團戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用模式進行研究與分析，總結(jié)其戰(zhàn)略管理會計運用中的優(yōu)勢與不足，進而對促進江蘇企業(yè)在復(fù)雜多變的國際環(huán)境中有效運用戰(zhàn)略管理會計提供了應(yīng)用指導(dǎo)。

二、徐工集團戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用模式

“315”經(jīng)營魔方是徐工集團首創(chuàng)的三維動態(tài)管理會計系統(tǒng)，以經(jīng)營魔方作為指導(dǎo)思想，全面預(yù)算管理作為系統(tǒng)的主線，充分使用作業(yè)成本法、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理、平衡計分卡、信息技術(shù)等管理工具，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略、企業(yè)資源配置以及管理會計工具有效協(xié)同，為集團戰(zhàn)略落地和提升企業(yè)價值提供有力的支撐。

徐工集團“315”經(jīng)營魔方的“3”是指三個平衡，分別是目標平衡、專業(yè)平衡以及分級平衡;“1”指的是一個閉環(huán)，是指從戰(zhàn)略規(guī)劃—計劃—預(yù)算—執(zhí)行監(jiān)控—分析考核評價形成經(jīng)營管理閉環(huán);模式中的“5”指的是五項基礎(chǔ)，分別是組織體系、制度流程、標準規(guī)范、人員能力和信息系統(tǒng)。

總的來說，“315”模式的實質(zhì)是通過一個閉環(huán)實現(xiàn)流程管事，通過三項平衡實現(xiàn)經(jīng)濟協(xié)同，通過五項基礎(chǔ)實現(xiàn)制度管人。

三、徐工集團戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用分析

（一）戰(zhàn)略分析

1. 政治環(huán)境

“一帶一路”和“走出去”國家戰(zhàn)略的提出與推行以來，中國政府已采取了許多實際行動鼓勵企業(yè)進行海外活動，包括完善境外投資管理機制，簡化境外投資核準程序;在資金上對進行海外投資的企業(yè)給予資金扶持;在稅收方面，稅收咨詢服務(wù)，境外稅收優(yōu)惠政策等;在外匯方面，完善境外投資外匯管理制度，簡化境外投資審核手續(xù)，放寬境外投資購匯額度。

2. 經(jīng)濟環(huán)境

（1）全球經(jīng)濟復(fù)蘇換擋，中國經(jīng)濟發(fā)展水平穩(wěn)步提升。

在2008年的金融危機后，全球經(jīng)濟經(jīng)歷了10年的“危機慢擋”，在2018年正式進入“增長快擋”，全球經(jīng)濟強勢復(fù)蘇，實體經(jīng)濟發(fā)展水平超過了歷史平均水平。根據(jù)CCEW的預(yù)測，中國2018年GDP增速為6.8%，居民消費指數(shù)（CPI）達到2.2%，出口同比增加10.5%，中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)得到不斷的優(yōu)化，獲得可持續(xù)的增長。

（2）多國政府加大對基礎(chǔ)設(shè)施的投資

世界多數(shù)國家都采取對基礎(chǔ)設(shè)施加大投資的措施來刺激經(jīng)濟的增長。在德國，政府增加150億歐元的投資用于2016年到2018年的交通設(shè)施建設(shè);法國在2015年計劃在未來6年內(nèi)增加250億歐元的投資，用來建設(shè)和發(fā)展國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)、鐵路和能源等等基礎(chǔ)設(shè)施;此外，哥倫比亞、秘魯、俄羅斯、印度等國家都開始投資與國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。在這些國家中，許多都是“一帶一路”沿線國家，與中國有著良好的合作。

3. 社會文化

隨著全球化的發(fā)展，各國交流與合作日益最多，中國國際地位的提高，中國品牌走向國際，再加上中國創(chuàng)新能力的不斷提高，貫徹實施“中國智造”的方針， “中國制造”的標簽在最近幾年中得以慢慢的脫落，世界各國越來越能接受和使用中國的產(chǎn)品。

社會文化要素的影響使徐工集團作為工程機械行業(yè)的領(lǐng)頭羊，就必須做好帶頭示范作用，加大綠色產(chǎn)品的創(chuàng)新，走可持續(xù)發(fā)展之路。同時，高性價比、高端設(shè)備等產(chǎn)品為打入國際市場提供可能，為徐工集團的擴大全球市場，實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略提供了路徑。

4. 技術(shù)

隨著全球化的發(fā)展，競爭已不在局限于國內(nèi)企業(yè)間，國際競爭不斷加大，各國都對先進的技術(shù)實施只是產(chǎn)權(quán)保護，壟斷核心技術(shù)。各國對于進口的產(chǎn)品采用認證制度，只有符合認證的產(chǎn)品才能進入當?shù)厥袌?。技術(shù)壁壘以及知識產(chǎn)權(quán)保護制度促使徐工集團不斷加強研發(fā)創(chuàng)新，提高產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)，提升企業(yè)自身的核心競爭力。

（二）戰(zhàn)略實施與控制

1. 戰(zhàn)略成本管理

2009年6月，徐工集團開始實施精益六西格瑪項目。精益六西格瑪是精益生產(chǎn)與六西格瑪?shù)慕Y(jié)合。精益生產(chǎn)的主要特點就是對系統(tǒng)流程進行管理，彌補了六西格瑪重視局部，缺乏整體優(yōu)化能力的缺陷。六西格瑪?shù)膬?yōu)勢在于集成各種工具，能夠有效解決復(fù)雜的問題，精益生產(chǎn)只能借助專家知識解決簡單問題的局限性得到改善?？梢哉f，精益生產(chǎn)與六西格瑪相互補充，達到1加1大于2的效果。

徐工集團自實施精益六西格瑪以來，不斷摸索前進，在成本控制、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度等均取得了不錯的成績。在成本管理方面，徐工集團開始通過全價值鏈分析法對成本進行分析與管理。從內(nèi)部價值鏈角度來看，徐工集團建立了基于作業(yè)成本法的盈利模型，將目標細分至每一個責(zé)任主體、每一項作業(yè)，以價值增值為目的，摒棄或優(yōu)化非增值作業(yè)，實施精細化預(yù)算，從而達到預(yù)算平衡、降低企業(yè)成本、滿足自身管理需求的目的?？v向價值鏈層面，大宗物資由集團成立專門的物資供應(yīng)公司進行采購，分散的物資由各分子公司進行采購，不但發(fā)揮了集中采購的杠杠效應(yīng)，又保持了采購的靈活性，提高了采購的質(zhì)量和效率。此外，建立供應(yīng)商信用檔案，淘汰落后、信用差的供應(yīng)商，與優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以達到互利共贏的目的。針對橫向的競爭對手，選取關(guān)鍵核心指標進行對比分析，總結(jié)自身優(yōu)勢與不足，針對不足的地方采取相應(yīng)措施加以改善。

2. 全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換為具體的數(shù)字，將處于頂端的戰(zhàn)略與根部的經(jīng)濟業(yè)務(wù)形成循環(huán)閉環(huán)，從而為戰(zhàn)略的執(zhí)行與控制提供指導(dǎo)方向，為績效考評提供依據(jù)，為內(nèi)部控制提供線索。預(yù)算的編制包括編制業(yè)務(wù)預(yù)算、投資和籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等。

徐工集團在2012年開始使用Oracle系統(tǒng)進行全面預(yù)算管理。Oracle系統(tǒng)的引用，縮短了徐工集團的財務(wù)結(jié)算和財務(wù)報表編制的周期，提高了公司的財務(wù)透明度和財務(wù)效率，推動財務(wù)精益化管理。隨著一帶一路戰(zhàn)略的實施，徐工集團的海外業(yè)務(wù)直線上升，僅僅依靠以通用模板著稱的預(yù)算軟件無法滿足企業(yè)的個性化需求。因此，徐工集團加強信息技術(shù)的研發(fā)，構(gòu)建適合自身需求的海外預(yù)算管理信息化平臺。以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為起點，對企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動進行預(yù)算編制，在系統(tǒng)中設(shè)置相關(guān)控件與提醒實現(xiàn)事先控制，通過與ERP、OA、BSC等現(xiàn)有系統(tǒng)的無縫銜接實現(xiàn)預(yù)算的事中、事后監(jiān)控，提高了預(yù)算的管理效率和透明度。此外，在信息化平臺中加入商業(yè)智能（BI）的信息管理技術(shù)，提高了企業(yè)的決策效率，降低了整體的運營成本。

徐工集團多年致力于預(yù)算管理體系的建設(shè)與完善，實現(xiàn)全員、全業(yè)務(wù)、全過程進行的預(yù)算管理，合理利用企業(yè)資源，從而促進公司的可持續(xù)發(fā)展。

3. 風(fēng)險管理與應(yīng)對

（1）供應(yīng)鏈風(fēng)險。隨著企業(yè)國際化進程的加快，產(chǎn)品需求迅速增加。原材料成本占據(jù)產(chǎn)品成本的90%，原材料的供應(yīng)與價格顯得尤為重要。然而，進口原材料的采購周期長，企業(yè)面臨保供風(fēng)險。對此，徐工集團致力于信息系統(tǒng)的建設(shè)與完善，構(gòu)建智能供應(yīng)鏈系統(tǒng)，根據(jù)需求變化及時做出調(diào)整，提前合理制定采購計劃;淘汰落后供應(yīng)商，與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

（2）匯率風(fēng)險?！耙粠б宦贰睉?zhàn)略實施以來，徐工集團大力發(fā)展海外市場，實現(xiàn)海外建廠、出口貿(mào)易額的迅猛增長，這也導(dǎo)致了徐工集團面臨外匯市場匯率變動所帶來的收益不確定甚至大幅降低的風(fēng)險。對此，徐工集團從兩個方面對外匯風(fēng)險進行控制。一方面，在外匯市場上研究與購買套期保值工具，實現(xiàn)風(fēng)險對沖。另一方面，在交易的貨幣結(jié)算方式上盡可能使用人民幣進行結(jié)算，減少換匯數(shù)量從而降低匯率風(fēng)險。

（三）戰(zhàn)略業(yè)績評價

2009年初，徐工集團開始構(gòu)建信息化績效評價指標體系，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營流程以及學(xué)習(xí)與成長四個角度進行設(shè)計。

1. 財務(wù)層面

徐工集團選取信息化資金投入、信息化財務(wù)收益等指標來評價確定企業(yè)的財務(wù)水平。資金投入指標通過實際投入與預(yù)算兩個角度進行評價，預(yù)算的完成率將實際的財務(wù)收益進行比較，從而評價和優(yōu)化企業(yè)財務(wù)狀況。

2. 客戶層面

徐工集團主要從客戶滿意度、客戶忠誠度、市場份額等指標來進行業(yè)績評價。中國冶金集團科工集團的徐永杰說到：“曾經(jīng)在海外項目中因國內(nèi)機械產(chǎn)品無備件中心而只能使用國外產(chǎn)品，很高興徐工集團在這個方面取得了巨大的進展?！毙旃ぜ瘓F從2011年起開始海外服務(wù)備件體系的建設(shè)，始終重視客戶的售后服務(wù)的需求，成為中國建設(shè)在海外施工強有力的后盾。

3. 內(nèi)部運營流程層面

通常企業(yè)在建立了財務(wù)與客戶維度的指標后再制定內(nèi)部運營維度相關(guān)的指標。徐工集團從業(yè)務(wù)流程時間變化率、系統(tǒng)的可靠性、員工的系統(tǒng)操作水平等指標來進行設(shè)計，優(yōu)化流程，提高管理效率。

4. 學(xué)習(xí)與成長層面

徐工集團在企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長角度選擇企業(yè)發(fā)展、員工發(fā)展以及組織架構(gòu)改善三個方面進行指標設(shè)計。財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營這三個層面重視企業(yè)的短期目標與發(fā)展?jié)摿Γ鴮W(xué)習(xí)與成長指標是以企業(yè)的長期發(fā)展能力的評價指標，有利于促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

四、管理啟示與建議

當今時代，企業(yè)已不能僅僅是追求短期利潤的最大化，還需要關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略的功能越來越重要，企業(yè)應(yīng)做到管理與戰(zhàn)略相匹配，采取有效的管理措施實現(xiàn)戰(zhàn)略，確保企業(yè)的長遠發(fā)展與持久的競爭優(yōu)勢。本文通過對徐工集團進行分析，吸取其戰(zhàn)略管理會計成功運用的經(jīng)驗，為江蘇企業(yè)的戰(zhàn)略管理會計的運用提供相關(guān)建議。

（一）關(guān)注國家政策，制定與資源和能力匹配的戰(zhàn)略

“一帶一路”國家戰(zhàn)略從提出到現(xiàn)在進入深耕細作階段，鼓勵企業(yè)“走出去”，為企業(yè)國際化經(jīng)營提供了政策支持。江蘇企業(yè)需要不斷關(guān)注國家政策的動向，也可以根據(jù)龍頭企業(yè)的動向制定適合自己的戰(zhàn)略。此外，較多江蘇企業(yè)是中小企業(yè)，并不能實現(xiàn)“出口、并購、海外設(shè)廠與全球研發(fā)”四位一體，這些中小制造企業(yè)則不能盲目學(xué)習(xí)大企業(yè)的做法，而應(yīng)該根據(jù)自身擁有的資源與能力制定合理的戰(zhàn)略。

（二）樹立戰(zhàn)略管理會計觀念

企業(yè)必須樹立戰(zhàn)略管理的意識，時刻關(guān)注企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，關(guān)注國家政策的走向，關(guān)注行業(yè)動態(tài)。從徐工集團實行的模式中可以借鑒到：大型企業(yè)可以設(shè)置戰(zhàn)略委員會，制定短期和長期的戰(zhàn)略目標，將戰(zhàn)略目標落實到每個部門的每個人身上，做到全員參與。要求企業(yè)的財務(wù)部門并不再只是運用歷史數(shù)據(jù)做賬，擔(dān)任幕后工作者，而是走到臺前，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略制定合理的預(yù)算，充分將管理會計與戰(zhàn)略、資源相融合，為戰(zhàn)略管理會計的有效實施提供強有力的支持。

（三）建立和完善企業(yè)信息系統(tǒng)

戰(zhàn)略管理會計實際就是服務(wù)于戰(zhàn)略管理的管理會計信息系統(tǒng)，其順利實施離不開信息技術(shù)的支持。信息系統(tǒng)的建立對企業(yè)信息的收集、分析與處理提供了強有力的支持。徐工集團作為大型集團，其使用的信息系統(tǒng)包括Oracle系統(tǒng)、企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）、財務(wù)與控制系統(tǒng)（SAP）、商業(yè)智能（BI）等等，這些信息系統(tǒng)貫穿決策、生產(chǎn)、銷售、評價全過程，實現(xiàn)人、財、物的數(shù)據(jù)互通與集成，減少了人、財、物的浪費，避免了重復(fù)性勞動，做到資源的有效配置和利用。江蘇企業(yè)亦需要不斷引進和完善企業(yè)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息化管理。

（四）引進和培養(yǎng)戰(zhàn)略管理會計人才

大數(shù)據(jù)和人工智能的迅速發(fā)展，使得財務(wù)信息化，越來越多的財會工作被人工智能所取代，2017年已有11%的財務(wù)工作已由人工智能取代，預(yù)計未來三年人工智能將取代75%的財務(wù)工作。但是管理會計人才的需求卻不會因為信息技術(shù)的發(fā)展而降低，戰(zhàn)略管理會計人才所要求的全局管控能力、洞察力以及預(yù)測能力并不是人工智能輕易能夠取代的。企業(yè)可以采取專家講課、外出學(xué)習(xí)等方式鼓勵員工自我素養(yǎng)的提升，獲得應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計的能力。企業(yè)亦可以從外部引進戰(zhàn)略管理會計人才，為企業(yè)注入新的活力。

（五）強調(diào)低碳理念，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

工業(yè)革命之后，全球環(huán)境問題日益突出，環(huán)保觀念的興起也為江蘇企業(yè)帶來了機遇與挑戰(zhàn)。一方面，環(huán)保之風(fēng)的襲來要求淘汰高排放的產(chǎn)品，推動了符合環(huán)保標準的產(chǎn)品需求的增加，為企業(yè)的發(fā)展提供了動力與方向。另一方面，環(huán)保產(chǎn)品的研發(fā)需要大量的投入，存在不確定性，無法滿足社會需求的企業(yè)終將被淘汰。如何促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，低碳戰(zhàn)略管理會計由此產(chǎn)生。將低碳理念納入戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略業(yè)績評價這一循環(huán)中，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益與社會效益的統(tǒng)一，從而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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