田璇

【摘 要】長期以來，績效管理對高等教育而言都是一個難題，原因在于高校難以確立科學(xué)的評價標準。論文在分析我國高?？冃Ч芾泶嬖诘膯栴}的基礎(chǔ)上，以某省屬地方高校為例，引入平衡計分卡的管理理念，通過將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)略地圖中的目標和計分卡中的指標，使組織戰(zhàn)略得以有效執(zhí)行。

【Abstract】For a long time， performance management has been a difficult problem for higher education， because it is difficult for colleges and universities to establish scientific evaluation criteria. Based on the analysis of the problems existing in the performance management of colleges and universities in China， this paper takes a provincial local university as an example， introduces the management concept of balanced scorecard， and makes the organizational strategy effectively implemented by transforming the organizational strategy into the goal in the strategic map and the indicators in the scorecard.

【關(guān)鍵詞】平衡計分卡;高校;績效管理

【Keywords】balanced scorecard; colleges and universities; performance management

【中圖分類號】G647? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2019）07-0043-03

1 我國高?？冃Ч芾碇写嬖诘膯栴}

我國高校的績效管理探索從20世紀80年代開始，最初以教師工作量管理為切入點，到90年代實施以任務(wù)為導(dǎo)向的崗位津貼制度，再到2006年至今實施教師崗位績效工資制度?？冃Ч芾韺τ谡{(diào)動教師工作的積極性、提高教育資源的配置效率起到了一定的積極作用，但也存在一些問題。根據(jù)《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》，高校應(yīng)“改進管理模式，引入競爭機制，實行績效評價，進行動態(tài)管理”，強調(diào)高校要逐漸完善目標管理和績效管理機制[1]。我國高校也在積極引進績效管理機制，但由于種種原因，高校績效管理依然暴露出很多缺陷。

1.1 績效管理目標缺乏戰(zhàn)略引領(lǐng)，可操作性差

目前，有些高校的績效管理缺乏戰(zhàn)略引領(lǐng)，設(shè)立的建設(shè)目標只是一種愿景式的模糊表述，缺乏可操作性?？冃Ч芾淼哪繕酥皇菫榱俗非蠖唐诠ぷ鬟_到預(yù)期效果，績效管理過于簡單，甚至等同于教師工作量的管理。這使得高?？冃Ч芾砣狈φ嬲膶?dǎo)向性，學(xué)校與教師間難以形成合力，阻礙了高?？冃Ч芾淼倪\行。

1.2 績效考核與績效管理的概念混淆

績效管理是一個動態(tài)的過程，不僅僅是對結(jié)果的評價與考核，它貫穿于組織的整個運作過程。績效管理強調(diào)從組織的目標出發(fā)，將文化與管理理念融入其中，激發(fā)員工的最大潛力，注重過程中的信息反饋與溝通，以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。而目前多數(shù)高校實施的是績效考核而不是績效管理，沒有基于績效考評結(jié)果給予教師反饋和提升的建議，不利于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

1.3 績效管理過程中領(lǐng)導(dǎo)與教職工缺乏溝通交流

溝通交流是績效管理成功實施的關(guān)鍵因素，但由于缺乏規(guī)范的制度，又不易制定科學(xué)的衡量指標，常常在績效管理中被忽視。學(xué)校整體的績效與教師績效缺乏科學(xué)的傳導(dǎo)機制，而良好的溝通交流有利于高校戰(zhàn)略目標的制定和傳達，有利于教職工對于戰(zhàn)略的認同與理解，使得考核過程公平有效，提高教職工的積極參與程度，促進考核結(jié)果的及時反饋。

1.4 績效管理中部分考核指標設(shè)置不科學(xué)

目前，我國還沒有設(shè)置統(tǒng)一的高校績效管理標準，績效管理指標的設(shè)置“重量輕質(zhì)”現(xiàn)象突出，存在績效產(chǎn)出水平低且易發(fā)生重復(fù)的現(xiàn)象，導(dǎo)致辦學(xué)趨同，特色不明顯。另外，高?？冃Ч芾聿煌谄髽I(yè)，許多指標不可量化，目前高?？冃гu價偏重短期業(yè)績，不利于學(xué)校的長期發(fā)展、學(xué)生素質(zhì)的養(yǎng)成和教師的成長。

1.5 績效管理缺乏透明度，結(jié)果反饋不及時

很多高校在進行績效管理時，標準的制定以及考核的過程都不夠透明，績效考核結(jié)果的公布也不夠及時，甚至有些結(jié)果都不予公布，這顯然不利于績效管理的正常進行，績效管理的意義也就無法完全體現(xiàn)出來。并且由于績效管理缺乏透明度，很容易使教職工產(chǎn)生抵觸心理，管理的難度也會隨之加大。

2 平衡計分卡在X大學(xué)績效管理中應(yīng)用的可行性

2.1 X大學(xué)簡介

X大學(xué)創(chuàng)建于20世紀50年代，具有60多年的辦學(xué)歷史，屬省重點建設(shè)的以工科為主的多科性大學(xué)。學(xué)?，F(xiàn)設(shè)有26個學(xué)院，涵蓋9個學(xué)科門類;學(xué)校擁有國家級特色專業(yè)5個，省級品牌特色專業(yè)14個;具有4個博士、26個碩士學(xué)位授權(quán)一級學(xué)科。學(xué)校現(xiàn)有本科學(xué)生33000余人，研究生3000余人。X大學(xué)以培育英才、探索真知、擔當區(qū)域經(jīng)濟社會創(chuàng)新發(fā)展的動力源為使命，中長期目標是用20年左右的時間建成特色鮮明、國內(nèi)一流的教學(xué)研究型大學(xué)，戰(zhàn)略重點包括提升學(xué)生成長和成才能力、提升應(yīng)用基礎(chǔ)研究能力及提升校地融合發(fā)展能力。

2.2 在X高?？冃Ч芾碇幸肫胶庥嫹挚ǖ目尚行?/p>

平衡計分卡是20世紀90年代以來各種管理理論的綜合，它是組織的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)形式（卡普蘭和諾頓，2013）。最先使用平衡計分卡的是企業(yè)，經(jīng)過多年的實踐檢驗與經(jīng)驗總結(jié)，平衡計分卡的體系已經(jīng)基本構(gòu)建完成，運用也更加靈活，為高校使用平衡計分卡奠定了良好的基礎(chǔ)[2]。而高校作為承擔著特殊使命的非營利組織，在引入平衡計分卡時會與企業(yè)有很多不同之處。高校產(chǎn)出的不是利潤，高校的責任是培養(yǎng)人才、科學(xué)研究和社會服務(wù)。因此，平衡計分卡應(yīng)用于高校，要對傳統(tǒng)的方法進行改進，羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓（2001）建議，平衡計分卡應(yīng)用于非營利組織時，應(yīng)將資源提供者和服務(wù)接受者放到平衡計分卡的頂端[3]。

3 基于平衡計分卡理論，構(gòu)建X大學(xué)戰(zhàn)略績效管理體系

3.1 戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖是組織為了成功執(zhí)行戰(zhàn)略，必須在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習與成長方面做好什么工作，并以圖片的形式展示出了。作為一種溝通工具，戰(zhàn)略地圖能讓員工理解戰(zhàn)略并支持戰(zhàn)略發(fā)展，它將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行戰(zhàn)略計劃所必需的關(guān)鍵目標。

3.2 X高校平衡計分卡指標體系的建立

3.2.1 顧客維度

高校作為提供教育這種特殊公共產(chǎn)品的組織，需要以客戶為中心?？梢詫⑺鎸Φ目蛻魪馁Y源提供者和服務(wù)接受者層面分為學(xué)生、家長、政府、社會[4]。學(xué)生期望獲得知識并培養(yǎng)多方面能力;家長希望學(xué)生學(xué)有所成，有所作為;政府作為資金的主要提供者，希望高校完成人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、服務(wù)社會和文化傳承的職責;社會希望高校培養(yǎng)出能為國家的發(fā)展和建設(shè)作出貢獻的人才，并滿足用人單位的實際需要。因此，各項指標可建立在校學(xué)生滿意度、各專業(yè)平均就業(yè)率、本科畢業(yè)生海內(nèi)外深造率、用人單位滿意度、產(chǎn)學(xué)研數(shù)量、成果轉(zhuǎn)化率等數(shù)據(jù)之上。

3.2.2 內(nèi)部流程維度

對高校來說，其內(nèi)部業(yè)務(wù)流程主要包括學(xué)科建設(shè)、師資隊伍建設(shè)、科研體制建設(shè)和人才培養(yǎng)。

①學(xué)科建設(shè)。高校的學(xué)科建設(shè)主要涉及學(xué)科數(shù)量、學(xué)科建設(shè)水平，以及學(xué)科布局與調(diào)整情況，學(xué)科建設(shè)直接影響學(xué)校的知名度、畢業(yè)生的就業(yè)率、新生入學(xué)率等指標的實現(xiàn)。所以應(yīng)科學(xué)設(shè)置學(xué)科，合理分配資源，學(xué)科的設(shè)置向優(yōu)勢特色學(xué)科傾斜，向?qū)W術(shù)的高度和深度發(fā)展?？稍O(shè)置學(xué)位點建設(shè)指標、特色專業(yè)數(shù)、優(yōu)勢學(xué)科排名等指標。

②師資隊伍建設(shè)。首先，高校要形成人才優(yōu)勢。廣泛吸收人才，構(gòu)筑教師人才高地，實行國際化開放性辦學(xué)制度;加強對中青年教師、學(xué)科帶頭人和骨干的培養(yǎng)。其次，高校要形成合理的教師隊伍結(jié)構(gòu)。高校應(yīng)科學(xué)、合理地調(diào)整包括年齡、職稱、學(xué)歷、學(xué)科在內(nèi)的教師隊伍結(jié)構(gòu)。最后，高校應(yīng)提高教師科研能力?？蒲惺歉咝５穆氊熤?，高校應(yīng)結(jié)合自身情況優(yōu)化科研布局;增加對科研基礎(chǔ)設(shè)施的投資和建設(shè)，盡力為教師創(chuàng)造一流的研究條件，同時實現(xiàn)產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合，加快研究成果向產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化;對科研項目實行項目管理制度，建立適應(yīng)科研創(chuàng)新的管理制度和配套辦法;加強同國際組織的合作，進一步提高教師的科研能力?？稍O(shè)置拔尖人才的培養(yǎng)與引進、專家團隊、教師學(xué)歷結(jié)構(gòu)、被引學(xué)者數(shù)、專利申請數(shù)、優(yōu)秀學(xué)者海外高訪數(shù)、海外高層次人才引進數(shù)、國際教師比例等指標。

③科研體制。圍繞科研重點領(lǐng)域，推進科研平臺建設(shè)。強化科研團隊建設(shè)和標志性成果培育，提高科研管理服務(wù)水平，建立科學(xué)合理的科研目標分配機制和有效的科研目標傳導(dǎo)機制，形成“學(xué)?！獙W(xué)院—崗位”的科研目標三級聯(lián)動體系。鼓勵教師加強國際學(xué)術(shù)交流與合作?？稍O(shè)置國際級實驗室數(shù)、標志性成果項目、國際合作項目等指標。

④人才培養(yǎng)。學(xué)校樹立人才培養(yǎng)在高校工作中的中心地位，堅持內(nèi)涵發(fā)展理念，優(yōu)化專業(yè)布局，以本科教育為主體，提高研究生教育質(zhì)量，不斷提高學(xué)生實踐能力和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力?？稍O(shè)置國家級精品課程數(shù)、高質(zhì)量學(xué)位論文數(shù)、學(xué)生海外交流數(shù)、校企合作共建專業(yè)數(shù)、實驗教學(xué)中心數(shù)、學(xué)生實踐基地數(shù)、學(xué)生競賽獎項等指標。

3.2.3 學(xué)習與成長層面

學(xué)習與成長層面描述了組織的無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用。無形資產(chǎn)一般分為人力資本、信息資本和組織資本三大類。人力資本方面，學(xué)校積極支持中青年教師申報國家級和省部級旨在加強國際交流與合作的各類出國進修計劃;鼓勵青年教師到國內(nèi)外知名高校進修學(xué)習，深入企業(yè)與社會進行實踐鍛煉，拓寬學(xué)術(shù)視野，提升實踐和創(chuàng)新能力?？稍O(shè)置關(guān)鍵人才引進量及流失率、培訓(xùn)計劃及效果、海外交流合作比例等指標。信息資本方面，包括提供高校的信息平臺和應(yīng)用系統(tǒng)?？稍O(shè)置故障率、投訴率、故障及時解決率、使用滿意度等指標。組織資本方面，加強文化引領(lǐng)，激發(fā)師生干事創(chuàng)業(yè)的昂揚斗志，形成融人文精神與科學(xué)精神于一體的校園文化氛圍?？稍O(shè)置組織文化宣貫到達率、制度有效率、教職工滿意度等指標。

3.2.4 財務(wù)維度

高校追求的更多是社會效益，所以財務(wù)指標的重要性就大大降低了，它在一定程度上只起到約束作用，而很少成為主要目標。我國的公立高校提供的是標準性公共產(chǎn)品，所以其部分資金來源于政府，但政府的資金投入比例會隨著教育體制的改革而減少，會有相當大比例的資金來源于學(xué)費收入、自籌經(jīng)費、社會捐贈等。雖然財務(wù)指標的重要性與企業(yè)相比降低了，但是充足的資金來源對高校來說依舊至關(guān)重要，經(jīng)費不足始終是阻礙高校發(fā)展的一大難題。所以，高校在財務(wù)層面上應(yīng)著眼于拓寬籌資渠道，嚴格控制成本，合理編制預(yù)算，提高各項資源的利用率，才能促進高?？沙掷m(xù)發(fā)展。

高校可以通過吸引社會捐款、申報科研項目、與企業(yè)合作、校辦工廠等多種方式來籌措辦學(xué)資金。通過設(shè)置財政投入額、學(xué)生學(xué)費金額、社會捐款額、合作辦學(xué)收入等定量指標來衡量學(xué)校收入。同時應(yīng)保證教育經(jīng)費的投入，尤其是加強對重點學(xué)科和實驗室的投入，為學(xué)校科研人員提供良好的工作平臺，增強高校的競爭力?？梢栽O(shè)置教育經(jīng)費比率、科研支出增長率、設(shè)備購置支出占總支出的比率、重點學(xué)科建設(shè)支出占總支出的比率等定量指標來衡量高校支出。

4 結(jié)語

高校作為一種特殊的非營利組織，與企業(yè)有著本質(zhì)上的不同，所以高?？冃Ч芾碛兄厥庑?。因而在將起源于企業(yè)的平衡計分卡引入高校績效管理時需要進行一些調(diào)整，搭建適合高校的體系框架，改變當前我國高?？冃Ч芾碇写嬖诘哪繕酥贫ㄈ狈?zhàn)略性、誤把績效考核等同于績效管理、績效管理過程中缺乏領(lǐng)導(dǎo)與教職工的溝通交流、指標設(shè)置不科學(xué)、結(jié)果反饋不夠及時等問題，切實提高高校的績效管理水平，促進高校的可持續(xù)發(fā)展。

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