崔俊琴

摘 要 經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)間的競爭越來越激烈。為了獲取并保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須探索出一套適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境的成本管理模式。然而，大多數(shù)企業(yè)成本管理基礎(chǔ)薄弱，采用的傳統(tǒng)模式局限于內(nèi)部制造環(huán)節(jié)，具有單一性和封閉性。這在產(chǎn)品差異小、客戶要求不高的情況下的確取得了良好的成本管理效果，價值鏈理論的引入為企業(yè)的成本管理變革提供了新的思路和方向。本文從價值鏈與成本管理相關(guān)理論研究出發(fā)，探討當(dāng)代企業(yè)如何基于價值鏈視角改進成本管理工作，從而構(gòu)建價值鏈成本管理體系以應(yīng)對復(fù)雜多變的外部競爭環(huán)境。

關(guān)鍵詞 價值鏈 成本管理 競爭優(yōu)勢

隨著我國現(xiàn)代化進程的不斷推進，很多企業(yè)建立了現(xiàn)代企業(yè)管理制度。財務(wù)管理是企業(yè)管理職能的重要組成部分，而價值鏈中體現(xiàn)的價值增值理念正好與財務(wù)管理目標(biāo)相契合，價值鏈分析以一個全新的視角，提供了具有長遠(yuǎn)性、全面性和規(guī)劃性的成本管理新模式。價值鏈可以看作一組有序的經(jīng)營活動集合，每項價值活動都會消耗經(jīng)濟資源并產(chǎn)生價值。該理念下，成本管理的時間范圍體現(xiàn)了產(chǎn)品全生命周期思想，涵蓋研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié);空間范圍則從內(nèi)部向供應(yīng)商、客戶、競爭對手等相關(guān)聯(lián)的外部企業(yè)集群輻射。隨著信息化程度的提高，企業(yè)與價值鏈系統(tǒng)之間的互動決定著企業(yè)的核心競爭力，因而將價值鏈融入成本管理顯得很有必要。所謂價值鏈成本管理即站在價值管理的高度，優(yōu)化整合內(nèi)部資源，并重視與上下游供應(yīng)商、客戶的協(xié)調(diào)互動和關(guān)系管理，使成本管理落實到整個價值鏈的各環(huán)節(jié)，創(chuàng)造出更大的價值。

一、前期相關(guān)研究回顧

哈佛商學(xué)院的JeffereyF.Rayport（杰弗里夫·雷波特），JohnJ.Svioklaz（約翰·斯維奧克拉斯）（1995）年提出了“虛擬價值鏈”;隨后，Mercer（美世）顧問公司的著名顧問Adrian Slywotzky（阿德里安·斯萊沃斯基）（1997）認(rèn)為因特網(wǎng)時代企業(yè)需重塑價值鏈形態(tài)，向更為全面的“價值網(wǎng)”轉(zhuǎn)變。

John Shank（約翰·申克），V-Govindarajan（V-戈文達拉揚）（1993）進一步擴大價值鏈概念的范圍，他們提出一條完整的價值鏈?zhǔn)菑淖畛豕?yīng)商手中獲得原始材料開始一直到最終產(chǎn)品交給最終顧客的整個過程中所有價值創(chuàng)造活動的聯(lián)合，這種廣泛的研究視角對組織間的成本管理產(chǎn)生了較大影響。

王依娜（2015）認(rèn)為滴滴快車價值鏈?zhǔn)且环N新型虛擬價值鏈，它依托打車信息平臺開展信息資源的價值增值活動。近年來，社會化媒體使具有個性化需求的消費者廣泛參與企業(yè)的價值鏈條，楊學(xué)成、陶曉波（2015）基于社會化商務(wù)鏈接、互動和重構(gòu)的3個核心特征，將實物價值鏈與虛擬價值鏈整合為柔性價值網(wǎng)，并論述了社會化商務(wù)環(huán)境下客戶導(dǎo)向的價值共創(chuàng)路徑。

二、價值鏈成本管理實施步驟的理論分析

價值鏈成本是開展價值鏈各項活動的資源耗費，它包含產(chǎn)品生產(chǎn)行為產(chǎn)生的成本和企業(yè)跨組織管理所產(chǎn)生的交易成本。價值鏈管理是為整個價值鏈的企業(yè)、客戶和利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的管理活動。價值鏈成本管理則將兩者加以集成，以價值鏈理論為指導(dǎo)，分析價值鏈各環(huán)節(jié)成本并運用作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法等管理工具支持價值鏈的重構(gòu)、優(yōu)化，以實現(xiàn)總成本最優(yōu)和價值增值的成本管理模式。

從成本角度看，外部價值鏈也是一個成本鏈，各企業(yè)的成本都會受到外部其他企業(yè)的影響，因而企業(yè)在關(guān)注內(nèi)部價值鏈成本管理的同時需拓展空間范圍。一般來說，價值鏈成本管理按管理對象可分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本管理、供應(yīng)商價值鏈成本管理、客戶價值鏈成本管理和競爭對手價值鏈成本管理，這種分類方式最為常見。

價值鏈成本管理模式主要有以下幾個步驟：

（一）明確戰(zhàn)略目標(biāo)

價值鏈成本管理首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，它決定了價值鏈結(jié)構(gòu)和成本投入策略，從而為組織成本管理工作提供指導(dǎo)。不同戰(zhàn)略對成本管理的關(guān)注點各有側(cè)重，企業(yè)要從整體戰(zhàn)略角度分析價值鏈各環(huán)節(jié)的價值增值和成本投入，在此基礎(chǔ)上整合資源與管控成本，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）價值鏈識別

企業(yè)價值鏈的長度和深度決定成本信息是否全面和充分，從而對成本管理效果有很大影響。所以，價值鏈成本管理要立足于整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈全方位識別企業(yè)價值鏈。

（三）價值鏈分析

價值鏈分析即對相關(guān)價值鏈的價值活動進行分析，沿縱向橫向擴展由三部分組成：

1.內(nèi)部價值鏈分析

基于產(chǎn)品全生命周期維度，內(nèi)部價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動中研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)等一系列相互聯(lián)系的價值活動集合體。內(nèi)部價值鏈分析需要了解價值鏈的業(yè)務(wù)流程和價值節(jié)點，收集成本信息并從價值增值的角度分析各作業(yè)成本投入的有效性，尋找提高成本使用效率的路徑以優(yōu)化價值鏈。因為并非價值鏈上的所有活動都能增值，企業(yè)應(yīng)把關(guān)注點放在能提升企業(yè)價值的環(huán)節(jié)，也就是競爭優(yōu)勢的來源，從而實現(xiàn)資源在全價值鏈范圍的協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

隨著企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密，成本管理顯現(xiàn)出開放性和全面性的特點，其重點逐步向外部拓展，外部價值鏈包括行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈。

2.行業(yè)價值鏈分析

行業(yè)價值鏈也稱縱向價值鏈，包括上游原材料供貨商價值鏈和產(chǎn)品到達最終顧客的下游客戶價值鏈。行業(yè)價值鏈分析要求企業(yè)確定其在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的位置，并依據(jù)企業(yè)關(guān)系合理選擇戰(zhàn)略性企業(yè)建立價值鏈聯(lián)盟或向前后一體化整合。相對來說，價值鏈聯(lián)盟的各企業(yè)相互制約，更具有穩(wěn)定性和高效率，可以有效降低組織間的交易成本，實現(xiàn)資源共享、價值共創(chuàng)。

3.競爭對手價值鏈分析

競爭對手價值鏈由整個產(chǎn)業(yè)體系中處于平行位置的企業(yè)相互作用構(gòu)成，也稱橫向價值鏈。它有兩種分析路徑，一是通過收集競爭對手價值鏈信息，明確自身的競爭優(yōu)劣勢和關(guān)鍵成功因素，找到價值鏈成本管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)。同時，分析與自身處于同等競爭地位的高效益企業(yè)的價值鏈成本信息，找出差距，采取標(biāo)桿管理的方法，學(xué)習(xí)其成本優(yōu)勢運用于管理實踐，從而不斷調(diào)整自身的價值鏈，以獲得持續(xù)改進與超越。二是結(jié)合規(guī)模效應(yīng)、產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，綜合考慮兼并競爭對手的可行性。

三、案例分析

（一）案例企業(yè)介紹

F公司作為浴霸產(chǎn)品的開創(chuàng)者，現(xiàn)階段F公司的核心產(chǎn)品為浴霸和集成吊頂，2018年度銷售收入占公司主營業(yè)務(wù)收入的比重分別為51.56%和37.82%。浴霸產(chǎn)品起步早，市場集中度較低，產(chǎn)品利潤逐漸壓縮。F公司將浴霸分為兩個層次，一是燈暖、風(fēng)暖等低端系列，該領(lǐng)域創(chuàng)新空間較小，F(xiàn)公司確立了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，打造比較優(yōu)勢;二是著力研發(fā)生產(chǎn)集取暖、凈化、照明、智能管理等功能為一體的中高端系列，提供較強溢價能力的差異化產(chǎn)品，即實施差異化戰(zhàn)略。集成吊頂?shù)母偁幷咻^多，但大多規(guī)模小且研發(fā)生產(chǎn)能力弱，以F公司為代表的少數(shù)企業(yè)則能提供高品質(zhì)且造型豐富的產(chǎn)品，具有較強的市場競爭力?？梢?，市場空間較為廣闊，F(xiàn)公司現(xiàn)階段采取了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

行業(yè)價值鏈?zhǔn)荈公司內(nèi)部價值鏈向上延伸至最初原材料供應(yīng)商，向下拓展到最終產(chǎn)品轉(zhuǎn)入，最終消費者手中的全部價值活動構(gòu)成的鏈條。

（二）案例分析

F公司2017—2018年經(jīng)營業(yè)績?nèi)绫?所示，從增長率指標(biāo)來看：F公司2017年和2018年營業(yè)成本的增值率基本與營業(yè)收入持平，但銷售費用和研發(fā)費用的增長率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過該比例，說明公司追求業(yè)務(wù)擴張時僅關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的營業(yè)成本卻忽視了研發(fā)和銷售環(huán)節(jié)的管控，成本管理工作不到位。當(dāng)然，這與公司擴展業(yè)務(wù)規(guī)模、銷售渠道以及組建專業(yè)化研發(fā)團隊有一定的關(guān)聯(lián)，但F公司仍需分析成本投入的有效性，剝離不增值環(huán)節(jié)，提高價值增值環(huán)節(jié)的效率。

此外，F(xiàn)公司的成本管理局限于內(nèi)部，范圍狹隘，與上下游組織缺乏溝通與合作，信息交流不順暢，產(chǎn)生較高的交易成本。因而，本文引入價值鏈思想，基于戰(zhàn)略全局角度擴大成本項目，通過內(nèi)外價值鏈分析進一步探究F公司的成本管理問題，為價值鏈成本管理提供改進思路。

1.內(nèi)部價值鏈分析

F公司作為典型制造企業(yè)，內(nèi)部成本是公司管理的重點。其中，研發(fā)、采購、生產(chǎn)與銷售四大環(huán)節(jié)是公司主要的價值活動，應(yīng)結(jié)合內(nèi)部價值鏈模型不斷改進其作業(yè)鏈，實現(xiàn)成本的精細(xì)化管理。

F公司多年來不斷加大研發(fā)投入并專門設(shè)立研究院，迄今為止擁有452項專利權(quán)，最近又以“為愛智造”理念不斷推出新風(fēng)、凈玉、純平、暖鋒等浴霸品類和大師、歐梵、印象、尊系列集成吊頂，成為行業(yè)的領(lǐng)軍品牌。研發(fā)環(huán)節(jié)主要的價值活動有項目建議、需求分析、制定新品研發(fā)計劃、新品研發(fā)設(shè)計、小批量新品試制。它們在帶來價值的同時其成本占營業(yè)收入的比重為6%左右且呈持續(xù)上升趨勢，高于普通家居企業(yè)。這里的研發(fā)成本主要指研發(fā)活動本身的資源耗費，而其另一層更為關(guān)鍵的含義是研發(fā)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，兩項成本均是公司管理的重要節(jié)點。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)F公司在研發(fā)環(huán)節(jié)存在的問題有過分把握流行趨勢，一味追求產(chǎn)品功能而忽略了成本問題。一方面，導(dǎo)致新系列浴霸和集成吊頂產(chǎn)品的成本普遍偏高，阻礙了市場銷售;另一方面，使部分研發(fā)資源如研發(fā)人員薪酬的無效投入。此外，F(xiàn)公司忽視了部門協(xié)調(diào)和外界協(xié)作，這也大大降低了研發(fā)效率。

F公司的制造中心下設(shè)采購部、生產(chǎn)部、品管部和PMC部，推行供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售一體化的控制機制。采購部無權(quán)自主干涉采購品類、數(shù)量，只能影響采購價格和供應(yīng)商選擇，并受到品管部、財務(wù)部等部門的多重監(jiān)管?？梢?，F(xiàn)公司的采購流程較為規(guī)范，一定程度上實現(xiàn)了陽光采購，能有效防止采購人員腐敗帶來的高采購成本。

生產(chǎn)管理上，F(xiàn)公司實行班組制，將生產(chǎn)任務(wù)和各項經(jīng)濟指標(biāo)具體化落實到每個班組，并在生產(chǎn)線班組所在位置安裝了一個液晶屏，顯示該班組定員、生產(chǎn)節(jié)拍、理論生產(chǎn)量、實際生產(chǎn)量、差額與預(yù)計完成時間等實時信息。除了掌控產(chǎn)量、交貨期等產(chǎn)出指標(biāo)外，班組長還要通過標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系嚴(yán)格控制資源投入，定額領(lǐng)用材料、加強生產(chǎn)工人培訓(xùn)，并以“用100%的努力消除1%的誤差”的理念，盡可能減少殘次品比例，降低不必要的原材料、人工和能源浪費。但F公司以傳統(tǒng)的產(chǎn)量指標(biāo)分?jǐn)傊圃熨M用，不利于成本控制。

庫存管理上，F(xiàn)公司出于及時響應(yīng)下游客戶需求的考慮，近3年存貨周轉(zhuǎn)率分別為7.42次、6.02次和4.88次。可見，F(xiàn)公司對庫存有一定的依賴性，增加了儲存成本和資金占用成本。然而，F(xiàn)公司現(xiàn)階段未具備零庫存的管理條件，如供應(yīng)商不穩(wěn)定、信息系統(tǒng)不完善、部門溝通不順暢等。在完善內(nèi)外部運營體系以支撐零庫存的過渡階段F公司可實行彈性生產(chǎn)供應(yīng)模式，即將安全庫存與訂單式生產(chǎn)結(jié)合，既能及時滿足客戶需求，又能實現(xiàn)成本優(yōu)化。

公司銷售活動包括市場宣傳、經(jīng)銷商培訓(xùn)、客戶交流、訂單處理、產(chǎn)品出庫運輸?shù)?，其成本相?yīng)的來源于宣傳推廣費、職工薪酬和運輸費，2018年占比分別為34.82%、27.06%和12.09%。前兩項是公司不斷推出新品、增加營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋率以及組建新的銷售團隊所致，后一項則由于公司對滿足單筆訂單發(fā)貨金額的經(jīng)銷商提供了減免運費的優(yōu)惠政策。該環(huán)節(jié)，銷售成本作為期間費用，公司只是簡單地歸集，并沒有分析各項投入的增值情況即是否對產(chǎn)品銷售提供助力，從而存在一定的無序性和盲目性，易造成不必要的成本耗費。

2.行業(yè)價值鏈分析

第一，供應(yīng)商價值鏈分析。F公司的供應(yīng)商兩年來不穩(wěn)定、流動性較強。一是由于大多數(shù)部件技術(shù)含量不高且替代性強，公司對上游供應(yīng)商的依賴度低;二是采購人員在采購時將價格作為供應(yīng)商選擇的重要標(biāo)準(zhǔn)，這雖然短期內(nèi)可明顯降低材料成本，但長此以往出于價格考慮而頻繁更換供應(yīng)商等不增值作業(yè)產(chǎn)生的檢驗費用、搜尋和溝通帶來的組織間交易成本以及其他成本都不利于公司的持續(xù)發(fā)展。此外，F(xiàn)公司的供應(yīng)商較為分散，前五大供應(yīng)商采購總額加總占年度采購總額比例均在28%左右，這使F公司無法取得集中采購的規(guī)模效應(yīng)，實質(zhì)上是采購資源的浪費。

第二，客戶價值鏈分析。價值鏈競爭環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營核心不再是產(chǎn)品本身而是顧客的個性化需求，因而下游的客戶價值鏈直接影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。F公司下游主要面向兩大客戶群體。一是經(jīng)銷商，其對公司營業(yè)收入的貢獻保持在80%以上。多年來，F(xiàn)公司逐步建立起覆蓋廣泛的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展了762家經(jīng)銷商，合計擁有專賣店1353家，專營店2015家。二是房地產(chǎn)開發(fā)商、家裝公司等大宗客戶以及線上線下直營面向的終端客戶群。由于家居產(chǎn)品的選擇空間廣闊，F(xiàn)公司客戶群流動性較大且不穩(wěn)定。對于大宗客戶，近年來隨著精裝住宅商品房的普及以及消費者家庭裝修理念的升級，該客戶群體成為家居行業(yè)新的經(jīng)濟增長點。但是F公司考慮到大宗客戶信用狀況難以摸定，回款周期較長，僅將產(chǎn)品到達客戶的過程看作一項普通交易，忽視了互動與關(guān)系管理。公司的直營業(yè)務(wù)剛起步，該模式下終端客戶較為分散。

四、研究啟示與建議

（一）研究啟示

在發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，F(xiàn)公司逐漸成為家居行業(yè)的領(lǐng)跑者，但是面臨著近年來經(jīng)濟下行的壓力和日益激烈的競爭環(huán)境，F(xiàn)公司的發(fā)展勢頭有所減緩。如何通過成本管理培育核心競爭力是其需要考慮的重大戰(zhàn)略問題。

從案例研究中，本文得到如下啟示：價值鏈成本管理是市場經(jīng)濟大背景下企業(yè)獲取未來競爭優(yōu)勢的有效方法。成本管理絕非簡單地控制制造環(huán)節(jié)的成本，不能拘泥于企業(yè)內(nèi)部的微觀層面，應(yīng)當(dāng)從范圍、結(jié)構(gòu)等多層面進行時空維度的多點突破，以客戶價值為出發(fā)點，協(xié)調(diào)企業(yè)自身、材料供應(yīng)商、客戶、競爭對手的各項價值活動并做好跨組織關(guān)系管理，實現(xiàn)全價值鏈的整體成本最優(yōu)和價值增值。

（二）建議

基于F公司的價值鏈分析，現(xiàn)階段大多制造企業(yè)的成本管理問題在于缺乏全價值鏈成本管理理念，利潤挖掘空間有限，因而存在很大的成本管理潛力，現(xiàn)提出以下建議：

第一，轉(zhuǎn)變一味低成本化的短期管理思想，注重成本效益，即基于價值增值角度分析成本投入的效益與價值，剔除不增值環(huán)節(jié)，加大高增值環(huán)節(jié)的有效投入并持續(xù)改善，從而不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。

第二，打通各價值節(jié)點開展價值鏈全方位的成本管理，著力打造內(nèi)外資源整合的利益機制，提高成本管理效率，其中特別要重視產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)及跨企業(yè)協(xié)同。一是從源頭開始管控成本，構(gòu)建研發(fā)環(huán)節(jié)的前饋成本管理體系，通過各部門和外部群體的協(xié)同參與開發(fā)設(shè)計既滿足顧客需求又具有經(jīng)濟性的高性價比產(chǎn)品，并以此作為成本管理的基準(zhǔn);二是企業(yè)僅靠自身資源無法有效參與價值鏈競爭，必須跨越組織界限，將經(jīng)營活動相關(guān)者一同納入成本管理體系，形成一體化的業(yè)務(wù)流程。也就是，與供應(yīng)商、客戶發(fā)展戰(zhàn)略合作關(guān)系或上下游縱向整合，使成本管理貫穿整個產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)全價值鏈的整體效益最大化;三是及時了解競爭對手的發(fā)展策略和成本結(jié)構(gòu)，揚長避短并學(xué)習(xí)其優(yōu)點，適時改進本企業(yè)的成本管理。

第三，在價值鏈思想指導(dǎo)下，綜合運用目標(biāo)成本、作業(yè)成本法、成本動因分析、精益管理等多種管理工具支撐成本管理系統(tǒng)的有效運行。其中，本文特別強調(diào)以作業(yè)成本法為核心，采用目標(biāo)成本規(guī)劃系統(tǒng)連接各部門和外部群體的作業(yè)鏈，共同優(yōu)化價值鏈整體總成本。

第四，重視信息系統(tǒng)與信息共享機制的建設(shè)，在企業(yè)內(nèi)部與組織間實現(xiàn)信息的有效交流與共享，提高業(yè)務(wù)流程各節(jié)點的聯(lián)系緊密度，優(yōu)化資源配置。

參考文獻

[1] 殷俊明，楊政，雷丁華.供應(yīng)鏈成本管理研究：量表開發(fā)與驗證[J].會計研究，2014（03）：56-63+96.

[2] 楊學(xué)成，陶曉波.社會化商務(wù)背景下的價值共創(chuàng)研究——柔性價值網(wǎng)的視角[J].管理世界，2015（08）：170-171.