陳洪亮

摘 要 在市場競爭激烈的情況下，企業(yè)要想生存和發(fā)展，必須做好成本管控;因此，采購成本控制也成了供應鏈管理中的一個重要課題。本文主要從供應鏈管理成本控制視角，分析集中采購對成本管控的效果。

關鍵詞 供應鏈管理 成本控制 集中采購

一、序言

在市場競爭日益激烈的今天，當代企業(yè)面臨原材料價格上漲，客戶需求個性化強，技術更新加快，供應商開發(fā)難度加大等嚴峻形勢。采購成本控制也成了供應鏈管理中的一個重要課題。采購成本控制絕不僅僅是簡單的降低成本，而是全面的供應鏈管理與控制，必須綜合考慮公司的戰(zhàn)略及長期可持續(xù)核心競爭力的發(fā)展。單純地降低采購成本可能會給公司帶來其他問題，如質量缺陷，供貨不及時，產品結構變更等。加強對上游供應商的控制，完善企業(yè)內部供應鏈采購流程，制定好相應的管理體系等是成本節(jié)約的實效方法。在眾多方法中，筆者重點闡述集中采購對采購成本控制的影響。

采購在供應鏈體系中所起的作用和影響是巨大的，而對采購成本控制問題的分析與研究，無論是對釆購工作，還是對整個企業(yè)而言，意義都是廣泛的。時至今日，國內大多企業(yè)的采購管理仍然停留在日常事務層面，主要工作集中在采購訂單的執(zhí)行、跟催、監(jiān)督，價格談判等方面，降低成本的手段主要是通過談判與競價迫使供應商降價。采購活動是零散的、短期的、被動的，缺乏策略性、預見性和整體性，限制了采購環(huán)節(jié)功能的發(fā)揮，難以真正實現(xiàn)成本的降低與企業(yè)競爭力的提高。

二、供應鏈管理及成本控制

在當前的市場環(huán)境下，企業(yè)要想在市場中繼續(xù)生存，獲得競爭優(yōu)勢以求更好的發(fā)展，必須轉變現(xiàn)有的管理模式，引入供應鏈管理思想，構建符合企業(yè)自身的供應鏈管理模式。近些年來，在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，供應鏈管理已經發(fā)展成為近年來愈來愈受到重視的一種新的管理理念和模式。

供應鏈（Supply Chain），是指產品生產作業(yè)和分銷流通環(huán)節(jié)過程中所涉及的原材料供應商、制造商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡，即由上游原材料獲取，中間物料加工和制造、成品分銷，用戶購買這一完整過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的網絡。各種物料在供應鏈上移動，是一個不斷采用新技術投入勞動，增加其技術含量或附加價值的過程。因此，供應鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條價值增值鏈。供應鏈的結構可以用下圖來表示，如圖1所示：

從圖1可以看出，供應鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，其中一般有一個核心企業(yè)（可以是產品制造企業(yè)，也可以是大型零售企業(yè)，如美國的沃爾瑪）。節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅動下和信息共享的基礎上，通過供應鏈的職能分工與合作（生產、分銷、零售等），以資金流、物流或服務流為媒介，實現(xiàn)整個供應鏈的不斷增值。供應鏈內各企業(yè)有著各自不完全相同的產品體系和業(yè)務方向，企業(yè)目標都是盈利最大化。但是，基于供需需求，各企業(yè)之間存有物流、信息流、資金流等多方面的復雜關聯(lián)，這些關聯(lián)之間存在非線性相互作用。由這些異質的企業(yè)元素構成的供應鏈，其整體績效的發(fā)揮完全取決于這些異質元素之間的相互協(xié)調，如何有效管理這個復雜的系統(tǒng)正是供應鏈管理的內容。

供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理的核心目標之一就是控制成本，而采購成本又是其中的重要一環(huán)。在供應鏈管理環(huán)境下，采購成本被稱之為總購置成本或總所有權成本（Total Cost of Ownership，簡稱TCO）。供應鏈環(huán)境下的采購被視為一種戰(zhàn)略性的活動，目的是確保公司從供應商處取得足夠的支持，從而更好地完成其生產及營銷戰(zhàn)略的重要行為。這其中，企業(yè)尤其關注的是確保供給，實現(xiàn)最低庫存，實現(xiàn)供應商的發(fā)展以及追求最低的所有權總成本TCO。

在供應鏈中，采購是溝通下游需求和上游物資供應的節(jié)點。與供應商進行有效的采購合作，供應鏈上游因成本的降低所創(chuàng)造的的價值可以使實施采購的核心企業(yè)受益;供應鏈價值傳遞活動也會讓處于最終端的客戶受益，使得整個供應鏈上的企業(yè)實現(xiàn)價值增值。相反，如果采購效率低下，訂單無法有效執(zhí)行，會讓實施采購的企業(yè)無法及時滿足客戶的需求;過高地采購成本會推高最終產品價格，從而減少供應鏈上各企業(yè)的利益。因此，只有通過企業(yè)之間的有效協(xié)作執(zhí)行采購作業(yè)，才能及時地滿足用戶的需求，同時降低企業(yè)的庫存積壓成本。

在供應鏈管理模式下，必須改變傳統(tǒng)的采購觀念，用供應鏈管理的思想重新審視企業(yè)的采購工作?？刂撇少彸杀臼枪湽芾砗苤匾囊徊糠郑诠湽芾砟Ｊ较碌牟少徥且环N戰(zhàn)略采購活動，要求將供應商視為戰(zhàn)略合作伙伴。釆購既包括了傳統(tǒng)的采購活動，也包括組織內部與供應商之間圍繞如何降低成本，簡化交易過程，保證質量的前提下改善釆購流程，實現(xiàn)信息共享等開展的各種協(xié)調工作。也就是說，采購成本控制已經由原來的企業(yè)內部管理活動延伸到外部資源管理，企業(yè)所有的采購成本控制工作構成了企業(yè)的采購管理活動。

供應鏈管理下釆購成本控制工作主要有：識別并分析市場中的新機遇，確定采購目標，制訂并實施采購計劃，采購過程控制，供應商管理，庫存控制和采購效果評估，反饋控制。

在采購成本控制工作開展的過程當中，要遵守一定的工作流程，也就是采購管理工作的流程，整個流程如圖2所示。

三、集中采購及效果分析

下面筆者重點闡述一下集中采購對采購成本控制的影響和作用。集中化采購，指同一企業(yè)內部或同一企業(yè)集團內部的采購管理集中化的趨勢，即通過對同一類材料進行集中化采購。從總體來說，是指將時間、人力、采購等各種資源進行集中整合來執(zhí)行采購作業(yè)。它有兩層含義，第一層含義：為降低分散采購的選擇風險和時間成本，設立一個專門的本部職能機構，負責各分廠的采購;將采購的職能集中化，利用采購總部來負責安排所有的采購工作，其具體的執(zhí)行可由下面的各分廠操作進行。這種可以說是集中采購的表面形式。第二層含義：將有限的或分散的采購人力、資源整合起來，形成規(guī)模優(yōu)勢，利用整合后的共同力量面對市場，吸引更多的供應商參與采購過程，特別是多方的競價、比價，從而使得企業(yè)能夠取得更優(yōu)惠的采購價格，降低采購成本。此外，對整合后的重要供應商資源進行有效的管理，也是集中化采購的重要意義所在。這種集中采購可以說是集中采購的真實內涵。下面筆者以C企業(yè)為例進行分析說明。

（一）C公司實施集中化采購可行性分析

1.物資采購需求的通用性：C公司目前采購圍繞單個項目進行，但是實際上因為都是安防項目，各項目采購物資除業(yè)主特殊指定之外，都是標準化產品。各項目采購物資需求一致。

2.物資總需求量大：按照單個安防工程規(guī)模來看，C公司采購量確實不大，但是如果是多個項目集合起來，甚至是年內所有項目集合起來，其采購物資總量十分可觀。

3.物資批量價格變動：在供方市場，價格并不是一成不變的，而是隨著物資訂購量而變動，其呈現(xiàn)反相關關系。

下面我們對C公司2018年第二季度部分采購產品表（表1）和供應商供貨價格表（表2）進行對比分析：

通過對表1和2進行分析，不難得出：在滿足單個項目需求為核心的采購管理下，C公司物資采購價格一直保持在一個較高的水平，采購成本沒有得到有效控制。

（二）C公司集中化采購機制模型建立

從上面分析我們得出，要對以項目為核心的采購流程進行優(yōu)化，采用集中化采購管理機制，如圖3所示：

通過實施集中化采購和建立戰(zhàn)略供應商關系，C公司物資采購成本直線下降。以C公司2018年4季度物資采購成本進行分析（見表3、表4）。

實施集中采購后，采購成本為900*600+210*1050+210*290=821400元，未實施集中采購前，采購成本為（266+542）*650+92*800+40*1220+（86+84）*1100+40*330+（86+84）*309=949130元;通過對比我們發(fā)現(xiàn)，C公司節(jié)省采購成本127730元，采購成本下降13.5%。

四、結語

本文只是通過供應鏈管理成本控制視角，對集中化采購作了初步分析;但是，供應鏈高效協(xié)同運作離不開各成員企業(yè)之間的相互信任與合作，對成員企業(yè)設計一套合理的協(xié)同激勵與約束機制也是非常有必要的。因此，如何實現(xiàn)信息共享和如何對供應商建立有效的激勵機制等都有待研究。

參考文獻

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