【摘 要】學?，F代治理新背景下，學校必然走向權力分享、民主參與、合理賦權分責。這也必然考驗著學校治理的核心人物校長與副校長的領導力與相互的關系。在副校長的選拔上，應當降低重心，在多元參與中選賢任能;在副校長的使用上，應當相互理解信任，在共同愿景激勵下信任、合作與分享;在對副校長的評價上，應當賦予校長必要權利，在養(yǎng)用評結合中形成發(fā)展合力。

【關鍵詞】學校治理;領導力;副校長

【中圖分類號】G471.2 ?【文獻標志碼】B ?【文章編號】1005-6009（2019）50-0015-05

【作者簡介】許昌良，廣州市華僑外國語學校（廣州，510095）校長，正高級教師。

當前，為滿足人民群眾享受高質量教育的迫切需求，必須推進學校治理能力的現代化，建設現代學校制度，促進以提高質量和優(yōu)化結構為核心的內涵式發(fā)展。學校要改變傳統(tǒng)的自上而下的控制式管理模式，走向權力分享、民主參與、共治共享，合理賦權分責。這其中，作為學校現代治理的核心人物的校長與副校長，如何履行角色、協(xié)調關系，是一個必須研討的話題。

盡管《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要》（以下稱為《規(guī)劃綱要》）提出逐步實現“教育去行政化”的要求，但長路漫漫?，F在的校長隊伍管理還是行政化管理模式，即校長與副校長由上級任命，哪些人搭配成領導班子，完全是教育行政部門的“拉郎配”，校長基本沒有話語權。以至于出現了部分學校校級領導人數過多，校長忙于“踩平衡木”，忙碌而苦惱。部分學校校級領導多，加之個人性格差異、行為方式迥異或者專業(yè)學科不同及思維方式差異形成合作的不愉快，甚至相互提防、充滿敵意，以至學校內部政出多門，中層和教師無所適從，學校內耗不停。在部分學校，校長很想做事，可是副校長卻將自己的職位當成“官”來做，難怪有校長感嘆，不要指望副校長能做多少事情，能不搗蛋、不添堵就算萬幸了。不少校長都嘆苦經，要花太多的精力去踩好與副校長之間的“平衡木”。在學校治理新背景下，如何配備副校長？如何處理校長與副校長的關系？本文試對此進行探討。

一、副校長怎么選：降低管理重心，在多元參與中選賢任能

當前，在許多地區(qū)依然實行的是校級領導由教育局任命的方式。一紙文件把副校長派到單位，由校長具體分工。如果副校長的個人素質尚好，那還算萬幸。如果副校長個性獨特，和校長配合不默契，那校長也無可奈何。這真的要看校長的“運氣”了。在教育治理的新背景下，不妨降低管理重心、刪繁就簡，改變“少數人任用少數人”的現狀，代之以“多數人選拔少數人”，要把真正優(yōu)秀而又能實現校長辦學思想的副校長選出來。為此有以下幾點建議。

1.校長對副校長人選可以說“不”。

為了增強領導班子的信任與凝聚力，教育行政部門選拔干部可以增加一個環(huán)節(jié)，即任命副校長增加一個征求校長意見的環(huán)節(jié)。校長可以向教育局推薦自己認可的副校長人選，也可以對上級即將配備的副校長性格、性別、人品、學科背景有充分的了解，擁有否決的權力。教育局要充分尊重校長意見，不宜作硬性安排。而校長一旦同意該人選成為副校長，就應當對自己的選擇負責，不能動輒向教育局提出換人的請求。使用副校長的重心下移，實際上是把用人的責任也下移了。

2.擴大副校長人選的話語權范圍。

副校長人選不應該是教育局“一錘定音”，更不是校長說了算，而是應把話語權擴展到更大范圍。為此，可以形成覆蓋面更廣的選拔機制，即由教育局或者校長提出人選，由校內學科專家、教育局相關人員以及家長委員會、業(yè)外的人力資源專家、社區(qū)代表組成一個評議委員會，通過人選的晉職演講、無領導小組討論等考察對象的各方面素質，在各方優(yōu)化中確立人選。又因為副校長是校長的得力助手，人選最后必須經由校長認可。

3.加快學校去行政化步伐。

盡管《規(guī)劃綱要》已提出逐步去行政化的要求，但在一些地方，由于行政級別的限制，選人用人范圍狹窄，任命副校長程序煩瑣，不僅效率低下，還會因為中小學級別的不同造成不少矛盾。由于級別的限制，干不好的人最多在有限的范圍內挪個位置，然后照樣做，或者教育局“無奈”地“為用人而用人”。這些年隨著校長專業(yè)化教育進程力度的加大，校長對行政級別的認識也逐步淡化。去行政化其實也是廣大中小學校長的內在呼聲，取消校長與學校的行政級別時機已經成熟。政府及其教育行政部門應有效探索中小學校長“職級制”，強化校長崗位的專業(yè)性，切實以提高學校領導力為中心，以校長辦學思想為內核，以課程變革為紐帶，形成學校領導力的“同心圓”，形成校長具有使用副校長話語權的用人新機制，讓校長和副校長成為學習共同體以及學校發(fā)展的命運共同體。

二、副校長怎么用：相互理解信任，在共同愿景激勵下和合共生

當前社會變革日益加快、管理情境日益復雜，學校中的各種利益群體的沖突矛盾愈加突出，依靠任何的單一主體或力量都無法有效化解。在學校治理的新背景下，校長應充分調動校內各方力量，建構起信任、合作、分享的新型領導關系。

1.以擁有共同價值觀為核心的同欲、同志、同謀。

校長與副校長是學校領導團隊的核心人物，決定了整個領導層的方向與動力，校長與副校長不能形成合力，從根本上說，就談不上學校的高效領導。一般情況下，除卻個人人格修養(yǎng)以及性格因素外，引發(fā)校長與副校長矛盾的更多的是每個成員的價值觀。因為每個人都想體現自己的價值而容易忽視他人的作用，進而導致各行其是，于是團隊就成了“唯我獨尊”的團體。孫子是中國歷史上第一個將團隊放在戰(zhàn)略目標來考慮的軍事家。孫子認為，只有“上下同欲”“與眾相得”才能“齊勇若一”，我們所說的“步調一致才能得勝利”就是“上下同欲者勝”。這里的“同欲”就是指共同目標。學校發(fā)展的“同欲”可以理解為依次遞增的三部曲：其一，校長與其領導集體有共同的利益，同時對學校的長遠利益與眼前利益有著共同的認識，進而形成共同的價值觀，結成利益共同體;其二，在共同的價值觀基礎上形成學校發(fā)展的愿景與系列目標、指標;其三，在價值觀與發(fā)展愿景的基礎上凝練成辦學理念體系。學校的每一個行政人員都懂得如何去爭取學校的利益，把學校的目標、校長的意圖真正化為每個教職工的行動。在多年的辦學過程中，筆者一直主張包括學校門衛(wèi)、清潔工、家長都要踐行校長的辦學思想，就是基于這樣的考慮。因此，校長與副校長之間要基于共同的目標價值，秉承“和則生力”的價值觀，減少“陰謀”，增加“陽謀”，填補“間隙”。總之，唯有“同欲”，才會是“同志”，也才會有“同謀”。

2.以提升領導力為中心的合理分工負責。

領導力是指學校根據辦學定位和培養(yǎng)目標，調動教育資源進行學校改革與創(chuàng)新，提升學校品質的能力。提升領導力的目的旨在集聚優(yōu)質教育資源，推進學校育人模式系統(tǒng)改革，形成品牌文化和學校辦學競爭力，實現學校的高品質發(fā)展。學校領導力表現為兩個層次，即學校層面的領導力和校長層面的領導力。學校層面的領導力由目標與價值系統(tǒng)、育人模式系統(tǒng)、制度與管理系統(tǒng)、辦學資源系統(tǒng)等四個要素構成。四個系統(tǒng)是一個有機體，系統(tǒng)之間優(yōu)化組合，不斷調整機體內部結構，學校才能成為一個自我革新、自我生長的有機體，成為一個具有強大適應能力的教育生態(tài)有機系統(tǒng)。校長作為學校最高負責人，領導力是指帶領師生謀劃學校發(fā)展的能力，包括戰(zhàn)略性謀劃能力、資源整合能力以及領導者自身的品格等。其實無論是學校層面領導力還是校長個體層面的領導力，其主體都是校長和副校長共同作用的結果。很難想象，副校長缺位或冷眼旁觀，學校還會有強而有力的領導并出現生動活潑的局面。因此，校長要站在新時代的高度，擁有國際化視野，淬煉戰(zhàn)略思維品質，同時引領副校長提升領導力，積極參與學校頂層設計與主動執(zhí)行。只有做到正副校長合理分工、有力有效執(zhí)行，形成各自分管工作領域適切的發(fā)展系統(tǒng)，才能產生“部分之和大于整體”的效應。

3.以校長自身修煉為重心促副校長提升。

校長是一校之“魂”，校長眼界、學識、修為、領導力、奉獻精神等深刻地影響著學校的發(fā)展。校長要加強自身修養(yǎng)，要具備儒家所倡導的“仁者愛人”之心，“己所不欲，勿施于人”“己欲立而立人，己欲達而達人”。孟子曾經對于那種“以攻伐為賢”的價值觀做了全面否定和尖銳批評，提出了“仁者無敵”的思想，體現了中國人歷來強調的克制與內斂的文化美德。校長面對工作生活中的人和事，要學會推己及人，將心比心，就會愛己及人。校園里的仁者愛人，不僅是人際關系和諧的基礎，也是教育本有表征。校長的專業(yè)素養(yǎng)、敬業(yè)精神、人格魅力對副校長的影響是不容小覷的。校長應該成為校園的舉旗人、點火者、吶喊助威者，當以實際行動影響所有行政人員，同時合理分工、有效監(jiān)督、科學評價，巧妙化解矛盾，“引而置之于莊岳之間”。倘若校長治校有方，副校長也必然會因為影響、感召與呼喚而成為一名好助手。實踐證明，許多卓越的學校是因為有一個優(yōu)秀的領導團隊，不僅有一個出類拔萃的校長，也往往會有一個或者幾個默默無聞的實干型副校長，他們之間相互補臺、配合默契。

三、副校長誰來評：賦予校長必要權利，在養(yǎng)用評結合中促其成長

作為學校治理主體的核心人物，副校長必須成為校長的得力助手，形成以校長為核心的堅強領導集體。其間，既要賦予校長對副校長評價考核并決定去留的話語權，同時也要求校長是一個人際關系的高手，善于拿捏分寸，對副校長信任、關懷與培養(yǎng)，建立激勵督促機制，督促其盡責履職，成就學校。

1.政府與教育行政部門要賜給校長一把“尚方寶劍”。

副校長是學校領導集體的重要成員，是學校治理的核心力量，但副校長的“學校意識”，即所承擔的責任、對待全局的把控力遠非一些副校長所想那樣。正如一位知名的副校長升任校長以后深有感觸地對筆者說，“十個副校長也不及一個校長的精神壓力大”。面對現實的諸多問題，需要上級對校長賦權，讓校長在一些大是大非問題上具有絕對的決斷力，而不能因為過分強調民主管理，過分分權，削弱了校長的決斷權。因此，需要地方政府及教育行政部門給校長一把“尚方寶劍”，即在重視民主的前提下，賦予校長重大問題的決斷權力。同時也賦予校長對副校長的取舍權，其實就是賦予校長必要的權威。有了這把“尚方寶劍”，才能實現校長在校內的絕對領導，也有利于處理校長與副校長之間矛盾，平衡好各個副校長之間關系等。

2.校長在“做人”與“做事”中把握好“兩儀”。

常常會聽到校長抱怨一些副職工作缺少主動性，不能獨當一面，甚至是推一步走一步。但是，也會聽到許多副校長抱怨校長：獨斷專行，缺少溝通交流與尊重。校長對副職分工不明，或做事虎頭蛇尾，或朝令夕改，或常常越位，會讓副校長上前退后無所適從。這些比較典型的抱怨反映了校長與副校長之間缺乏溝通，信息不對稱，進而產生誤解，時間久了，關系緊張在所難免。校級領導之間總是矛盾不斷，校長動輒就找教育局長要求換人，那的確是下下之策。

筆者認為，一個校長動輒要求換副校長，至少自己不是一個優(yōu)秀的校長。學校管理無非就是“人”和“事”，即管人理事，在人和事之間做好“做人與管人”“做事與管事”，這是管理的“兩儀”。校長的工作就是要把握好“兩儀”。首先是做人方面的自我修煉，在仁德上下功夫，糾正自己的不足之處，有自知之明，正所謂“德者，才之帥也”。對此，孟子有過一段名言：“君之視臣如手足，則臣視君如腹心;君之視臣如犬馬，則臣視君如國人;君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇?！边@段話深刻地揭示了上下級之間必須相互尊重。

校長在處理與副校長關系上，應坦誠相待，以心換心，面對問題主動擔責或糾錯，也對副職存在的問題一針見血、直言不諱。在“做事”上，領導集體研究商量確定學校各項工作的職責與流程，并形成管理文本。副校長既是決策者，又是某一條塊工作的執(zhí)行者，要堅持“在其位，謀其政”，必須清楚其“政”為何？在“管事”上，強調“流程”與“考核”這兩個基本環(huán)節(jié)，就是執(zhí)行過程中的考核、監(jiān)督、處理等形成一個管理的閉環(huán)。副校長針對分管塊面工作進一步合理分權賦責于相關中層部門，抓好這個閉環(huán)內工作的實施。

校長管理的“兩儀”是一個有機統(tǒng)一的整體系統(tǒng)，古往今來無數的事實證明，做人與管人對立統(tǒng)一，做好了人才能管好人。同理，做事與管事也是對立統(tǒng)一，做好了事也才能管好事。而“人”和“事”這兩個范疇之間也是對立統(tǒng)一，做人是為了做好事，做好了人才能做好事，在做事中成就做人，二者相互關聯(lián)，相得益彰。校長只有深諳其理，管理才能游刃有余。

3.校長要對副校長欣賞、善用、善育。

雅斯貝爾斯說過，“人是一個沒有完成且不可能完成的東西，他永遠向未來敞開著大門，現在沒有，將來也永遠不會有完整的人”。副校長的產生固然需要良好的選拔機制，使用中需要校長領導與監(jiān)督，但更為重要的是發(fā)展提升。培養(yǎng)副校長是校長的分內之責。

首先，校長對副校長保持欣賞的態(tài)度。南京師范大學張新平教授認為，校長應該有一種“欣賞型智力”，即具有對正面思想和正確知識進行回應的積極趨向性;未來的形象和創(chuàng)造那種形象的過程給予的能量;學校發(fā)展基于一種積極動力的信仰。校長用完整的視角看世界，努力向成員展現未來美好的圖景，促進個人、組織與環(huán)境協(xié)同并進。

其次，需要大膽使用，合理分工負責。校長既不要對其分管工作缺位，即“大撒把”，也不要事必躬親，工作越位，讓副校長無所適從，要合理分工，讓其獨當一面。對副校長工作的不足，校長不要求全責備，要給足面子，遇到問題要主動擔責，而不是推諉或者一味地批評責備。校長可以以工作研討的方式，在平等對話談心中幫助副校長糾正不足，鼓勵其大膽探索，發(fā)揮其專長，成為某一領域的行家里手。副校長固然應不搶鏡頭、甘當綠葉，但開明的校長還要通過恰當的方式展現副校長的工作成就。

最后，圍繞副校長領導力提升與自身的專業(yè)發(fā)展，校長應與其經常交流思想，分享體會與經驗，及時糾正其不足，當然更需要鼓勵其學習探索，如參加各類適切的培訓活動，包括拜師學習、名校跟崗等。校長要成為副校長最好的導師，經常結合學校工作與其談話談心，幫助其在實踐中增長才干，對其辦學成功之處不斷總結提升，并上升到理性高度，這個過程也是校長自身提高的過程。副校長也應意識到自身的修煉是關鍵，要培養(yǎng)靜心，去浮躁、守篤靜，逐步養(yǎng)成寧靜致遠的氣象與格局。