梁欣

【關(guān)鍵詞】校長與副校長;教育領(lǐng)導(dǎo);辦學(xué)自主權(quán)

【中圖分類號】G471.2 ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】C ?【文章編號】1005-6009（2019）50-0007-04

筆者在工作中已走過全國近百個縣（市、區(qū)），走進(jìn)近千所學(xué)校，和數(shù)百位教育局局長、校長有過交流。其間，筆者發(fā)現(xiàn)一些學(xué)校校長與副校長之間關(guān)系十分微妙而有趣：有的副校長與校長和諧一致，成為校長的左膀右臂，甚至笑稱他們是“工作夫妻”;有的校長與副校長關(guān)系則不那么和諧，時有矛盾發(fā)生;有的學(xué)校副校長人數(shù)配備比較多，校長為了踩好“平衡木”而大嘆苦經(jīng)。種種現(xiàn)象不一而足，筆者覺得這是一個頗為值得研究的教育領(lǐng)導(dǎo)話題。為此，近期做了以下調(diào)查。

一、從調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)看校長與副校長

筆者近年來采訪了教育行政部門的師資和人事科（股），采取了訪談、問卷等多種形式，獲取了以下相關(guān)數(shù)據(jù)。

（一）校長眼里的副校長

1.各地中小學(xué)副校長的配備情況。

從全國各地中小學(xué)副校長的配備來看，中學(xué)大多按照1∶3配備副校級干部，小學(xué)大多按照1∶2配備副校級干部，規(guī)模比較小的一般按照1∶1配備副校級干部。當(dāng)然也有的地方副校級配備比例比較高，例如W市B區(qū)，中學(xué)無論規(guī)模大小，都是按照1∶3，九年一貫制學(xué)校按照1∶5。該地區(qū)某校校級領(lǐng)導(dǎo)多達(dá)9人。在采訪中，一位教師笑言：“學(xué)校副校級太多，行政會議上，幾位副校長之間時有爭執(zhí)，無非都是工作中時間、地點安排等事項。”

2.從校長的視角看副校長作用的發(fā)揮。

3.校長對副校長的滿意度。

筆者在全國各地共采訪了35位校長，其中中學(xué)校長21位，小學(xué)校長14位。以上2份問卷統(tǒng)計表格分別考察的是校長對副校長領(lǐng)導(dǎo)能力的認(rèn)可度、整體滿意度以及選拔方式。數(shù)據(jù)顯示，校長對副校長作用充分發(fā)揮的認(rèn)可度只有21.3%，并不算高，認(rèn)為作用發(fā)揮不理想的占20.6%，相對則不算低。校長對副校長“很不滿意”達(dá)11.8%。這說明校長領(lǐng)導(dǎo)集體整體協(xié)調(diào)度不高，副校長領(lǐng)導(dǎo)力不強(qiáng)。一位校長說，“我的一位副校長經(jīng)常被我批評，簡單工作就是落實不下去，一些工作還不如我自己抓！”這道出了一些副校長領(lǐng)導(dǎo)力的確存在問題。

4.關(guān)于副校長的選配方式。

這是一份關(guān)于副校長如何產(chǎn)生的問卷，共選取了校長、副校長、教師65人進(jìn)行問卷調(diào)查。從問卷的情況看，只有不到三分之一認(rèn)可“上級直接考察任命”的方式，多數(shù)人還是主張“征求并按校長意見任命”。表明校長對副職任用有一定的“話語權(quán)”是有共識的。

（二）副校長眼里的校長

1.副校長對校長的滿意度。

這張表考察班子的團(tuán)結(jié)信任程度?？傮w上看，副校長對校長的滿意度還是比較高的，占比達(dá)81%以上，說明大多數(shù)學(xué)校副校長對校長是信任和尊重的。盡管“不滿意”與“很不滿意”占比不是很高，但近20%的比例說明部分學(xué)校的副校長認(rèn)為與校長之間關(guān)系并不和諧。采訪中，一位副校長透露，學(xué)校的矛盾其實主要還是領(lǐng)導(dǎo)班子的矛盾，教師和校長之間的矛盾較少。

2.從副校長的視角看自己的作用發(fā)揮。

從該份調(diào)查表看出，73.4%的副校長認(rèn)為自己能夠發(fā)揮作用，自我價值感較高。而對發(fā)揮作用不理想的原因普遍認(rèn)為是校長放權(quán)不夠，工作環(huán)境不利。

3.關(guān)于副校長的分工。

這是一份關(guān)于如何安排副校長工作的問卷，數(shù)據(jù)表明，當(dāng)前大多數(shù)學(xué)校管理還是以“條線”為主，一襲行政管理模式，對“扁平化管理”認(rèn)可度還不高，管理理念相對比較陳舊。

4.關(guān)于副校長在一所學(xué)校的工作年限。

5.副校長流動情況。

這兩份表格體現(xiàn)的是副校長任職時限問題，從整體上看大多數(shù)副校長在一所學(xué)校任職時間太長，流動性小，許多地方教育行政部門也規(guī)定副校長一般4至6年就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行交流?？墒乾F(xiàn)實的情況是絕大多數(shù)地方?jīng)]有落實，有的副校長在一所學(xué)校一直工作到退休（二線）。訪談中，多數(shù)教育局人事部門反映，局里也制定了副校長交流機(jī)制，但實際上基本都沒有落實。可見，副校長一旦提拔上來，沒有“出口”機(jī)制，穩(wěn)定性太強(qiáng)，如果不能很好地發(fā)揮作用，對學(xué)校管理效益提升影響就會比較大。這也是管理理念固化、諸多矛盾產(chǎn)生的癥結(jié)所在。

（三）教師眼里的副校長

1.你認(rèn)為你校副校長作用發(fā)揮情況如何？

2.你覺得你校校長與副校長關(guān)系如何？

3.你覺得學(xué)校一般應(yīng)該配備幾位副校長？

以上問卷設(shè)計是從教師的視角考察對副校長角色感知。從數(shù)據(jù)上看，教師認(rèn)為副校長作用發(fā)揮情況并非理想，可見教師的滿意度并不高;59.3%的教師認(rèn)為本校校長與副校長關(guān)系一般或者緊張，可見校長與副校長關(guān)系總體上不夠和諧。同時，50.4%的教師希望學(xué)校只配備1至2名副校長，期待學(xué)校精簡行政人員。

二、從訪談看校長與副校長

筆者在調(diào)研中，走訪過數(shù)十位校長與副校長，大家對校長凝心聚力領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校發(fā)展認(rèn)識高度一致。但對校長與副校長職數(shù)配備以及發(fā)揮作用、關(guān)系處理則見仁見智。一些典型的看法如下：

部分校長直言，校長與副校長關(guān)系一言難盡，校長在各個副校長之間“踩平衡木”要花去太多的時間與精力。部分校長認(rèn)為，由于管理機(jī)制不健全，部分副校長在一所學(xué)校任職時間太長，隨著年齡增大漸漸成為“老油條”，事情不想多做，也不想做優(yōu)，有“好處”的事情，一絲一毫都不讓，否則就陽奉陰違，讓校長頭疼。還有的學(xué)校因為副校長太多，分工問題較為棘手，校長常常遭遇副校長“撂挑子”或“軟抵抗”。部分校長坦言，學(xué)校不配副校長最好，可以配一個校長助理，校長直接面對中層，這是實施扁平化管理的較好方式。

部分正職校長認(rèn)為：

學(xué)校不需要副校長，校長、書記各一人（或者只配一名校長助理，由校長提名，教育局認(rèn)可），另配6至8位中層，直接對校長負(fù)責(zé)。校長不在時，由書記主持工作。副校長的存在，人為多設(shè)了一個層級。沒有副校長這個層級，可以提高管理效率，減少內(nèi)耗。

從設(shè)置副校長這個崗位的本意來說，是想讓副校長成為校長的得力助手、左膀右臂，貫徹校長的辦學(xué)理念、出臺具體的操作方案。副校長不宜過多，一般規(guī)模的學(xué)校2至3人足矣。一名負(fù)責(zé)教學(xué)（最好是連帶負(fù)責(zé)政工），一名負(fù)責(zé)后勤。在副校長的選拔上，筆者認(rèn)為校長的意見起決定性作用，上級強(qiáng)拉配對的做法不合理。

副校長是校長的助手，對學(xué)校的事務(wù)，副校長必須有知情權(quán)。視學(xué)校實際情況，選配3至4位副校長比較合適，條件首先是年輕，正派正直，具有很強(qiáng)的責(zé)任感和事業(yè)心，能夠堅持原則，具有一定教育教學(xué)經(jīng)驗和業(yè)績，從一線成長起來，在教師中有較高的威信，具有較強(qiáng)的開拓進(jìn)取、創(chuàng)新奉獻(xiàn)精神。

副校長首先應(yīng)該是忠誠擔(dān)當(dāng)?shù)?，忠誠于黨的教育事業(yè)，甘愿擔(dān)當(dāng)起相應(yīng)責(zé)任。其次還要具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力和執(zhí)行能力。一個好的副校長能夠助推學(xué)校發(fā)展。從現(xiàn)實工作需要看，每所學(xué)校至少要配兩名副校長。選配方式由校長在一定原則下提名較為合適。

配幾個副校長要根據(jù)學(xué)校辦學(xué)規(guī)模而論，辦學(xué)規(guī)模較大的學(xué)校一般都配置3名副校長（教育教學(xué)、政工、后勤）。副校長最好從本學(xué)校的骨干中層干部中提拔，這樣對學(xué)校情況相對熟悉。副校長如果由校長提名，受學(xué)校教職員工認(rèn)可，較易開展工作。

部分副校長缺乏良好的合作意識，分管工作依賴性強(qiáng)，不放權(quán)或亂放權(quán)。部分副校長將校長安排的工作二次傳達(dá)給主任（中層），毫無自我“加工”的痕跡，令校長發(fā)出指令效力逐層衰減。

一些副職校長認(rèn)為：

副校長這個職務(wù)非常重要，不但要正確領(lǐng)悟、貫徹校長的教育理念，還要有自己的思想和方法。副校長應(yīng)該成為擋住學(xué)校矛盾和問題的一堵墻，所有的問題和矛盾應(yīng)該在副校長這里全部解決掉，不要再給校長或書記添麻煩，把校長和書記解放出來，有更多的時間去規(guī)劃學(xué)校的發(fā)展。一個學(xué)校配3名副校長較為合適，分別是教學(xué)校長、德育校長、后勤校長。副校長的選配應(yīng)該是校長提名任命。

副校長和校長配合好很有意義，如果不和諧，對學(xué)校工作會有不利影響。學(xué)校副校長配2名比較合適。校長給副校長足夠大的空間，副校長就會盡心盡力。

副校長有時做事情也不容易，常常會成為“夾心餅”，守住中庸之道談何容易？如果實施扁平化管理，可以不設(shè)副校長崗位，由校長直接領(lǐng)導(dǎo)中層，這樣工作效率也許會更高。

副校長不能因為自身專業(yè)素質(zhì)過硬就顯得傲慢，與一把手的溝通更加重要，還要加強(qiáng)與其他副職以及中層領(lǐng)導(dǎo)的溝通，以誠相待、勇于擔(dān)當(dāng)、團(tuán)結(jié)伙伴;同時還要注意深入教師群體，了解教師群體的工作狀態(tài)和心理狀態(tài)，從而更好地協(xié)助校長做好決策。

三、關(guān)于校長隊伍建設(shè)的幾點建議

隨著教育治理體系的改革與發(fā)展，呼喚教育治理體系現(xiàn)代化，呼喚學(xué)校組織實現(xiàn)專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，突出課程領(lǐng)導(dǎo)與學(xué)校文化領(lǐng)導(dǎo)，需要解決好學(xué)校“高層”這種“分化”現(xiàn)象。根據(jù)本人采訪感受，有以下的建議：

（一）選拔副校長時給予校長一定的話語權(quán)

對副校長可以采用“提名—審核”的選拔方式，即校長提名，教育局審核。這是調(diào)研訪談中大多數(shù)校長與部分副校長的呼聲。部分校長認(rèn)為，學(xué)校工作具有較強(qiáng)的專業(yè)性，尤其需要學(xué)校的決策層有共同的教育理想信念，有共同的教育愿景，有志同道合的創(chuàng)造激情，唯有心靈相通，價值觀一致，才能辦好學(xué)校。辦好一所學(xué)校光憑校長個人專業(yè)影響與個人魅力還是不夠的，還需要“志趣相投”的人一起干事。上級任命方式選配副校長的做法雖然由來已久，但是存在諸多弊端，不易形成較強(qiáng)的凝聚力。

（二）副校長的人數(shù)應(yīng)當(dāng)盡可能減少

當(dāng)下各地盡管配備副校長的方式和職數(shù)做法不一，但是總體上看，由于承襲行政體制思維，以“條塊分割式分工”為主導(dǎo)思想，導(dǎo)致副校長人數(shù)偏多，教師對此有意見。教育行政部門應(yīng)當(dāng)大膽推進(jìn)人事制度改革，逐步“去行政化”，做到精兵簡政。為了適應(yīng)現(xiàn)代管理“去層級”“扁平化”需要，不妨試行“一長制”，即校長直接管理中層，最多附設(shè)一名副校長或者校長助理。

（三）進(jìn)一步加強(qiáng)正職校長隊伍建設(shè)

通過選拔任用與培養(yǎng)、實踐，提升校長領(lǐng)導(dǎo)力，培養(yǎng)校長的格局與境界。實踐證明，校長的格局和境界與副校長履職程度也密切相關(guān)。調(diào)研中部分副校長認(rèn)為，自己之所以積極性不高，“干得沒勁兒”，與校長不信任、不放權(quán)有一定關(guān)系。由于一些校長總是對副校長不放心、不放手，讓副校長工作中“上前不是，退后也不是”，不能大膽開展工作。希望正校長增強(qiáng)信任感，視副校長為知己，用人所長、容人之短，學(xué)會合作共贏。

（四）教育行政部門要積極作為

教育行政部門要進(jìn)一步解放思想，研究學(xué)校這一獨(dú)特組織的運(yùn)營規(guī)律，逐步拋棄行政化思維方式，進(jìn)一步深化改革，體現(xiàn)“政府辦教育，校長管學(xué)校，專業(yè)組織評學(xué)?！钡睦砟?，切實賦予校長一定的辦學(xué)自主權(quán)，包括副校長的選聘權(quán)。

（作者單位：《贏未來·學(xué)校品牌管理》雜志社）