摘要：經(jīng)濟(jì)全球化的席卷讓越來越多的企業(yè)開始思索如何才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。在此背景下，經(jīng)濟(jì)增加值應(yīng)運(yùn)而生。我國(guó)于2001年引入了EVA，但由于制度體系、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等方面存在差異，EVA在我國(guó)的應(yīng)用并不十分理想，適用對(duì)象也十分有限。鑒于此，本文通過運(yùn)用理論與案例相結(jié)合的方式，探討研究EVA在我國(guó)中小民營(yíng)醫(yī)藥企業(yè)價(jià)值管理方面的應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)增加值：價(jià)值管理體系：達(dá)安基因：中小民營(yíng)醫(yī)藥企業(yè)

一、研究背景

EVA.即經(jīng)濟(jì)增加值，是由斯特恩和斯圖爾特于1982年提出的。它的實(shí)質(zhì)是對(duì)“剩余價(jià)值”的延伸：基于價(jià)值管理，卻更側(cè)重企業(yè)管理所創(chuàng)造出來的價(jià)值。我國(guó)于2007年開始，鼓勵(lì)國(guó)有企業(yè)引進(jìn)EVA，并選取了部分作為試點(diǎn)，將EVA作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)：于2008年，進(jìn)一步明確了在所有國(guó)有企業(yè)實(shí)行EVA的可行性和必要性。然而EVA在我國(guó)的應(yīng)用暫時(shí)局限于企業(yè)相關(guān)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)以及薪酬體系的設(shè)計(jì)，即便有成功的案例，也大多來自國(guó)有企業(yè)。EVA對(duì)于國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的吸引力并不如傳統(tǒng)的利潤(rùn)指標(biāo)來得簡(jiǎn)單直接，因此中小企業(yè)一般不會(huì)將EVA作為業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)。因此，筆者準(zhǔn)備嘗試創(chuàng)新將EVA運(yùn)用于中小民營(yíng)企業(yè)，不僅從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)抑或薪酬制度設(shè)計(jì)這兩個(gè)角度出發(fā)，而旨在通過參考EVA的相關(guān)概念來設(shè)計(jì)出一套價(jià)值管理體系，并且利用這一體系最大化的提升企業(yè)的價(jià)值。

二、基于EVA的價(jià)值管理體系的構(gòu)建

目前關(guān)于價(jià)值管理的主要理論是“4M”理論，即囊括了理念體系（ Mindset）、管理體系（Management）、考核體系（ Measurement）以及激勵(lì)制度（Motivation）于一體的一套相對(duì)完整的價(jià)值管理體系理論。只有將這四者有機(jī)的結(jié)合起來，才能使得企業(yè)更具核心競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。

為了進(jìn)一步提升達(dá)安基因的價(jià)值管理水平，筆者旨在從“4M”理論出發(fā)，依據(jù)理念體系、管理體系、考核體系、激勵(lì)制度四個(gè)方面，通過制定相關(guān)有效的政策策略，改善該公司在價(jià)值管理方面的短處，更好的發(fā)揮其在價(jià)值管理方面的長(zhǎng)處，從而建立起一套基于EVA的，同時(shí)結(jié)合了達(dá)安基因個(gè)體特性的，相對(duì)完整有效的價(jià)值管理體系。在增加企業(yè)價(jià)值的同時(shí)，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（一）理念體系

1.灌輸達(dá)安基因基于EVA的思維模式

關(guān)于EVA這一理念的傳播，是一個(gè)從上而下的過程。管理者必須先行了解并接受EVA的相關(guān)知識(shí).在他們消化吸收之后，才能繼續(xù)向下推廣普及。因此，達(dá)安基因首先要從管理層下手，在管理層宣揚(yáng)EVA理念的先進(jìn)之處，讓管理層從內(nèi)心深處真正接受EVA這一理念。接下來，就是在基層員工之間的普及，管理者可以通過開展講座、分發(fā)宣傳冊(cè)等方法宣傳EVA.在企業(yè)內(nèi)部形成學(xué)習(xí)EVA的良好氛圍，最終建立起基于EVA的企業(yè)核心價(jià)值觀。

2.明確達(dá)安基因各階層的分工

對(duì)于董事會(huì)來說，需要明確成員的組成、會(huì)議召開的頻率以及會(huì)議的相關(guān)流程，確保董事會(huì)能夠?qū)ζ髽I(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況以及未來的發(fā)展走向做到心中有數(shù)。對(duì)于管理層來說，需要在了解并接受股東下達(dá)的任務(wù)的前提下，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，細(xì)化這種籠統(tǒng)的任務(wù)，并將細(xì)分后的任務(wù)按需分配給基層的員工。對(duì)于基層員工來說，一方面需要積極完成被分配的任務(wù)，另一方面也不能僅以完成任務(wù)為最終目的，而應(yīng)緊跟時(shí)代潮流，關(guān)注社會(huì)熱點(diǎn)，集思廣益，為使企業(yè)更上一層樓而出謀劃策。

3.形成達(dá)安基因基于EVA的企業(yè)文化

若能在企業(yè)上下，所有營(yíng)運(yùn)部門之間都形成基于EVA的工作理念，那么公司的所有人都能朝著同一個(gè)目標(biāo)而努力，那就是積極的提升企業(yè)的價(jià)值。對(duì)于達(dá)安基因來說，構(gòu)建基于EVA的企業(yè)文化，有助于加強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的凝聚力和向心力。在這樣的一種企業(yè)氛圍下，提升企業(yè)價(jià)值就會(huì)變得更為有效。

（二）管理體系

為了能正確分析企業(yè)過去的戰(zhàn)略決策并對(duì)未來的經(jīng)營(yíng)管理提供正確的引導(dǎo)，企業(yè)有必要構(gòu)建一套基于EVA的價(jià)值管理體系。

1.回顧達(dá)安基因歷史決策

回顧決策主要包括價(jià)值診斷和重新整合業(yè)務(wù)組合資源配置兩部分。

（1）價(jià)值診斷

價(jià)值診斷是指通過橫向分析本企業(yè)在整體行業(yè)中的水平和縱向分析企業(yè)近年來的發(fā)展?fàn)顩r，衡量企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，從而使得管理層能夠掌握企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的真實(shí)情況。同時(shí)，在這種橫縱向?qū)Ρ戎?，又能發(fā)現(xiàn)企業(yè)在過去的經(jīng)營(yíng)決策中所展現(xiàn)出的優(yōu)缺點(diǎn)，有助于幫助企業(yè)在未來保持優(yōu)點(diǎn)，改善缺點(diǎn)，更大程度上提升企業(yè)的總體價(jià)值。

對(duì)于達(dá)安基因來說，該企業(yè)有必要在今后的管理決策中將重點(diǎn)放在改善目前的資源配置、投資決策上面，以保持EVA率的平穩(wěn)發(fā)展。

（2）重新整合業(yè)務(wù)組合資源配置

企業(yè)在對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理的時(shí)候，需要根據(jù)不同業(yè)務(wù)在“市場(chǎng)價(jià)值增長(zhǎng)-EVA回報(bào)率”矩陣中的位置合理的分類搭配。結(jié)合達(dá)安基因自身的特點(diǎn)，提出適合其企業(yè)發(fā)展的資源配置和業(yè)務(wù)組合。

2.整合達(dá)安基因未來預(yù)算

傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算總是以利潤(rùn)最大化為企業(yè)目標(biāo)，而忽略了企業(yè)內(nèi)在價(jià)值的體現(xiàn)，而基于EVA的計(jì)劃預(yù)算則是將企業(yè)價(jià)值最大化作為企業(yè)的目標(biāo)，不單真實(shí)的反映出企業(yè)目前的價(jià)值，也更有利于各階層員工在提升企業(yè)價(jià)值的過程中發(fā)現(xiàn)自身的價(jià)值。EVA的計(jì)劃預(yù)算這一流程主要包括預(yù)算分析、預(yù)算執(zhí)行預(yù)警和風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算等。

（三）業(yè)績(jī)考核體系

將EVA理念和方法引入達(dá)安基因的考核體系，有助于改善傳統(tǒng)考核方法的不足。

根據(jù)BSC的相關(guān)原理，學(xué)者們通常將EVA這一目標(biāo)分解成財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)維度的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。

但達(dá)安基因與一般實(shí)行EVA績(jī)效考核體系的傳統(tǒng)國(guó)有大企業(yè)不同，它是集高收益、高風(fēng)險(xiǎn)、高成長(zhǎng)性于一體的科技型中小企業(yè)。因此，考慮到達(dá)安基因的自身特點(diǎn)及行業(yè)發(fā)展規(guī)律，筆者對(duì)其價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的確定做出了相應(yīng)的調(diào)整，將達(dá)安基因的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素確定為財(cái)務(wù)、科研、發(fā)展?jié)摿袄嫦嚓P(guān)者四個(gè)維度，從而使得達(dá)安基因有個(gè)更全面、準(zhǔn)確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。

（四）激勵(lì)制度

1.基于EVA的獎(jiǎng)金激勵(lì)構(gòu)成內(nèi)容

達(dá)安基因要想設(shè)立出一套切合其企業(yè)本質(zhì)的獎(jiǎng)金激勵(lì)方案，其本質(zhì)就是要依據(jù)EVA增值的多少來支付相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這里的獎(jiǎng)金主要由固定部分和變動(dòng)部分兩個(gè)部分構(gòu)成，再加上股票期權(quán)的附加價(jià)值。

固定部分主要指的是達(dá)安基因發(fā)放給企業(yè)員工的基本工資，它的本質(zhì)是類似行業(yè)的平均薪資。

變動(dòng)部分包括達(dá)安基因設(shè)立的年度獎(jiǎng)金及中長(zhǎng)期獎(jiǎng)金。這部分薪酬與企業(yè)的EVA直接掛鉤，管理者創(chuàng)造的EVA越多，所獲的報(bào)酬就越豐厚，反之亦然。

關(guān)于EVA獎(jiǎng)金設(shè)定的問題，主要包含兩塊內(nèi)容：

（1） EVA獎(jiǎng)金在經(jīng)營(yíng)總報(bào)酬中所占的比率。能者多勞，所處的職位越高，相對(duì)應(yīng)的，這部分職員所獲得的EVA獎(jiǎng)金在企業(yè)經(jīng)營(yíng)總報(bào)酬中的比重也越高。

（2）達(dá)安基因的管理者所獲得的EVA獎(jiǎng)金占企業(yè)總EVA的比率。對(duì)于那些發(fā)展?jié)u趨平緩的企業(yè)來說，EVA的增值空間已不太大，那么此時(shí)企業(yè)應(yīng)將更多的目光放在維持EVA現(xiàn)有的水平上去，相應(yīng)的，獎(jiǎng)金發(fā)放的多少也應(yīng)依據(jù)EVA的值來決定：而對(duì)于那些正處于成長(zhǎng)階段或當(dāng)前EVA為負(fù)的企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)應(yīng)放在提高EVA上，所以獎(jiǎng)金發(fā)放的多少則應(yīng)由EVA增值的幅度來定。

2.EVA獎(jiǎng)金的分配

EVA獎(jiǎng)金的計(jì)算公式為：獎(jiǎng)金額=X+Y%×（△EVA-EI）

其中：x為EVA達(dá)到預(yù)期增量時(shí)能得到的目標(biāo)金額：Y%為分配系數(shù)：EI為EVA的預(yù)期增量：△EVA為EVA實(shí)際增量。

只要企業(yè)實(shí)際實(shí)現(xiàn)的EVA增加值與預(yù)期的增加值EI相符，那么就可以全額獲得預(yù)定的目標(biāo)獎(jiǎng)金;如果低于預(yù)期增量EI，那么就按Y%從目標(biāo)獎(jiǎng)金中扣除兩者的差額部分;反之，則按Y%相應(yīng)的增加差額部分的獎(jiǎng)金額。對(duì)于達(dá)安基因來講，企業(yè)的EVA薪酬制度還處于起步階段，所以建議管理者通過對(duì)分配系數(shù)Y%進(jìn)行調(diào)整，來最大限度的激勵(lì)更多企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造。若日后達(dá)安基因基于EVA的薪酬制度逐漸過渡至平穩(wěn)階段，就可以根據(jù)企業(yè)彼時(shí)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，來選取適合最適合達(dá)安基因發(fā)展的固定的分配系數(shù)。

3.建立EVA獎(jiǎng)金庫(kù)

在EVA激勵(lì)制度下，當(dāng)期實(shí)現(xiàn)的EVA目標(biāo)獎(jiǎng)金并不意味著會(huì)在當(dāng)期全額發(fā)放兌現(xiàn)，所以達(dá)安基因就需要建立一個(gè)獎(jiǎng)金庫(kù)來對(duì)此實(shí)行管理。EVA獎(jiǎng)金庫(kù)的操作模式一般分為兩種，一種是將企業(yè)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)獎(jiǎng)金全額放進(jìn)獎(jiǎng)金庫(kù)中，每年按照一定的比例分配發(fā)放：另一種是先用現(xiàn)金支付掉當(dāng)期的目標(biāo)獎(jiǎng)金，然后將超額實(shí)現(xiàn)的部分獎(jiǎng)金按一定比例存放進(jìn)獎(jiǎng)金庫(kù)，以后年份出現(xiàn)EVA為負(fù)的情況時(shí)則從此獎(jiǎng)金庫(kù)中扣減。不管達(dá)安基因選擇哪一種獎(jiǎng)金庫(kù)的實(shí)施方式，其體現(xiàn)的本質(zhì)一樣，都是一種遞延激勵(lì)。達(dá)安基因一旦建立了這種EVA的獎(jiǎng)金庫(kù)，就可以促使管理者將經(jīng)營(yíng)決策的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上去，放棄短期盈利的行為，從而最大限度的提升企業(yè)的價(jià)值。

4.建立基于EVA的杠桿股票期權(quán)（LSO）制度

達(dá)安基因可以建立基于EVA的杠桿股票期權(quán)制度。這種制度是指通過將EVA獎(jiǎng)金庫(kù)與期權(quán)相結(jié)合的方式，把目標(biāo)獎(jiǎng)金變成一種獎(jiǎng)金期權(quán)，從而提高整個(gè)激勵(lì)制度的杠桿化程度。在這種期權(quán)制度下，股票期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格應(yīng)當(dāng)依照達(dá)安基因每年資本成本收益率的增幅確定。因此，當(dāng)股東獲得最低投資報(bào)酬率時(shí)，管理者也能按照規(guī)定獲取相應(yīng)的期權(quán)收益。這一方式，有利于將股票期權(quán)轉(zhuǎn)化為與EVA掛鉤的可變報(bào)酬，最大程度的激勵(lì)管理者為提升企業(yè)價(jià)值而出謀劃策。

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作者簡(jiǎn)介：

陶禺麟，南京理工大學(xué)泰州科技學(xué)院，江蘇泰州。