何凌

【摘要】某院是一家知名度較高的省級綜合性公立三甲醫(yī)院（以下簡稱A）。交通擁堵，醫(yī)療用房不足，病區(qū)床位超負荷等一系列問題已成為某院在發(fā)展過程中面臨的嚴峻問題。為了發(fā)展需要，A院兼并了一家市級醫(yī)院B以拓展業(yè)務并分流患者。為了更合理地配置醫(yī)療資源，滿足患者對高質(zhì)量醫(yī)療服務的需求，A院采用了兩院區(qū)間醫(yī)護人員一體化管理的模式，專家在兩院區(qū)間輪流坐診，醫(yī)護人員在兩院區(qū)間輪流排班。但由于兩院區(qū)間人員編制不同，醫(yī)護人員在院區(qū)間流動性大，排班不固定等因素，使如何合理核算并真實反應兩院區(qū)各自的人員經(jīng)費成為了一大難題。

【關(guān)鍵詞】核算方法、措施

1兩院區(qū)間人員經(jīng)費核算方法的探討

以案例醫(yī)院某科室醫(yī)生為例，該科室醫(yī)生根據(jù)兩院區(qū)間業(yè)務需要在院區(qū)間輪流坐診，輪流排班。某科室醫(yī)生某月的主要人員經(jīng)費支出，該科室A1-A13共13位醫(yī)生均為A院編制人員。

1.1按人員編制核算

按人員編制核算院區(qū)間人員經(jīng)費是指根據(jù)人員的不同編制將人員經(jīng)費分配到編制所對應的院區(qū)。按這種方法核算，則當月歸屬于A院區(qū)的人員經(jīng)費為291564.05 ，歸屬于B院區(qū)的人員經(jīng)費為0 。

1.2按床位數(shù)核算

按床位數(shù)核算是指以科室在兩院區(qū)間實際占用總床位數(shù)的比例對人員經(jīng)費進行分攤與核算。該科室A院區(qū)當月實際占用總床位數(shù)為1158，B院區(qū)為805，則歸屬于A院區(qū)的人員經(jīng)費為113949.10，B院區(qū)為177614.95。

1.3按服務于兩院區(qū)間的人員比例核算

按服務于兩院區(qū)間的人員比例核算是指根據(jù)兩院區(qū)間的人員配比情況來分攤科室人員成本。據(jù)統(tǒng)計，該科室在兩院區(qū)間的醫(yī)生比例一般為A：B=7：6。若按人員比例劃分，歸屬于A院區(qū)的人員經(jīng)費為156996.03，B院區(qū)的人員經(jīng)費為134568.02。

1.4按醫(yī)務人員排班核算

按醫(yī)務人員排班核算是指按當月醫(yī)生排班情況對科室人員成本作更精細地分攤。根據(jù)此種方法，該科室的人員經(jīng)費核算結(jié)果。在這種方法的分攤結(jié)果下，A院區(qū)的人員成本為162119.50，B院區(qū)的人員成本為129444.55。

1.5四種核算方法的比較

采用四種不同的核算方法對該科室兩院區(qū)間人員成本的分攤結(jié)果。結(jié)果顯示，分攤結(jié)果存在差異，不同的核算方法對人員成本的分攤結(jié)果有很大的影響。第一種方法操作簡單，分類明確，但在人員一體化的管理模式下并不能真實反映兩院區(qū)之間的實際發(fā)生的人員經(jīng)費成本。第二種方法比第一種更為合理，并且操作簡單。但首先該方法只適用于開設住院病房的臨床科室，而不適用用于沒有床日成本的醫(yī)技與醫(yī)輔科室，其次該方法沒有考慮兩院區(qū)間實際占用總床位數(shù)與醫(yī)生的配比情況，若該科室A院區(qū)每5張床位配備一名醫(yī)生，而B院區(qū)每8張床位配備一名醫(yī)生，那這種核算方法也并不能準確反應出兩院區(qū)間的人員經(jīng)費成本。第三種方法比前兩種方法更合理，更接近真實的人員經(jīng)費成本，也是某院在現(xiàn)階段可行性最大的核算方法?？擅總€醫(yī)生因職務、職稱、工作量等不同，每月產(chǎn)生的人員經(jīng)費也有不小的差距。若直接按人員比例劃分，還是無法真實反映兩院區(qū)間人員經(jīng)費成本。第四種方法將人員經(jīng)費的核算精確到每個醫(yī)務人員，是四種方法中最能準確反應兩院區(qū)間人員經(jīng)費成本的。但在實際工作中，由于醫(yī)務人員每月排班不固定，醫(yī)務人員排班表沒有信息化、系統(tǒng)化，醫(yī)院科室數(shù)量多等限制性原因，導致這種方法開展難度較大。

2準確核算院區(qū)間人員成本需要采取的有效措施

按實際排班情況來核算兩院區(qū)間成本之所以開展難度較大，是有多方面原因的。比如，原始數(shù)據(jù)與基礎(chǔ)信息收集困難，醫(yī)院信息化水平不夠，相關(guān)部門之間合作不夠緊密等。因此，醫(yī)院需要加強信息化管理，加強以科室為責任單元的分級管理，同時加強各職能部門間的合作。

2.1加強信息化管理

構(gòu)建醫(yī)務人員排班信息化管理平臺，統(tǒng)一各科室每月排班表格式，推動醫(yī)護人員排班規(guī)范化、信息化。使系統(tǒng)能根據(jù)科室、人員類別或其他條件管理、統(tǒng)計或匯總每月醫(yī)護人員排班情況。使財務人員能及時、準確地采集到各科室經(jīng)系統(tǒng)匯總后的標準化人員排班情況。

2.2加強以科室為責任單元的分級管理

醫(yī)院管理層需要明確上報排班的責任單元，科室需指定專人每月負責上報排班，較大的科室可以以醫(yī)療小組或護理小組為單位統(tǒng)計后再匯總至科室，由科室專人負責上報至平臺。以科室為責任單元的分級管理可以有效提高工作效率，使最終財務數(shù)據(jù)的及時性得到了保證。

2.3加強醫(yī)院各職能部門間的合作

醫(yī)護人員排班的信息化管理平臺需要IT部門的維護。醫(yī)務部、護理部也需要對醫(yī)護人員的電子信息化排班情況進行追蹤與監(jiān)督。因此，各職能部門需要加強合作，提高效率，以保證財務部門能及時、有效、準確地核算兩院區(qū)間人員經(jīng)費成本。

3準確核算院區(qū)間人員經(jīng)費成本對醫(yī)院發(fā)展的意義

3.1真實反映的人員經(jīng)費成本對管理層決策的意義

人員經(jīng)費成本是醫(yī)院成本中一個非常重要的組成部分，準確核算兩院區(qū)間人員經(jīng)費成本，能及時發(fā)現(xiàn)成本核算中存在的問題，有利于管理層將成本目標管理落實到科室和個人，把醫(yī)院的全面計劃落實到實處。同時，準確的人員經(jīng)費為管理層準確調(diào)整院區(qū)間醫(yī)療管理、經(jīng)營決策提供有效服務。

3.2對將來醫(yī)院集團化管理提供借鑒

醫(yī)療集團的發(fā)展是醫(yī)療改革過程中的新生事物，也是將來醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展的趨勢。尋找合理的核算方法，規(guī)范當前兩院區(qū)間的人員經(jīng)費核算可以提高醫(yī)院的內(nèi)部控制和財務管理水平，為未來醫(yī)院集團化發(fā)展提供良好的借鑒。