李銘

[摘要]本文分析了工程項目與建設項目審計的差異，介紹了工程項目審計目標的確定及審計流程，提出從收支兩條線開展項目盈利情況審計的方法，同時強調(diào)從項目全生命周期跟進開展制度遵從審計。

[關鍵詞]建筑施工 工程項目 審計目標

提及工程項目審計，內(nèi)審人員通常想到的是基本

建設項目審計，從中國內(nèi)部審計協(xié)會發(fā)布的《內(nèi)部審計實務指南第1號——建設項目審計》到五部委出臺的《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第11號——工程項目》，其中的項目均指站在投資者立場的建設項目。但對于建筑施工企業(yè)的內(nèi)部審計而言，通過承包合同承攬來的“工程項目”與自行投資建設的基本建設項目有著本質(zhì)差異，前者是企業(yè)的經(jīng)營活動，后者則是投資行為。兩者管控目標與風險各不相同，自然審計目的各異。工程項目與建設項目審計差異分析見表1。

一、工程項目審計目標的確定

承攬工程項目是建筑施工企業(yè)的主要經(jīng)營活動，通過提供勞務服務獲取收入、創(chuàng)造利潤。工程項目審計的目標可以從是否實現(xiàn)預期利潤目標、是否遵從企業(yè)制度兩個方面確定。

工程項目之于施工企業(yè)的重要程度不言而喻，是企業(yè)利潤的主要來源，而影響利潤變動的主要因素包括收入與成本，可從收支兩條線開展審計，審計流程見圖1。

二、從收支兩條線開展項目盈利情況審計

（一）工程項目收入審計

1.內(nèi)部控制制度的建立健全及執(zhí)行情況。（1）是否建立合理的項目評審機制并有效執(zhí)行。合理的項目評審機制是保證項目實現(xiàn)預期盈利的基本要件，避免企業(yè)經(jīng)營部門或所屬單位管理層為了經(jīng)營業(yè)績而低價競爭、低價中標。審計時應關注項目評審流程設計是否合理有效、項目執(zhí)行是否到位。（2）是否建立公允的內(nèi)部競聘機制并有效執(zhí)行。中標后，選擇具備勝任能力的團隊承擔施工任務是有效保障項目盈利能力的重要措施。審計時應關注內(nèi)部競聘方式、項目團隊勝任能力的評估及決策等。（3）是否建立適宜的項目經(jīng)營機制并有效執(zhí)行。項目部的職能定位是否清晰明確，是否設置適宜的管制，成本中心或利潤中心的定位關系到公司與項目部兩級如何分權(quán)、授權(quán)，責權(quán)利匹配才能充分調(diào)動項目團隊的工作積極性。（4）是否建立高效的項目結(jié)算機制并有效執(zhí)行。項目干得好還要結(jié)算得好，優(yōu)秀的項目團隊在項目籌劃期間就應該部署結(jié)算工作，主動籌劃可實現(xiàn)的洽商變更事項，從而最大可能地提高收入空間。

2.項目投資階段投標報價的合理性。投資報價決定著項目基礎收入水平，除對新市場、新業(yè)務領域的開拓等特殊情況外，施工企業(yè)的投資報價應在對成本測算的基礎上充分考慮利潤后確定。內(nèi)部審計可通過與項目經(jīng)營人員溝通了解原投標報價的合理性，對有疑議的項目采取抽查復核甚至重新組價的方式對原投標報價進行審核。

3.項目組織實施情況。實施過程審計可從兩個方面關注：一是項目實施階段是否及時組織清單核算，以主動籌劃計量及簽證管理工作；二是施工過程中計量工作的及時性、完整性以及簽證工作的主動性。（1）清單內(nèi)工程量是否及時、完整計量。清單內(nèi)工程收入是收入的主要來源，審計人員要關注項目經(jīng)營人員是否按期及時計量，是否積極配合業(yè)主及第三方進行過程審計，按期收款。（2）清單外項目是否積極簽證、保留證據(jù)。鑒于建筑施工市場的激烈競爭，有些工程項目的主要盈利點在于清單外洽商變更以及索賠形成的增量收入。審計時應關注項目經(jīng)營人員是否對簽證項目作出提前籌劃，是否將過程中發(fā)生的簽證項目證據(jù)完整留存并積極爭取監(jiān)理及業(yè)主簽認。

4.項目最終結(jié)算的組織應對。工程項目竣工交驗后即進入結(jié)算階段。項目結(jié)算是一項系統(tǒng)性工作，需要經(jīng)營人員對項目整體情況完全掌握，同時熟知政策法規(guī)、定額單價等結(jié)算依據(jù)，盡職盡責、全面周到。審計時要從三個方面對結(jié)算工作予以關注：一是結(jié)算組織安排是否到位，即項目團隊是否為結(jié)算配備了優(yōu)秀的經(jīng)營人員，是否由項目經(jīng)理、總經(jīng)濟師等直接負責。二是對下結(jié)算是否完成，鎖定項目成本，明確結(jié)算目標。三是結(jié)算策略是否明確，如與業(yè)主的談判策略等。

（二）工程項目成本審計

1.成本管理專項審計。施工企業(yè)成本控制的優(yōu)劣不但影響其盈利能力，更影響其報價是否具有競爭力。審計可以從成本控制機制的建立、成本預測、質(zhì)量控制等方面開展成本管理專項審計。

2.預算管理質(zhì)量審計。預算是成本控制的目標，高質(zhì)量的預算管理機制是保障成本可控的重要舉措。審計應從三個方面關注預算管理質(zhì)量：一是工程項目中標后，是否立即開展施工預算的編制，是否及時組成項目團隊并建立項目考核機制。二是項目團隊是否及時完成第三次預算，作為指導現(xiàn)場施工的成本控制目標。三是施工過程中是否建立預算差異分析機制，及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行偏差，及時調(diào)整成本策略，最終實現(xiàn)成本目標。

3.材料及設備采購專項審計。材料成本一般占建筑安裝成本的60%以上，需具備合理的采購形式、供應商準備制度。經(jīng)濟的數(shù)量、公允的價格是保障采購成本可控的關鍵因素。各施工企業(yè)在日常管理中，對采購管控均采取了較嚴謹?shù)哪Ｊ剑绻_招標、大宗材料集中采購、合格供方管理制度等。審計可從五個方面予以關注：一是采購管理流程是否高效，采購權(quán)限的設定是否合理，是否能夠體現(xiàn)集中采購的優(yōu)勢，是否通過適度授權(quán)提高效率、保證施工進度。二是采購計劃管理是否到位，是否既滿足施工進度要求，又不會造成閑置浪費。三是價格管理機制是否建立，是否建立材料采購價格信息庫，是否在企業(yè)平臺內(nèi)適度公開采購價格信息。四是高效的合格供方管理制度是否完善，包括明確的準入標準、必要信息的及時更新、嚴格的考核制度、淘汰機制及黑名單的建立。五是物資出入庫及庫存管理是否到位，是否定期盤點。

4.勞務分包專項審計。由于施工項目目前全部以勞務分包的形式管理施工勞動力。整建制勞務作業(yè)人員的優(yōu)勢在于集中統(tǒng)一管理，一個成熟的勞務作業(yè)隊伍可以培養(yǎng)高質(zhì)量的技術工人，在一定程度上保障工作質(zhì)量，并且整建制管理有利于城市對外來務工人員的統(tǒng)一管理。但是，從成本控制角度，勞務分包不再采取傳統(tǒng)的工日單價方式結(jié)算，而多以完成工程量清單的方式結(jié)算，這給勞務成本的控制帶來了諸多不便，也使得勞務分包管理成為審計必須關注的高風險領域。重點審計以下方面：是否以勞務公司與作業(yè)隊伍負責人雙重入庫、雙重考核為原則建立勞務作業(yè)隊伍名錄；是否在名錄中通過招標或比價的方式選擇作業(yè)隊伍，從而有效降低勞務成本；是否有明確可執(zhí)行的結(jié)算清單，且分包清單工作量、結(jié)算單價均以業(yè)主清單為上限設定，不能出現(xiàn)分包即虧損的情況；是否及時辦理過程結(jié)算，以避免末期統(tǒng)一結(jié)算造成的談判劣勢；是否關注清單外的零工結(jié)算，零工單價是否合理。

三、從項目全生命周期跟進開展制度遵從審計

（一）項目過程審計關注全生命周期各制度的執(zhí)行

工程項目自項目信息管理、決策招標至項目竣工驗收、完成結(jié)算、回籠全部工作到完成對外支付，每個環(huán)節(jié)都應該建立清晰明確的管控流程，并配套適宜的管理制度?？梢詫δ硞€工程開展全過程制度執(zhí)行情況進行審計。

（二）選取高風險管控環(huán)節(jié)開展專項審計

針對高風險業(yè)務環(huán)節(jié)，可以結(jié)合內(nèi)控評價等情況開展制度執(zhí)行情況的專項審計，如一定期間內(nèi)投標項目評審情況，招標政策執(zhí)行情況，項目兩算對比、三算對比執(zhí)行情況等，通過專項審計發(fā)現(xiàn)項目管理的薄弱環(huán)節(jié)。

（作者單位：北京市政路橋集團，郵政編碼：100045，電子郵箱：liming6119@163.com）