馮紅亮

摘 要：隨著當前我國經濟步入增速放緩的新常態(tài)，企業(yè)面臨的經濟下行壓力逐漸增大，因此越來越多的企業(yè)試圖通過財務共享模式來提升自身的綜合競爭力應對壓力，但是在實踐中受多種因素的影響，財務共享服務模式的構建與實施尚處于嘗試階段，存在較多風險。基于此，本文從分析企業(yè)構建財務共享服務中心的積極意義入手，從構建目標和總體框架設計方面提出了企業(yè)構建財務共享服務中心的具體路徑，并結合在實施財務共享服務中心潛在的風險提出了相應的管控措施，旨在為企業(yè)順利實施財務共享服務，提升財務管理水平提供參考。

關鍵詞：構建;企業(yè);風險;財務共享服務中心;方案

一、財務共享服務中心概念界定

財務共享服務中心主要是指企業(yè)通過把內部財務資源進行集中，將一些重復性高的、規(guī)范性強的業(yè)務進行整合，以更低的運營成本和更為優(yōu)質的服務為不同內部部門提供財務服務職能，從而有效提升企業(yè)財務管理效率的獨立機構。

二、企業(yè)構建財務共享服務中心的重要意義

企業(yè)構建財務共享服務中心的重要意義有二：一是構建財務共享服務中心，有利于企業(yè)財務的集中管控，從而體現出規(guī)模經濟的優(yōu)勢，在提升財務管理效率的同時降低財務管理成本。規(guī)模經濟的實現有兩種途徑：一種通過企業(yè)內部資源的優(yōu)化配置和有效整合來實現，而另一種則需要利用合理分工和布局來實現。財務共享服務中心正是利用了規(guī)模經濟的內部實現途徑來有效降低財務管理成本，提升財務管理效率。二是有利于企業(yè)實現價值最大化，提升綜合競爭力，即財務共享服務中心管理模式的核心思想在于將一些易于標準化操作的、重復性強的財務活動交南共享中心來集中、智能化的處理，從而實現了企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，便于其實現價值最大化。

三、財務共享服務中心的構建目標及總體框架設計

在財務共享服務中心構建過程中，關鍵環(huán)節(jié)主要有兩個方面：一是構建目標的明確;二是中心總體框架的設計。在此筆者結合財務共享服務中心的相關理論和財務管理的相關內容，對這兩個方面內容做如下分析。

（一）財務共享服務中心戰(zhàn)略性的構建目標

財務共享服務中心的主要目標是把企業(yè)內分散的、重復的和易于標準化的財務工作進行集中處理，并依托信息技術提供數據共享服務，進而提高財務管理效率和節(jié)約財務管理成本，這也是當前多數財務共享相關理論研究者和實踐者所明確的財務共享服務中心的主要構建目標。

筆者認為，在構建初期可以把該目標作為其構建的主要目標，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的視角來看，更應當把有效支持企業(yè)業(yè)務拓展明確為財務共享服務中心構建的長期目標更為合理，結合當前國內財務共享服務的寶鋼、海爾、華為和平安四大企業(yè)的案例可以看到，這些企業(yè)都沒有把降低財務管理成本、提升財務管理效率作為其構建中心的主要目標，而是無一例外地把戰(zhàn)略目標與財務共享服務中心目標結合起來，例如寶鋼是把“向管理要效益，標準化流程支持業(yè)務快速擴張”作為其財務共享宗旨，而華為的財務共享服務中心則主要著眼于其業(yè)務的全球化拓展。

（二）財務共享服務中心的總體框架設計

從總體上來說，企業(yè)要構建出高效科學的財務共享服務中心，可按照支持層面、功能層面和服務層面三個層次來對其總體框架進行設計。

支持層面多與財務共享服務中心的實施平臺的軟件和硬件相關，是財務共享服務中心構建的基礎信息環(huán)境。其內容架構為“存儲器一網絡安全一服務器一數據庫（基礎信息和業(yè)務數據）一影像系統(tǒng)”。

功能層面則多與企業(yè)的傳統(tǒng)財務管理內容部分相關，它是財務共享服務中心構建的核心部分，同時也是集團財務管理相關業(yè)務流程變革的重要部分。其內容架構為“決策模塊一核算模塊（主要包括收支、資金、資產和報表）一預算模塊一成本管控模塊一稅務模塊一費用報銷模塊”。

服務層面則是財務共享服務中心系統(tǒng)的使用人。其內容架構為“業(yè)務人員一財務人員一管理人員”。

四、企業(yè)構建財務共享服務中心過程中需關注的風險及其管控策略

（一）構建財務共享服務中心的過程中需要關注的風險

一是組織結構變革方面的風險。企業(yè)在構建財務共享服務中心的過程中容易在組織結構變革方面產生的風險主要有兩個方面。第一，共享模式下財務管理的集權化特征較為明顯，由此容易造成企業(yè)一些利潤中心或者成本費用中心的財務管理權限上移，從而出現因管理自主權降低而產生的抵觸風險。第二，在構建財務共享服務中心之后，企業(yè)財務部門的內部職能權限需要進行重新分配，由此容易產生不適用或者利益沖突方面的管理風險。

二是財務人員的轉型風險主要來源于中心構建過程中財務人員的綜合素質與中心的需求不匹配而難以適應和勝任，因此容易產生財務人員業(yè)務職能的轉型風險。

三是財務業(yè)務流程再造的風險主要來源于在財務共享服務中心構建過程中由于對業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)不熟悉或者考慮不夠全面細致，從而導致在財務共享服務中心模式下所設計的業(yè)務流程和審批流程沒有完全覆蓋到業(yè)務的關鍵控制點和風險點，造成企業(yè)的財務業(yè)務流程對于財務風險的防范和管控能力不足。

四是在財務共享服務中心模式下，所有的原始憑據進入中心系統(tǒng)全部是以電子影像的形式進行審批、流轉和傳輸，而紙質資料傳遞需要一定的時間，在這種情況下紙質資料原有的防偽作用被弱化，因此若中心沒有較高的鑒真管理手段，極大可能會存在原始憑據造假的問題，從而給企業(yè)帶來較高的涉稅風險。

（二）構建財務共享服務中心的過程中存在風險的管控策略

一是針對組織結構變革的風險防范措施可從兩個方面來進行：一方面是在構建財務共享服務中心的過程中，對于企業(yè)利潤中心、成本費用中心以及財務共享服務中心的職能進行重新合理劃分，加強共享中心的前端會計監(jiān)督，其他中心以具體業(yè)務操作為主：另一方面是在構建財務共享服務中心之后，企業(yè)應當對中心內的人員的崗位職責分配進行重新權衡，強化財務人員的一致認知，以此來實現對潛在適應性風險和利益沖突風險的緩和和化解。

二是財務人員轉型風險，企業(yè)應當從通過培訓等方式積極引導財務人員向三個方向進行職能轉變。其一是向共享服務部分的運營管理、關鍵技術人員和運營業(yè)務人員三個職能崗位轉變，其二是向財務決策部分的財務與風險管理中心職能轉變，其三則是向企業(yè)財務部分的研發(fā)、銷售和投資等環(huán)節(jié)的財務人員職能轉變。

三是財務業(yè)務流程再造風險的防范措施。企業(yè)一方面應當重新梳理中心構建后的新流程，重新梳理風險點和關鍵控制點，另一方面可根據這些風險點和關鍵控制點對內部控制制度進行完善和修正，強化業(yè)務流程再造后的內部審批和監(jiān)督機制，從而為新業(yè)務流程的低風險運行實施提供一個良好的內部控制環(huán)境。

四是會計檔案管理合規(guī)性風險的防范措施。結合上文所分析的企業(yè)在財務共享服務中心構建過程中潛在的檔案管理合規(guī)性方面的風險，企業(yè)可通過兩方面采取措施來進行防范：一方面是提高紙質檔案資料的傳遞效率，強化紙質資料的防偽作用;另一方面是在共享中心內部搭建原始憑證的鑒真數據庫，將影像模塊與數據庫聯(lián)系起來，實現原始憑證的即時識別，從而來提高電子檔案的合規(guī)性。

五、結束語

財務共享服務中心的應用和實施給企業(yè)財務管理提供了全新的思維模式，同時也給企業(yè)帶來了一定的風險。鑒于此，本文結合企業(yè)構建財務共享服務中心的戰(zhàn)略目標及其總體框架設計，探討了其在構建過程中潛在的一些風險，并針對這些風險提出了具體的管控策略，以期能夠對企業(yè)財務共享服務中心的有效實施提供幫助。

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[3]蘇一帆.企業(yè)財務共享服務中心人才培養(yǎng)[J].河北企業(yè)，2019（1）.（上接第49頁）成本差異的分析需要揭示驅動因素，分清責任歸屬。以直接材料成本差異分析為例，可以將它劃分為直接材料實際價格偏離標準價格所形成的價格差異和直接材料實際消耗量偏離標準消耗量所形成的數量差異。

對于直接材料價格差異，一般應由負責材料采購的部門說明原因。具體分清是材料價格上漲供應商調價、質次價高、不按計劃采購應急突發(fā)導致價格高等原因和責任歸屬。

直接材料數量差異，一般由材料領用部門說明原因。具體分清T-程質量不達標造成返工、材料質量低劣、規(guī)格不符造成用量超過標準、施工技術改進節(jié)省材料等原因和責任歸屬。

（五）修訂與改進標準成本

為保證標準成本穩(wěn)定性，當施工技術水平和管理水平變化不大時不需要經常修訂標準成本。但應至少每年對標準成本進行測試，編制成本差異分析表，分析是否存在因標準成本不準確而形成的成本差異。當該類差異較大時，應按照標準成本的制定程序，對標準成本進行調整。以保證標準成本的科學性、客觀性、現實性和激勵性。

參考文獻：

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