赫運(yùn)紅

摘要：鐵路建設(shè)項(xiàng)目前期要經(jīng)過立、可行性研究、審批、招投標(biāo)、設(shè)計(jì)等各環(huán)節(jié)，至建設(shè)單位中標(biāo)歷時(shí)較長，鐵路定額多套用2016年版的定額（除主材鋼材、商混等按當(dāng)前市價(jià)進(jìn)行調(diào)整外），使得當(dāng)前鐵路工程中標(biāo)單價(jià)較低;并且鐵路建筑市場漸趨飽和，鐵路建筑市場競爭激烈。在這樣大環(huán)境下，大多數(shù)建筑施工企業(yè)在施工中遭遇滑鐵盧，干得越多，潛在虧損越多。施工企業(yè)想走出困境，突出重圍，只有加強(qiáng)自身管理，目標(biāo)成本管理勢在必行。

關(guān)鍵詞：鐵路施工企業(yè);成本管理;目標(biāo)成本管理

一、建筑企業(yè)目標(biāo)成本的內(nèi)涵

目標(biāo)成本不是簡單地基于某一價(jià)格固定施工合同，在考慮必要的利潤因素后倒擠出的預(yù)期成本，其實(shí)質(zhì)上是以確定目標(biāo)成本為指導(dǎo)及圍繞目標(biāo)成本展開的一系列的成本控制活動(dòng)的總稱。是目標(biāo)成本的設(shè)置，分解，實(shí)施、分析和考核的戰(zhàn)略成本控制體系。

二、目標(biāo)成本管理的內(nèi)部環(huán)境

首先目標(biāo)成本管理的實(shí)施依托高效的組織架構(gòu)來支撐，為順利推行目標(biāo)成本管理，各單位首先應(yīng)該設(shè)置市場開發(fā)部，工程技術(shù)部，工經(jīng)部，財(cái)務(wù)部、物機(jī)部，人力資源部及審計(jì)監(jiān)查部門，由這些部門組成跨職能團(tuán)隊(duì)。負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的制定，計(jì)劃、分解、下達(dá)與考核等工作，其次施工過程管理中成本的控制不是單純的某個(gè)部門的事，他需企業(yè)自上而下的各部門及每個(gè)員工都參與其中。這是目標(biāo)成本的全員參與的理念。

第二、各部門間的工作機(jī)制，各部門間的職責(zé)分工、配合與互相監(jiān)督的形式，也是保證工程成本順利實(shí)施的有利保證。以高架的橋梁為例，需要從基礎(chǔ)一下部結(jié)構(gòu)一上部結(jié)構(gòu)一橋梁等各種工序過程，每一過程的實(shí)施都是采購一勞務(wù)一機(jī)械等資源的合理配置。工程部負(fù)責(zé)組織按合同，按施工圖等指導(dǎo)性文件施工，工經(jīng)部根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際進(jìn)度，及時(shí)向?yàn)橹髋鷱?fù)驗(yàn)工計(jì)價(jià)，辦公室負(fù)責(zé)現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)等間接費(fèi)用等各部門之間及各分部分項(xiàng)工程之間的工作流程組織協(xié)調(diào)也是非常有必要的，這是目標(biāo)成本管理的上升到戰(zhàn)略成本管理理念。

第三、現(xiàn)代企業(yè)成本管理紛紛開發(fā)成本管理信息系統(tǒng)，利用計(jì)算機(jī)客觀控制代替人工主觀控制，更有利于提高信息的及時(shí)性及質(zhì)量。

第四、因?yàn)槟繕?biāo)成本管理是一個(gè)自下而下系統(tǒng)工程，公司自上而下及項(xiàng)目部各部門信息傳遞質(zhì)量與效率也決定了決策的正確與否，因而建立一套信息傳遞的系統(tǒng)也是有必不可少的。

三、目標(biāo)成本的設(shè)置

目標(biāo)成本管理在建筑施工企業(yè)已經(jīng)推行多年，但效果不是很明顯，其中一個(gè)重要的原因在于目標(biāo)成本的制定上。如果按照中標(biāo)清單進(jìn)行分解，因?yàn)橹袠?biāo)清單與后續(xù)的施工圖及實(shí)際施工組織有很大出入，使得目標(biāo)成本與實(shí)際情況脫節(jié)，目標(biāo)成本流于形式;如果以公司制定的責(zé)任成本為依據(jù)進(jìn)行分解，責(zé)任成本的制定一般較滯后，對(duì)施工過程不能形成有效的指導(dǎo)，從而使成本失控。

其實(shí)很多施工單位在投標(biāo)時(shí)就己完成了必要的施工組織設(shè)計(jì)，但在中標(biāo)后，施工單位應(yīng)根據(jù)實(shí)際的中標(biāo)清單及施工圖等再次認(rèn)真的審核，細(xì)化安排整個(gè)標(biāo)段的施工流程，一方面要從技術(shù)上保證施工質(zhì)量、安全的前提下，盡量縮短工期，因?yàn)橛械墓こ痰募追綍?huì)設(shè)置工程進(jìn)度獎(jiǎng)，即便沒有工程進(jìn)度獎(jiǎng)，縮短工期也會(huì)縮短機(jī)械等待等時(shí)間，大大降低機(jī)械、設(shè)備使用成本。另一方面在科學(xué)合理的施工組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自己的價(jià)格系統(tǒng)，再剔除必要的利潤后，盡快制定生成目標(biāo)責(zé)任成本。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，在施工準(zhǔn)備開始之前，就會(huì)有一個(gè)目標(biāo)，才是萬事成功之源。

四、目標(biāo)責(zé)任成本的計(jì)劃與分解

工程中標(biāo)、責(zé)任成本的制定完成后，則需要根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)情況，進(jìn)行總工期預(yù)算與分年度甚至分季度、月度計(jì)劃，讓整個(gè)施工過程每時(shí)每該都在尺度的規(guī)范中進(jìn)行，沒有數(shù)字進(jìn)行衡量，就無從談及節(jié)約與控制，這是目標(biāo)責(zé)任成本更高層次的分解。

目標(biāo)成本管理的第二層次的分解先將成本分解為企業(yè)直接成本、管理費(fèi)及稅金，稅金具有不可控性，但是由財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)，可進(jìn)行合理的納稅籌劃，管理費(fèi)用可實(shí)行總額控制，也可使用按收入或成本的一定比例控制。

目標(biāo)成本管理的第三層次的分解就是高層的領(lǐng)導(dǎo)比如公司總經(jīng)濟(jì)師或者總會(huì)計(jì)師應(yīng)將企業(yè)的整個(gè)直接成本進(jìn)行更詳細(xì)的核算，將成本控制的壓力橫向分解到每個(gè)部門頭上，縱向分解到每個(gè)小組甚至個(gè)人的頭上的過程。進(jìn)而形成分工程進(jìn)度，分月度，分部分項(xiàng)或分步驟的各部門的成本清單。

五、目標(biāo)成本控制及持續(xù)改進(jìn)

實(shí)施目標(biāo)成本的第三個(gè)階段是在施工過程中進(jìn)行目標(biāo)成本控制及持續(xù)改善。持續(xù)改善是一個(gè)很重要的概念，由于中標(biāo)結(jié)果及施工組織設(shè)計(jì)規(guī)定了施工內(nèi)容，同時(shí)限定了成本的降低的空間，然而現(xiàn)實(shí)施工中，施工組織設(shè)計(jì)與工程施工不是兩個(gè)獨(dú)立的過程，在組織施工過程中，施工組織設(shè)計(jì)與工程施工是兩互動(dòng)的過程，隨著施工過程中新材料，新工法，新工藝等研發(fā)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)，施工組織設(shè)計(jì)得以改善，施工成本也隨之改善，甚至業(yè)主的設(shè)計(jì)方案也有可能隨之改善。由此而言目標(biāo)成本管理不是“一次性”的，隨著市場瞬息萬變，目標(biāo)成本目標(biāo)設(shè)定的本身也會(huì)隨之改變，目標(biāo)成本管理本是一個(gè)周而復(fù)始的“設(shè)定一分解一實(shí)現(xiàn)”循環(huán)不斷的持續(xù)改善過程。

現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生前所未有的巨變，同業(yè)間的競爭激烈，使得建筑企業(yè)之間的差異化逐漸變小，企業(yè)需要從戰(zhàn)略的角度重新審視成本管理對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢的深刻影響，企業(yè)必須把成本管理上升到戰(zhàn)略的高度，價(jià)值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的最主要的內(nèi)容。目標(biāo)成本控制首先從企業(yè)價(jià)值鏈管理開始。在建筑施工企業(yè)成本中，成本控制重中之重應(yīng)是供應(yīng)鏈的管理。

（一）供應(yīng)鏈管理

對(duì)傳統(tǒng)建筑企業(yè)管理理念中，建筑企業(yè)的目標(biāo)成本管理中，作為價(jià)值鏈上游的供應(yīng)鏈，是建筑企業(yè)成本管理的重中之重。因?yàn)樵诮ㄖ髽I(yè)成本構(gòu)成中，約有75%來自外部材料供應(yīng)及機(jī)械、勞務(wù)供應(yīng)，在這種情況下，目標(biāo)成本不介入供應(yīng)商的參與將無法實(shí)現(xiàn)。

如何強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理？

1.合格供應(yīng)商的選擇尤其重要，這也就需要企業(yè)建立合格供應(yīng)商的評(píng)定、建檔管理、根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)更新合格供應(yīng)商等信息。

2.加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)商的聯(lián)動(dòng)，并為供應(yīng)商降低供貨成本提供足夠激勵(lì)。

如何加強(qiáng)與供應(yīng)商的聯(lián)動(dòng)？比如：有些公司現(xiàn)在將重要的物資供應(yīng)實(shí)行集中采購，對(duì)工程進(jìn)度相近的項(xiàng)目的鋼材及商品混凝土等進(jìn)行集中采購，規(guī)模上形成批量采購，爭取批量的優(yōu)惠打折價(jià)格。這樣供應(yīng)商獲得批量銷售，節(jié)約銷售費(fèi)用，企業(yè)獲得質(zhì)優(yōu)價(jià)低的物資供應(yīng)。還有企業(yè)的作法是在當(dāng)工期要求較緊張，業(yè)主會(huì)對(duì)提前多少天給予搶工獎(jiǎng)勵(lì)，建筑企業(yè)對(duì)勞務(wù)分包商簽訂合同時(shí)，也可設(shè)置某關(guān)鍵過程如果提前完成給予一定獎(jiǎng)勵(lì)的條款;也有的企業(yè)選擇如果資金不充裕時(shí)，有意將原債務(wù)基礎(chǔ)上給予一定的現(xiàn)金折扣的供應(yīng)商，則先行清償全部的債務(wù)的。這種情況下，企業(yè)不但節(jié)約采購成本，而且節(jié)約融資費(fèi)用，供應(yīng)商則是獲得資金的時(shí)間價(jià)值。

3.縱向一體化管理。近幾年，一些大型的集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)專家創(chuàng)新模式，提出“一體兩翼”管理新思路，在提供建筑服務(wù)基礎(chǔ)上，設(shè)立物資采購分公司、機(jī)械分公司、商混分公司、鋼筋加工勞務(wù)分公司等專業(yè)化分公司，將企業(yè)間價(jià)值鏈管理與企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈管理合并，在集團(tuán)公司層面實(shí)現(xiàn)縱向一體化。這也是供應(yīng)鏈的管理延伸與發(fā)展。

（二）生命周期成本管理

建筑企業(yè)向市場提供建筑服務(wù)都被視為企業(yè)內(nèi)部的有序作業(yè)或流程。這一流程可描述為：投標(biāo)、簽約一施工組織設(shè)計(jì)一工程施工一竣工、驗(yàn)收一售后服務(wù)，與建筑服務(wù)總工期更長的生命周期成本，它是提供建筑服務(wù)過程中所花費(fèi)的總和。包括投標(biāo)、簽約、施工組織設(shè)計(jì)、工程施工、竣工驗(yàn)收、售后服務(wù)。其中，投標(biāo)、簽約、施工組織設(shè)計(jì)為上游成本，工程施工為中游成本，竣工驗(yàn)收、售后服務(wù)為下游成本。

在成本控制中，中游成本一工程施工首當(dāng)成本控制的重點(diǎn)。

首先在工程技術(shù)方面，先根據(jù)施工圖及設(shè)計(jì)文件要求，在保證工程質(zhì)量與進(jìn)度的基礎(chǔ)上，根據(jù)施工現(xiàn)場的實(shí)際，科學(xué)規(guī)劃，合理組織，同時(shí)根據(jù)自身的技術(shù)優(yōu)勢，積極開展合理化建議的活動(dòng)。并且組成科研小組，對(duì)新材料，新工法的開展探究，利用科研創(chuàng)新來降低成本或者獲得更高的服務(wù)價(jià)值，財(cái)務(wù)部門也要及時(shí)歸集科研成本，利用科研經(jīng)費(fèi)的加計(jì)扣除，做好所得稅收籌劃工作。

第二、安質(zhì)部門要嚴(yán)格按照工程技術(shù)規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事，做好人員安全培訓(xùn)再上崗的工作，對(duì)于安全措施及設(shè)施要及時(shí)到位，因?yàn)楹贤幸?guī)定，如果未按照規(guī)定發(fā)生安全經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目，業(yè)主將不會(huì)計(jì)量相應(yīng)的計(jì)價(jià)，所以看似安全支出加大成本，實(shí)則不僅會(huì)給企業(yè)帶來安全保障，同時(shí)也給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。

第三、材料采購方面。材料采購要遵循質(zhì)量好，價(jià)格低，運(yùn)距短的原則。據(jù)此要建立嚴(yán)格建立采購申請(qǐng)制度，明確相關(guān)部門和人員的采購職責(zé)權(quán)限;企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度辦理請(qǐng)購手續(xù)。對(duì)于超預(yù)算和預(yù)算外采購項(xiàng)目，應(yīng)先履行預(yù)算調(diào)整程序，由具備更高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)審批后再辦理請(qǐng)購手續(xù);企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立采購定價(jià)機(jī)制，合理選擇招標(biāo)采購，談判采購，詢比價(jià)采購等方式，確定采購價(jià)格;為了保證大宗采購的質(zhì)量，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的驗(yàn)收制度，委托專門的機(jī)構(gòu)或?qū)ｉT指定的人員進(jìn)行驗(yàn)收，并出具驗(yàn)收證明;企業(yè)還應(yīng)當(dāng)由專人或登記采購系統(tǒng)，及時(shí)記錄，保證采購過程具有可追溯性。這一系列采購機(jī)制的建立，保障采購成本的經(jīng)濟(jì)性。

第四、人工費(fèi)的控制。企業(yè)在鋼筋加工或輔助用工中會(huì)耗費(fèi)大量的人工，大部分企業(yè)會(huì)選擇業(yè)務(wù)外包的模式。因?yàn)楣こ淌┕ぞ哂屑竟?jié)性，大量使用人工的時(shí)間相對(duì)集中，如果企業(yè)雇傭大量工人，閑暇時(shí)仍要支付高額工資及保險(xiǎn)等。而且每項(xiàng)工程具有特殊性，自己雇傭的工人還得花大量的時(shí)間與成本進(jìn)行培訓(xùn)才能上崗，權(quán)衡利弊后選擇業(yè)務(wù)外包優(yōu)勢明顯。

第五、機(jī)械管理方面。要根據(jù)工程實(shí)際需要，科學(xué)合理選用機(jī)械，充分發(fā)揮機(jī)械的效能，并要合理安排施工段落，提高機(jī)械的使用效率，減少機(jī)械耗費(fèi)。對(duì)于必須外包的機(jī)械設(shè)備，要提高調(diào)查摸底。

第六、合同管理控制。企業(yè)幾乎70%的成本是通過對(duì)外訂立合同發(fā)生的，因此規(guī)范合同的訂立也是減少成本的重要保障。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)合同文本進(jìn)行嚴(yán)格的審核，重點(diǎn)關(guān)注，合同主體，內(nèi)容和形式是否合法;合同的內(nèi)容是否符合企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益;對(duì)方當(dāng)事是否具有履約的能力;合同的簽訂還要組織相關(guān)的法律，財(cái)務(wù)，工程技術(shù)等人員進(jìn)行合同評(píng)審，并應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序與對(duì)方當(dāng)事人簽訂合同。合同經(jīng)相關(guān)部門編號(hào)管理，并加強(qiáng)合同專用章的管理。

在成本控制中，如果僅僅考慮中游成本，將有可能得出錯(cuò)誤的決策。在實(shí)際過程中，投標(biāo)、簽約階段的成本也很重要，為了中標(biāo)，施工企業(yè)把標(biāo)價(jià)越壓越低，有的工程項(xiàng)目，管理好則盈利，管理稍微放松，則有可能發(fā)生虧損。因此做好標(biāo)前成本預(yù)測，科學(xué)合理的計(jì)算投標(biāo)價(jià)格，尤為重要。同時(shí)投標(biāo)也會(huì)發(fā)生多種費(fèi)用，包括標(biāo)書費(fèi)，差旅費(fèi)、咨詢費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)。因此提高中標(biāo)率，節(jié)約投標(biāo)費(fèi)，也是目標(biāo)成本管理的重要內(nèi)容。

竣工、驗(yàn)收階段的成本控制也不容忽視，大多數(shù)工程從開工到竣工收尾階段，就會(huì)把主要力量抽調(diào)到其他在建工程，以致收尾工作不及時(shí)，機(jī)械設(shè)備無法及時(shí)轉(zhuǎn)移，臨時(shí)設(shè)施不能盡快處置，繼續(xù)發(fā)生成本費(fèi)用，使己取得的經(jīng)濟(jì)效益逐步流失。大多數(shù)業(yè)主都會(huì)留有一定比例的質(zhì)量保證金，因人員流動(dòng)較快施工過程各種驗(yàn)工等資經(jīng)料不能有效交接，技術(shù)資料丟失會(huì)使后續(xù)質(zhì)量保證金的收回的成本增加。因此仍要精心安排，力爭縮短竣工，驗(yàn)收時(shí)間。

（三）工程項(xiàng)目精細(xì)化管理

很多優(yōu)秀管理者都說過，沒有數(shù)字進(jìn)行衡量，就無從談及節(jié)約和控制，伴隨著成本分解出臺(tái)的那份成本控制清單。包括工程部、物資部、工經(jīng)部、財(cái)務(wù)部、安質(zhì)部、辦公室、試驗(yàn)室等分劈的成本任務(wù)，及更精細(xì)到具體人員的權(quán)限責(zé)任，利用成本管理系統(tǒng)，給每個(gè)部門甚至精細(xì)到每人設(shè)置權(quán)限也設(shè)置任務(wù)。比如財(cái)務(wù)部長要在線上審批勞務(wù)結(jié)算，現(xiàn)實(shí)中，財(cái)務(wù)部長并不懂整個(gè)工程量清單，但可以通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)設(shè)置給他們這一數(shù)據(jù)，只要結(jié)算的工程量在所設(shè)置的工程量以內(nèi)，他就直接審批通過，在財(cái)務(wù)部設(shè)置結(jié)算審批權(quán)限，是為了根據(jù)合同規(guī)定的進(jìn)度安排付款清單，以便詳細(xì)了解各供應(yīng)商的付款情況。一旦超過設(shè)置的工程量，該結(jié)算的量即在這一流程不通過，如果涉及到變更，再重新啟動(dòng)特殊審批程序。通過成本管理系統(tǒng)，更方便進(jìn)行量、價(jià)責(zé)任分析。

六、目標(biāo)責(zé)任成本的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與事后分析

月末，季末、年末至工程完工，都要做好后事后經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析工作，事后分析不是馬后炮，而是下一個(gè)循環(huán)的開始，也是成本控制的繼續(xù)。在堅(jiān)持每月、每季經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的基礎(chǔ)上，采取回頭看的方法，及時(shí)檢查、分析、修正、補(bǔ)充以達(dá)到控制成本和提高效益的目標(biāo)。

工程完工要盡快組織審計(jì)部門進(jìn)行審計(jì)，根據(jù)公司事先制定的考核制度，對(duì)成本管理責(zé)任項(xiàng)目部、部門、相關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行考核，考核的重點(diǎn)是完成既定的任務(wù)，并根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)與懲，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀，懲罰落后，關(guān)鍵人員還要作為人事任免的依據(jù)，重要的指標(biāo)要實(shí)行一票否決。

至此目標(biāo)責(zé)任成本管理實(shí)現(xiàn)閉合。

參考文獻(xiàn)：

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