李志勇 李曉慶 徐慧聰 吳明證

（1淮南師范學院教育學院，淮南 232038；2浙江大學心理與行為科學系，杭州 310028）

1 問題提出

1.1 親組織非倫理行為

近年來，隨著安然事件、長生生物假疫苗等國內外企業(yè)丑聞事件的曝光，企業(yè)中的非倫理行為受到國內外學者與實踐者的廣泛關注。非倫理行為是指一種由組織成員實施的、違背人們所廣泛接受的社會道德規(guī)范的行為，如撒謊、欺騙、偷竊等（Trevin?o et al.，2014；張永軍，張鵬程，趙君，2017）。 考慮到非倫理行為對企業(yè)的巨大傷害，以往學者對非倫理行為的產生動機開展了大量研究。但是，大多學者遵循的是“消極因素—消極結果”的范式，并普遍認為，獲取私利、報復組織、傷害同事是企業(yè)員工實施非倫理行為的主要消極動機（Umphress et al.， 2011；林英暉，程墾，2016）。然而，在實際工作中，企業(yè)員工還存在為了維護或增加組織利益的積極動機因素。Umphress＆ Bingham（2010）將這種為了維護組織利益而實施的非倫理行為稱作親組織非倫理行為（unethical pro-organizational behavior，UPB），例如，通過有意隱瞞產品缺陷、夸大產品宣傳等為組織謀取利益。

親組織非倫理行為，由于其目的在于促進企業(yè)與個人的共同利益（Vadera＆ Pratt，2013），所以，即使其違背了道德標準，也不容易及時被制止。但是，親組織非倫理行為的發(fā)生會對組織的長期績效和持續(xù)發(fā)展產生不可估量的危害（Trevin?o et al.，2006；王曉辰，高欣潔，李清，2018）。 所以，有必要對企業(yè)中存在的親組織非倫理行為的影響因素及產生機制進行深入研究。目前，已有學者從個體和組織兩個方面深入探討了親組織非倫理行為的影響因素。個體因素有道德推脫、道德認同、特質正念、馬基雅維利主義、心理授權、未來關注等 （Umphress＆Bingham， 2011； Matheme ＆ Litchfield， 2012；Kong， 2016；Leeetal.， 2017； Castilleetal.，2018；郭億馨，蘇勇，吉祥熙，2018）；而組織因素則有情感承諾、組織認同、組織承諾等（Umphress et al.， 2010； Matherne ＆ Litchfield， 2012； Chen，Chen，＆ Sheldon，2016；吳明證，沈斌，孫曉玲，2016；王漢瑛，田虹，邢紅衛(wèi)，2018）。盡管已有學者對親組織非倫理行為進行了一定探討，但對于企業(yè)中親組織非倫理行為的影響因素及產生機制的研究相對還是比較匱乏的，有必要進一步開展深入研究。

1.2 家長式領導與親組織非倫理行為的關系

領導作為組織的代表，其行為和風格會在員工的倫理決策中起重要作用 （Brown et al.，2005；Trevin?o et al.，2014；Graham，Ziegert＆Capitano，2015），領導風格影響著員工的親組織非倫理行為 （Miao et al，.2013；Effelsberg et al.， 2014；李根強，2016；吳明證等，2017）。 家長式領導（paternalistic leadership）作為根植于中國傳統(tǒng)文化立足于華人企業(yè)組織而發(fā)展出來的本土化領導概念（李超平，孟慧，時勘，2007），是指在一種人治的氛圍下所表現出來的嚴明紀律與權威、父親般的仁慈及道德廉潔性的領導方式，它包含威權、仁慈及德行三個重要的維度 （Farh ＆ Cheng， 2000； Aycan， 2006； Farh et al.， 2006）。

家長式領導對員工的親組織非倫理行為具有一定的影響。一項服務行業(yè)的研究表明，仁慈領導與員工的親組織非倫理行為呈正相關，德行領導與其呈負相關（徐亞萍，2016）。而在公務員群體中，威權領導與親組織非倫理行為呈顯著正相關，德行領導與其呈顯著負相關（劉晚姣，2017）。研究還發(fā)現，威權領導可以正向預測員工的親組織非倫理行為，德行領導與親組織非倫理行為呈倒U型曲線關系，威權領導與德行領導、仁慈領導與德行領導的交互作用對員工親組織非倫理行為具有負向預測作用 （張永軍，張鵬程，趙君，2017）。此外，研究還表明，威權領導、德行領導和仁慈領導會影響員工的倫理意愿與行為（Miao et al.， 2013； 王永躍，祝濤，2014；李銳，田曉明，柳士順，2015；楊繼平，王興超，2015；張青，2016）。據此，本研究提出假設H1：家長式領導三個維度及其交互作用對UPB均具有一定影響。

1.3 領導—成員交換的調節(jié)作用

自漢武帝時期的“罷黜百家，獨尊儒術”開始，儒家思想深入中華民族的內心。中國人在社會交往中非?？粗爻蓡T之間的交往，從而在工作關系中非常看重領導與下屬之間的交往，且交往的質量往往會直接影響員工的態(tài)度與行為 （Graen＆ Uhl-Bien，1995）。領導和下屬之間的這種關系被稱為領導—成員交換 （leader-member exchange， 簡稱 LMX），其反映了領導和下屬之間交往關系的質量 （Graen&Uhl-Bien， 1995）。

家長作風和領導—成員交換都是關系型領導結構 （Pellegrini， Scandura， ＆ Jayaraman， 2010），且研究表明，二者之間是存在聯系的。家長式領導與領導—成員交換呈顯著正相關 （Pellegrini，Scandura，＆ Jayaraman，2010），家長式領導中的德行領導、仁慈領導與領導—成員交換呈顯著正相關（劉旺，雷文斌，2014；李鎮(zhèn)江，2016；務凱，李永鑫，劉霞，2016），而家長領導中的威權領導則與領導—成員交換呈顯著負相關（李鎮(zhèn)江，2016；務凱，李永鑫，劉霞，2016）。具體來說，品行、道德受人尊敬且以身作則的德行領導和善于施恩、關懷下屬的仁慈領導，大多會和部屬建立高質量的領導—成員關系；而威權領導則會由于其專權作風和獨裁作風，容易妨礙良好領導—成員關系的建立（李艷，孫健敏，焦海濤，2013；盧丹，2014；Hing，et al.， 2007）。

領導—成員交換對員工的親組織非倫理行為具有顯著影響（林英暉，程墾，2016），且領導—成員交換在領導對員工的影響中起著調節(jié)作用 （Wen，et al.，2015）。研究表明，領導—成員交換在家長式領導和公務員的親組織非倫理行為之間發(fā)揮著重要的調節(jié)作用。在高質量的領導—成員交換下，威權領導對公務員的親組織非倫理行為具有正向預測效應，仁慈領導對公務員的親組織非倫理行為具有負向預測效應；在低質量的領導—成員交換下，威權領導對公務員的親組織非倫理行為預測效應不顯著，仁慈領導對公務員的親組織非倫理行為具有正向預測效應；無論領導-成員交換質量的高低，德行領導對公務員的親組織非倫理行為均具有負向預測效應，但高質量的領導—成員交換顯著高于低質量的領導-成員交換條件下的預測效應（劉晚姣，2017）。據此，本研究提出假設H2：領導—成員交換對家長式領導與親組織非倫理行為的關系具有調節(jié)作用。

綜上，本研究擬探討企業(yè)情境中員工的親組織非倫理行為，并引進家長式領導和領導—成員交換這兩個因素，探討三者之間的復雜關系，以驗證假設H1、H2。

2 研究方法

2.1 研究對象

本研究通過問卷星在杭州、上海、北京等城市收集數據，最終獲得有效數據324份。其中男性178人，女性146人；30歲以下 171人，31～40歲136人，41歲以上17人；高中及以下學歷10人，大專學歷76人，本科學歷204人，碩士及以上學歷34人；工作年限 3年以下 75人，3～5年 48人，5～10年 42人，10年以上59人；一般工作人員213人，中層領導83人，高管28人。

2.2 研究工具

家長式領導采用Cheng等（2004）編制的家長式領導問卷。該問卷包含威權領導、仁慈領導和德行領導三個維度，共28個條目，采用五級評分。三個分量表分別計分，得分越高表明越傾向于采用該領導方式。本研究中三個分量表的內部一致性系數分別為0.91、0.96、0.96。

領導—成員交換采用Liden和 Maslyn（1998）編制，王輝、牛雄鷹等（2004）修訂的領導—員工交換量表。該量表包含情感、忠誠、奉獻和專業(yè)尊敬四個維度，共16個條目，采取五級評分，得分越高表明領導—成員交換質量越高。本研究中該量表的內部一致性系數為 0.96。

親組織的非倫理行為采用Umphress（2010）和Matherne（2012）編制，吳明證、沈斌等（2016）修訂的親組織的非倫理行為問卷。該問卷共包含11個條目，采用六級評分，得分越高表明從事親組織非倫理行為的意愿越強。本研究中該問卷的內部一致性系數為 0.95。

2.3 數據分析

采用EXCEL2010進行數據錄入，采用AMOS18.0進行共同方法偏差檢驗，采用SPSS23.0進行描述統(tǒng)計分析、相關分析和回歸分析。

3 研究結果

3.1 共同方法偏差檢驗

采用Harman的單因素法檢驗共同方法偏差。首先，探索性因素分析顯示，抽取的第一個因素只能解釋總變異的 35.83%（累計總變異為 75.75%），未超過50%。其次，驗證性因素分析顯示，數據不能有效擬合單因素模型，相應的擬合參數為：χ2／df＝8.29，TLI＝0.45，CFI＝0.47，RMSEA＝0.15。因此，共同方法偏差并未對本研究造成顯著影響，可以進行進一步的數據分析。

3.2 描述統(tǒng)計分析和相關分析

采用Pearson積差相關對各變量進行相關分析，分析結果如表1所示。

表1 描述統(tǒng)計分析和相關分析結果

由表1可知，威權領導與UPB呈顯著正相關，仁慈領導、德行領導與UPB相關不顯著；LMX與威權領導呈顯著負相關，與仁慈領導、德行領導呈顯著正相關，LMX與UPB相關不顯著。

3.3 假設檢驗

3.3.1 家長式領導與UPB的關系

將性別、年齡、工作年限、職位級別作為控制變量，采用多層線性回歸分析威權領導、仁慈領導、德行領導與UPB的關系，分析結果如表2所示。

由表2可知，威權領導對UPB的直接預測效應顯著。二元交互分析發(fā)現，仁慈領導與威權領導、德行領導與威權領導的二元交互作用對UPB的預測效應顯著。簡單斜率檢驗發(fā)現，在高仁慈領導條件下，威權領導對 UPB的預測效應顯著 （β＝0.31，p＜0.001），而在低仁慈領導條件下，威權領導對UPB的預測效應不顯著（β＝0.01，p＝0.93）；在高德行領導條件下，威權領導對UPB的預測效應顯著（β＝0.25，p＜0.01），而在低德行領導條件下，威權領導對 UPB的預測效應不顯著（β＝0.03，p＝0.74）。圖 1、圖 2 分別直觀呈現了高、低仁慈領導，高、低德行領導條件下威權領導與UPB的關系。三元交互分析發(fā)現，威權領導、仁慈領導、德行領導的三元交互作用對UPB預測效應不顯著。

3.3.2 LMX 的調節(jié)作用

將性別、年齡、工作年限、職位級別作為控制變量，采用多層線性回歸分析LMX在家長式領導與UPB關系間的調節(jié)作用，分析結果如表3所示。

由表3可知，LMX對UPB直接預測效應不顯著。二元交互分析發(fā)現，威權領導與LMX、仁慈領導與LMX、德行領導與LMX的二元交互作用對UPB預測效應均顯著。簡單斜率檢驗發(fā)現，在高LMX質量中，威權領導對 UPB 預測效應顯著 （β＝0.27，p＜0.01）， 仁慈領導 （β＝-0.02，p＝0.84）、 德行領導（β＝-0.03，p＝0.78）對 UPB 預測效應均不顯著；在低LMX質量中，威權領導對UPB預測效應不顯著（β＝0.09，p＝0.27），仁慈領導（β＝0.33，p＜0.01）、德行領導（β＝-0.26，p＜0.01）對 UPB 預測效應均顯著。 三元交互分析發(fā)現，仁慈領導、德行領導、LMX的三元交互作用對UPB的預測效應顯著。簡單斜率檢驗發(fā)現，在低LMX質量中，高仁慈領導條件下，德行領導對UPB 預測效應顯著（β＝-0.32，p＜0.05），低德行領導條件下，仁慈領導對 UPB 預測效應顯著（β＝0.27，p＜0.01）。四元交互分析發(fā)現，威權領導、仁慈領導、德行領導、LMX的四元交互作用對UPB預測效應顯著。簡單斜率檢驗發(fā)現，在低LMX質量中，高威權、低德行領導條件下，仁慈領導對UPB預測效應顯著（β＝0.37，p＜0.01），高仁慈、高德行領導條件下，威權領導對 UPB 預測效應顯著 （β＝0.43，p＜0.05）； 在高LMX質量中，高仁慈、高德行領導條件下，威權領導對 UPB 預測效應顯著（β＝0.23，p＜0.01）。

表2 家長式領導對UPB的多層線性回歸分析結果

4 討論

4.1 家長式領導與親組織的非倫理行為的關系

研究發(fā)現，威權領導對UPB的預測作用顯著，這與前人的研究結果一致（張永軍，張鵬程，趙君，2017；劉晚姣，2017）。不同于德行領導和仁慈領導，威權領導更加強調領導者的絕對權威，絕對控制和不容挑戰(zhàn)，是一種對員工個體實行嚴格管控的領導風格（張青，2016）。而在威權領導下的員工也表現出敬畏順從、公開附和、無條件接受指派和忠于領導等行為（周浩，龍立榮，2005）。所以，員工會因為權威和避免批評指責而從事親組織非倫理行為（張永軍，張鵬程，趙君，2017）。本研究并沒有發(fā)現仁慈領導對UPB的預測作用，這與前人的研究結果一致（張永軍，張鵬程，趙君，2017）。仁慈領導易與員工建立積極的交換關系（Simon＆ Mark，2012），員工也會為了回報這種關系采取一些積極的行為（Cropanzano＆ Mitchell，2005），而不會去做一些消極的行為，這再次證明了仁慈領導很難推動員工的親組織非倫理行為。對于德行領導，已有研究表明其與UPB成倒U 型的關系（Miao et al，.2013； 李根強，2016；張永軍，張鵬程，趙君，2017），而本研究卻沒有發(fā)現，可能是由于二者關系的復雜性所導致（張永軍，張鵬程，趙君，2017）。

表3 家長式領導、LMX對UPB的多層線性回歸分析結果

研究還發(fā)現，仁慈領導與威權領導、德行領導與威權領導的二元交互作用對UPB預測效應顯著。另外，相關分析表明，家長式領導的三個維度是無法完全割裂開來的，其兩兩之間存在顯著相關。同時存在“仁慈”和“威權”兩種屬性的領導與傳統(tǒng)文化下的“恩威并施”不謀而合，其表現為可靠性和對員工的培養(yǎng)、關心，但也表現出其權威性、要求嚴苛和紀律性（Sinha，1990）。而作為家長式領導，“恩威并施”的形象類似于家庭中父親的形象。此外，受儒家思想文化的影響，家庭中的父親代表著絕對的權威，因而這種情況下的員工更容易順從領導，進而做出親組織非倫理行為。研究表明，德行領導與員工對領導的信任呈正相關 （Brown ＆ Trevin?o，2006；Mayer et al.， 2012），也就是說，領導的德行越高，員工越信任其領導，這時候的員工可能出于對領導的信任，在威權領導方式下而從事親組織非倫理行為。

4.2 領導—成員交換的調節(jié)作用

研究發(fā)現，不同形式的家長式領導與LMX存在不同形式的關系。威權領導與LMX呈負相關，仁慈領導、德行領導與LMX呈正相關，這與前人研究結果一致（劉旺，雷文斌，2014；李鎮(zhèn)江，2016；務凱，李永鑫，劉霞，2016）。德行領導和仁慈領導易與部屬建立高質量的領導成員關系，而威權領導容易妨礙良好領導成員關系的建立（盧丹，2014）。另外，LMX作為反映領導與下屬關系的指標，分數越高表明兩者之間的交換越好（王輝，牛雄鷹等，2004），反映了其在社會交往維度上的積極屬性，而德行領導和仁慈領導有利于引導組織成員積極的工作態(tài)度和行為，而威權領導與大多數積極的結果變量都呈顯著負相關（劉旺，雷文斌，2014；鐘定國，盧丹，2014）。這再次證明德行領導和仁慈領導有助于積極的領導成員關系建立，威權領導有礙積極的領導成員關系的建立。

二元交互分析發(fā)現，威權領導與LMX、仁慈領導與LMX、德行領導與LMX的二元交互作用對UPB預測效應均顯著。在高LMX質量中，威權領導對UPB預測效應顯著；在低LMX質量中，仁慈領導、德行領導對UPB預測效應顯著。人情社會是中國社會與文化的一大特點（陳剛，2002），而“人情”就涉及到了人們平常所說的“人際關系”。在中國文化背景下，人際關系的本質就是差序格局（楊善華，侯紅蕊，1999），既包含縱向剛性的等級化（等級差別）的“序”，又包含橫向有彈性的以自我為中心的（親疏遠近）“差”（閻云翔，2006）。當領導與員工的交換關系密切時，領導和員工為 “圈內人”（Schuh et al.，2018），領導的威權行為會無形拉大領導與員工之間的等級，給員工帶來自己正被移出“圈內”的錯覺，這時員工可能為了繼續(xù)留在“圈內”而從事親組織非倫理行為。而當領導—成員交換關系低時，員工本就處于組織之外（Schuh et al.， 2018），當領導對員工表現出“仁慈”“德行”的行為時，員工可能在“恩威并施”和“避免被排斥”的共同作用下而從事親組織非倫理行為。

三元交互分析發(fā)現，仁慈領導、德行領導、LMX的三元交互作用對UPB的預測效應顯著。在低LMX中，高仁慈領導條件下，德行領導對UPB預測效應顯著；低德行領導條件下，仁慈領導對UPB預測效應顯著。當領導與員工的交換關系不那么密切時，員工往往愿意根據領導的行為表現來決定自己的行為。當領導非常仁慈的時候，員工愿意通過忠誠、尊重和順從來回報領導 （Pellegrini，Scandura，＆ Jayaraman，2010），進而做出與領導表現一致的行為。領導的德行越高，員工的德行就越高，越不容易做出一些有違倫理的事情，如UPB。而當領導的德行有虧，當其對員工表現出各種關心、照顧和支持行為時，員工則會為了報答領導和表達對組織的忠誠，往往會將組織目標內化，將幫助組織作為自己的責任和義務，愿意為組織做任何事情甚至不惜犧牲他人利益（張永軍，張鵬程，趙君，2017）。

四元交互分析發(fā)現，威權領導、仁慈領導、德行領導、LMX的四元交互作用對UPB預測效應顯著。簡單斜率檢驗發(fā)現，在低LMX中，高威權、低德行領導條件下，仁慈領導對UPB預測效應顯著，高仁慈、高德行領導條件下，威權領導對UPB預測效應顯著；在高LMX中，高仁慈、高德行領導條件下，威權領導對UPB預測效應顯著。由于親組織非倫理行為對組織有益（Umphress et al.， 2010），所以，有些領導者可能會為了組織的利益，去示意或強行要求員工去做一些對組織有利但違背道德準則的事情 （張永軍，張鵬程，趙君，2017）。在領導—成員交換關系低的情況下，員工本就處于組織之外（Schuh et al.，2018），對于高權威、低德行的領導，當其對員工表現符合仁慈領導的行為時，員工看到了被組織接納的希望。而領導本身又是一個“低德行”的領導，根據社會排斥理論，人的社會屬性和歸屬要求決定了個體會盡量避免讓自己陷于被組織排斥的境地（Allen＆Badcock， 2003；Leary et al.， 1995； 劉 晚 姣 ，2017），進而員工也可能做出一些有悖倫理的事情來避免再次被組織排斥。仁慈領導者會對下屬的個人和家庭幸福表現出個性化、全局性的關心，而德行領導則會表現出卓越的道德品質和正直的行為（chen et al.， 2011）。 因此，對于高仁慈、高德行的領導，無論其與下屬的交換關系是否密切，其都能與下屬建立起比較偏向積極的交換關系。在這樣積極的社會交換關系中，組織和領導者為員工帶來了較好的資源和更多的利益，員工也會基于互惠動機而做出回報行為，從而引發(fā)親組織的非倫理行為 （Liden et al.， 1997；劉晚姣，2017）。而當這樣的領導忽然為了組織的利益去強行要求（威權行為）員工去做一些對組織有利但違背道德準則的事情時，就更可能引發(fā)員工的親組織非倫理行為。

5 結論

威權領導對UPB的預測效應顯著，仁慈領導與威權領導、德行領導與威權領導的二元交互作用對UPB的預測效應顯著；領導—員工交換對UPB的預測效應不顯著，但是，威權領導與領導—員工交換、仁慈領導與領導—員工交換、德行領導與領導—員工交換的二元交互作用，仁慈領導、德行領導、領導—員工交換的三元交互作用，威權領導、仁慈領導、德行領導、領導-員工交換的四元交互作用對UPB的預測效應顯著。