張道瓊

摘要：六安路小學教育集團在管理上做到宏觀把控，在活動策劃、師德建設、課程開發(fā)、教師專業(yè)成長等方面做到中觀指導，在班子建設與執(zhí)行層面做到微觀細化落實，追求多校區(qū)深度融合、優(yōu)勢共享、均衡發(fā)展的集團化辦學之路。集團主要從提煉理念、變革機制、優(yōu)化師資、完善制度、匯聚資源優(yōu)勢、打造信息平臺等方面實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育的整體跨越。

關鍵詞：集團化?管理?實踐

所謂集團化辦學，是指以促進義務教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展為目標，以創(chuàng)新辦學體制和管理體制為動力，科學整合、合理放大優(yōu)質(zhì)教育資源，充分發(fā)揮優(yōu)質(zhì)教育資源的影響、輻射、示范和帶動作用，不斷縮小義務教育城鄉(xiāng)和校際差距，不斷滿足人民群眾日益增長的優(yōu)質(zhì)化、多樣化教育需求，實現(xiàn)從“學有所教”到“學有優(yōu)教”的轉(zhuǎn)變。

從2011年開始，六安路小學（以下簡稱“六小”）就開始了一校多區(qū)的集團化辦學探索之旅。在集團化辦學管理探索實踐中，經(jīng)過認真調(diào)研、廣泛征求意見，學校制定了六小集團目標發(fā)展規(guī)劃，確立了集團辦學的目標體系：

立足集團建設，核心理念一元化;

立足集團發(fā)展，人力資源一體化;

立足集團管理，管理運行扁平化;

立足學生發(fā)展，校區(qū)特色多元化;

立足課堂研究，教學模式多樣化;

立足現(xiàn)代技術，運作方式數(shù)字化。

學校根據(jù)集團發(fā)展目標體系，立足集團化辦學，兼顧各校區(qū)的校情、資源，使集團力求在管理上做到宏觀把控，在活動策劃、師德建設、課程開發(fā)、教師專業(yè)成長等方面做到中觀指導，在班子建設與執(zhí)行層面做到微觀細化落實，追求多校區(qū)的優(yōu)勢共享、深度融合、均衡發(fā)展。

一、提煉核心理念，為集團長遠發(fā)展打下文化根基

開展集團化辦學，要有一元化的集團核心理念和思想，在統(tǒng)一的指導思想下，探索不同校區(qū)的不同文化。根據(jù)六安路小學多校區(qū)、多分校、多區(qū)域集團化辦學的現(xiàn)狀及集團內(nèi)不同層次師生的需求，六小“融生文化”應運而生?！叭谏敝荚谌诰劢逃腔?，促進生命成長，以促進兒童健康成長，培育兒童核心素養(yǎng)為目的，以融合為主要方法， 統(tǒng)籌兼顧集團內(nèi)各校辦學的主要條件、資源和方法等。在“融生”這一核心理念的引領下，各分校、各校區(qū)挖掘適合自身的校本文化，讓學校的核心精神滲透在學校管理、師德建設、教育教學、學生學習等各個方面，各校區(qū)如同一花朵上的花瓣，和而不同，各美其美。

二、變革機制，形成集團化辦學管理模式

面對一校多區(qū)及跨區(qū)域辦學的現(xiàn)狀，必須要變革管理機制，探索集團化管理模式，為集團穩(wěn)健發(fā)展突破瓶頸。長期以來，六小管理人員對單個校區(qū)實行縱向管理，形成了相對穩(wěn)定的管理模式及管理習慣相比較而言，對多校區(qū)的橫向管理則需要轉(zhuǎn)變觀念，探索新的管理模式。2011年，學校結(jié)合與幸福小學的捆綁經(jīng)驗——“五同行動”（即管理同謀、計劃同盤、人才同用、資源同享、活動同行），在集團化管理模式的探索與實踐中，加大對班子及年級組（學科組）長管理理念、管理意識、部門職責及管理眼界的培訓與指導，加強班子的團隊合作意識、補位意識、工作的責任意識和執(zhí)行力，提高班子的行政管理能力和水平。實施“以線為主、以塊為輔、線塊結(jié)合”的扁平化管理模式，各校區(qū)實行駐點校長負責制，年級主任執(zhí)行管理。集團各部門工作以分管為主，各項工作以駐點校長督促分校落實，學校各個部門的管理人員嚴格執(zhí)行。蹲點年級組長作為年級組的聯(lián)系人，在年級組中起組織、引導、幫助、協(xié)調(diào)的作用;教育、教學、后勤、德育等工作由年級組長負責;學科教研由學科組長負責。實行層級考核：部門述職，群眾民主測評;年級組與教研組評優(yōu)。實行部門和值班領導走動式管理，近距離服務，低重心運行，高效率工作。

八年來，學校的管理模式發(fā)生了可喜的變化：一是建立了新型管理模式，校長從具體的指令性行政管理者逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楹暧^調(diào)控管理者，強化各校區(qū)創(chuàng)新發(fā)展和自主管理的意識。二是健全校區(qū)負責人管理結(jié)構(gòu)。賦予校區(qū)負責人管理權和一定的決策權，促使各校區(qū)負責人主動解決校區(qū)管理問題，自主開展教育教學活動以提高教育教學質(zhì)量，利用一切因素調(diào)動教師工作與學生學習的積極性，主動投入學校集團化辦學的探索之路。

三、優(yōu)化師資，實施“教師發(fā)展共同體策略”

集團校區(qū)多，教師人數(shù)逐年遞增，為促進各校區(qū)師資力量的均衡發(fā)展，避免“濃茶沖淡” “削峰添谷”，在集團教導處的統(tǒng)籌安排下，各校區(qū)大力實行“師資工程”，建設教師成長梯隊和學習共同體，讓每一個教師在不同層面都獲得成長。

（一）“盤活”校內(nèi)名師資源

培植 “本土名師” 并發(fā)揮其引領作用，建立各學科的“名師指導團”，定期深入各校區(qū)聽課、評課，指導開展教科研活動，跨校做學科專題小報告。同時，開展跨校區(qū)結(jié)對的“青藍工程”，不斷深入推動各校區(qū)青年教師的專業(yè)成長，以名師帶骨干，以名師促優(yōu)師，對外使名師更“名”，對內(nèi)使名師更多，使學校形成點、線、面結(jié)合的集團化教師專業(yè)發(fā)展新格局。

（二）創(chuàng)設舞臺讓骨干“亮”起來

選派骨干教師外出學習、培訓，鼓勵教學能手、學科帶頭人到各校區(qū)上研討課、開專題講座、主持課題研究。

（三）各校區(qū)同年級、同學科結(jié)對形成教學共同體

如六小本部與幸福小學的全學科交流、畢業(yè)班無縫對接，讓這所昔日的農(nóng)村小學教學質(zhì)量在短短幾年的時間內(nèi)躍居鄉(xiāng)鎮(zhèn)學校前列。中鐵分校、翠微分校從起始年級就與本部進行對接，涉及教育教學、班級管理及家長培訓，翠微分校第一屆畢業(yè)生的學業(yè)水平測試成績在經(jīng)開區(qū)遙遙領先。

（四）提升校本、教研培訓水平

低水平的徘徊是一種退步。鑒于六小教師的師資水平，校本培訓與教研是否針對教師的問題與需求、是否有引領作用、是否有一定的高度，都將決定著活動開展的實效性高低。如暑期立足集團教師的困惑和問題，精心設計校本培訓方案，在總部統(tǒng)一要求的基礎上，集團內(nèi)各分校合力舉辦“中層管理人員的高端培訓”，以工作坊的形式將全國教育大咖請進集團來，進行面對面的指導。結(jié)合一年一度的學術節(jié)，舉辦“學科素養(yǎng)&學科融合”的研討活動，集團內(nèi)各分校校長紛紛現(xiàn)身說法，“學術論劍”精彩紛呈。這一系列高端的校本培訓活動開拓了集團全體教師的視野，讓各校區(qū)教師都不同層次地受益，同時，立足集團內(nèi)部，不斷輻射引領，讓長豐、阜陽等地區(qū)結(jié)對學校共享優(yōu)質(zhì)教育資源。分層次、廣角度、多舉措打造教師發(fā)展共同體，不斷培養(yǎng)優(yōu)秀教師，形成集團優(yōu)秀教師梯隊，為集團飛躍發(fā)展培育了師資。

四、完善制度，建立管理的長效機制

制度建設是學校集團化辦學健康發(fā)展的保證。由于教育的發(fā)展，六小由一所學校轉(zhuǎn)型為一個龐大的教育集團，多樣需求和原來的單一發(fā)展之間，必然存在著許多不能適應集團化辦學要求的制度。如六小教育集團內(nèi)多校區(qū)之間師資、生源、硬件設施等存在明顯差異，以及一套班子管理幾個校區(qū)，各部門職責定位、劃分模糊，各校區(qū)考核、評估標準不一等，使學校管理無章可循，權責不清，行政效能不高，不利于學校許多工作的順利開展。因此，六小教育集團建設根據(jù)教育發(fā)展的新變化，不斷優(yōu)化原有規(guī)章制度，制定切實可行及集團統(tǒng)一的教育教學常規(guī)管理制度、質(zhì)量評估方案、績效考核方案等，使各校區(qū)統(tǒng)一管理，統(tǒng)一評估，統(tǒng)一要求，規(guī)范師生行為，逐步實現(xiàn)校區(qū)之間的有差異、無差距，為集團良性發(fā)展奠定基礎。

如學校經(jīng)過校務會、行政會多輪討論，出臺了《六小教育集團教師交流辦法暫行規(guī)定》，其中詳細規(guī)定了45歲以下教師校區(qū)間的常態(tài)化交流，對骨干教師、中青年教師的交流做出了相應的規(guī)定。這些規(guī)定為今后集團內(nèi)教師、干部的統(tǒng)一交流做好了鋪墊，為實現(xiàn)多校區(qū)深度融合、均衡發(fā)展提供了師資保障。

五、匯聚資源優(yōu)勢，追求集團教育高品質(zhì)

根據(jù)集團管理思路和規(guī)劃，學校采用資源集中調(diào)配與分校區(qū)管理相結(jié)合的原則，由集團辦公會統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一部署，頂層設計集團師德建設目標、課程管理與開發(fā)等發(fā)展框架，再依據(jù)各校區(qū)校情和教師發(fā)展需求，結(jié)合活動的性質(zhì)或特點，集中或分校落實。“統(tǒng)一規(guī)劃+分校落實”的方式，使集團各種資源在總部的統(tǒng)一安排下得到全面整合，發(fā)揮最大效益。如集團圍繞一年一主題師德建設目標，開展了“不忘初心，牢記使命”系列活動。六小本部組織了一場“校長親上思政課”的活動，以“課例+微論壇”的方式開展;中鐵分校結(jié)合師德師風建設，以項目化活動的方式開展了探究活動;翠微分校則結(jié)合教師節(jié)，開展了“講述教育故事”系列活動。

因區(qū)域校情不同，為保障教育教學的實效性，各校區(qū)可在統(tǒng)一思想的基礎上創(chuàng)造性地開展工作。如壽春校區(qū)主要是一二年級學生，全體老師針對低年級學生特點，秉承六小德育的核心“養(yǎng)成教育”，舉行“蒙正”入學禮，通過儀式課程對學生與家長進行傳統(tǒng)禮儀和文化教育，使家長和學生通過莊嚴的儀式教育明白成長的含義及入校入學的禮儀要求，明白入校放學、餐廳就餐，甚至上下樓梯的行為、秩序都有嚴格的要求。這有利于從小養(yǎng)成孩子講規(guī)則、守秩序、文明有禮的好習慣，為后續(xù)的中高年級習慣養(yǎng)成教育奠定基礎，也讓公民道德素養(yǎng)從小植根在學生的心里。如：中鐵校區(qū)用晨讀晨頌開啟學生美好的一天;依托六小本部教師資源，開展豐富多彩的學校少年宮活動課。經(jīng)開區(qū)翠微分校借鑒六小的習慣養(yǎng)成教育及辦學理念，加強對孩子習慣養(yǎng)成教育的培養(yǎng)及對家長教育理念的培訓，得到家長和社會的高度認可。

集團統(tǒng)一部署，分校區(qū)具體負責的管理體系，使整個集團管理重心下移，學校的管理局面也在悄然發(fā)生著變化：年級組長、學科組長負責制已成為六小集團教研管理的亮點。如各年級研學課程由各年級年級組長牽頭組織、協(xié)調(diào)、策劃并執(zhí)行，教育教學研究活動則由學科組長負責，六小英語組一直承擔合肥市小學英語骨干教師培訓基地工作，以學科牽頭各校區(qū)教師落實成立學生活動社團等。這些管理方式的改變，最大限度地調(diào)動了教師的工作積極性，也壯大了團隊的管理隊伍，提高了團隊的戰(zhàn)斗力和凝聚力。

匯聚集團優(yōu)勢資源，統(tǒng)籌謀劃，保證了各校區(qū)的學生都能均衡受到高起點的教育，同時還讓每個校區(qū)節(jié)約了人力、物力、精力，使校區(qū)間優(yōu)勢互補，也激發(fā)了各校區(qū)管理者的自主管理和創(chuàng)新管理意識和潛能，逐步構(gòu)建出“理念共享、資源共享、方法共享、成果共享、考核一體”的六小教育集團管理文化，這種文化將孕育六小集團教育的高品質(zhì)。

五、打造信息平臺，推動集團網(wǎng)絡共享

六小教育集團網(wǎng)頁的創(chuàng)建，把集團內(nèi)各校區(qū)的教研資源連接成一個有機的整體。在六小集團總網(wǎng)站下鏈接各校區(qū)相對獨立的網(wǎng)站，各校區(qū)共享本?，F(xiàn)有網(wǎng)絡資源，如文件服務、教學資源管理、教學視頻點播和校校通網(wǎng)絡辦公平臺，實現(xiàn)多校區(qū)一網(wǎng)通，即多校區(qū)教師人事及校務管理，學生相關的素質(zhì)及學籍管理，教學計劃及課表等教務管理，圖書、檔案、設備等校產(chǎn)管理信息共享。通過校園網(wǎng)絡，學校豐富的學科資源庫得以共享，為校區(qū)教師及學生的發(fā)展提供了平等、均衡的教育機會。

各校區(qū)建立視頻會議室，兩周一次的教師會議或主題論壇，間周一次的周二下午行政會議，每周一下午的校務會議以及各校區(qū)間的教學觀摩、教學研討，都可以在各校區(qū)視頻會議室進行，縮短各校區(qū)之間的物理距離，減少行政人員和教師來往于各校區(qū)之間路程時間，提高工作效率。

另外，學校借力社會資源，將原有圖書室改建為“六小淘沙悅書房”，設立電子圖書館，不僅供全體教師閱讀學習，也面向周邊居民開放，可供孩子和家長進行親子閱讀，營造書香校園。

多校一體，合力共進的集團化辦學，不僅促進教育的高位優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展，讓新校區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)學校借力駛上快速發(fā)展的軌道，更通過發(fā)展聯(lián)盟的方式，激發(fā)優(yōu)勢，深度融合，共研互進，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育的整體跨越。