薛曉榮

【摘 要】 鐵路建設(shè)對國民經(jīng)濟和社會發(fā)展舉足輕重，建筑施工企業(yè)是鐵路建設(shè)重要的環(huán)節(jié)，財務(wù)管理模式探索創(chuàng)新對企業(yè)發(fā)展質(zhì)量有至關(guān)重要的作用，建立全流程財務(wù)管理模式，理順架構(gòu)體系和推行關(guān)鍵步驟，重點關(guān)注運行過程中的問題和對應(yīng)的解決方案，結(jié)合企業(yè)實際情況打造同本企業(yè)實際需求相契合的全流程財務(wù)管理模式，對提升企業(yè)經(jīng)濟效益和轉(zhuǎn)變財務(wù)職能有著重要的意義。文章所論述的全流程財務(wù)管理模式是結(jié)合中國鐵建某局A工程公司財務(wù)管理和現(xiàn)場施工實際，以業(yè)財融合的信息化建設(shè)為背景，為解決建筑施工企業(yè)生產(chǎn)分散、生產(chǎn)類型多元、財務(wù)核算模式單一等問題，而開展的具有施工企業(yè)特色的財務(wù)管理創(chuàng)新管理模式。

【關(guān)鍵詞】 全流程; 財務(wù)管理; 模式創(chuàng)新

【中圖分類號】 F234.3 ?【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2019）17-0050-05

一、全流程財務(wù)管理模式概述

當(dāng)今鐵路建筑企業(yè)施工生產(chǎn)分散、生產(chǎn)類型多元，而財務(wù)核算模式是以項目為單位，與此同步的是企業(yè)的財務(wù)管理正不斷朝著覆蓋面廣、綜合維度強、時效性高的精益管控模式轉(zhuǎn)型升級。實踐中，要求企業(yè)主動適應(yīng)動態(tài)變化的環(huán)境，創(chuàng)新管理模式，全流程財務(wù)管理模式正是在這樣的背景和需求下應(yīng)運而生。全流程財務(wù)管理模式是將企業(yè)內(nèi)部各核算單位的預(yù)算管理、成本管控、生產(chǎn)把握、資金收支等各種業(yè)務(wù)數(shù)字化的過程。通過全流程的統(tǒng)計匯總，結(jié)合信息化系統(tǒng)的整合加工，新的分級分層次的信息資源將會被提供給企業(yè)內(nèi)部各管理層級使用，以做出有利于企業(yè)整體利益的管理決策，實現(xiàn)企業(yè)資源的合理優(yōu)化配置，從而讓企業(yè)管理更加科學(xué)[1]，用成本管控的優(yōu)勢增強企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)價值的最大化。

全流程財務(wù)管理模式有廣義和狹義之分。廣義的概念是利用信息化工具將財務(wù)管理與經(jīng)營、合同、工程、物資、設(shè)備、質(zhì)量、安全、人力資源等業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行深度融合，建立法人層面下相對統(tǒng)一的全業(yè)務(wù)鏈條管理模式，以達(dá)到法人覆蓋下的制度標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化、生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)范化、信息資源共享實時化等管理目標(biāo)，讓企業(yè)用規(guī)范的管理制度、剛性的流程控制，全面提升生產(chǎn)管理的水平和效率。狹義的概念是對信息化下財務(wù)管理涉及具體業(yè)務(wù)流程的再造，通過對財經(jīng)管控過程中每個環(huán)節(jié)的全面研究分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革，確保業(yè)務(wù)運行規(guī)范、高效、增值。把企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險防范、預(yù)算執(zhí)行分析、資金及經(jīng)費管理制度植入信息化系統(tǒng)，借助信息化手段實現(xiàn)財經(jīng)制度的剛性執(zhí)行，通過全流程的精簡優(yōu)化和信息化工具的快速反應(yīng)使信息的動態(tài)跟蹤和實時監(jiān)控更加便捷，使決策者對分散作業(yè)項目的異常數(shù)據(jù)變化更加敏感，對應(yīng)調(diào)整措施操作起來更加及時迅速。

廣義和狹義的區(qū)分在于廣義的全流程財務(wù)管理是全業(yè)務(wù)模塊的深度融合，對信息化工具的配置要求較高，對全業(yè)務(wù)部門人員的素質(zhì)要求較高;狹義的全流程財務(wù)管理更側(cè)重于單純財務(wù)管理的深化與提升。廣義全流程財務(wù)管理能否實施或者實施效果如何，取決于公司管理層的戰(zhàn)略治理理念以及公司的發(fā)展階段，公司發(fā)展規(guī)模越大，廣義全流程財務(wù)管理就越有必要。狹義全流程財務(wù)管理更多地取決于企業(yè)財務(wù)體系的建設(shè)與財務(wù)人員自身潛力的挖掘，面對的群體較為固定，可操作性強，在財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)都能夠發(fā)揮其作用。本文論述的全流程財務(wù)管理模式是廣義與狹義的深度結(jié)合，以法人集中管控為核心，以全過程財務(wù)管理為主線，以各項財經(jīng)制度為依據(jù)，在風(fēng)險管控允許下充分調(diào)動各方的管理積極性，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

二、推行全流程財務(wù)管理的必要性

（一）生產(chǎn)管理的需要

目前建筑市場競爭激烈，企業(yè)市場份額占比逐步降低，建筑施工企業(yè)施工生產(chǎn)由數(shù)量少、金額大、結(jié)構(gòu)單一逐漸向綜合、分散、多專業(yè)建筑項目轉(zhuǎn)變，工程呈現(xiàn)出區(qū)域覆蓋廣、大體量、跨專業(yè)、綜合復(fù)雜等特點，對企業(yè)的精益管控能力提出了較高的要求。隨著建筑施工企業(yè)全級次全業(yè)務(wù)鏈條的深入推廣，信息化被賦予了更深的內(nèi)涵，現(xiàn)代企業(yè)管理思想和技術(shù)的融入，規(guī)范財經(jīng)管控制度的植入，全法人、跨地區(qū)、高效率綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運行，使得企業(yè)法人層面下各方面資源得到了充分調(diào)配和平衡，加上近年來，企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)不斷深入，促使業(yè)務(wù)與財務(wù)深度融合，全流程財務(wù)管理模式的推廣應(yīng)用為企業(yè)發(fā)展帶來了便利，大大提高了企業(yè)對外界市場環(huán)境變化的響應(yīng)程度，使企業(yè)在激烈的市場競爭中全方位地發(fā)揮出自身能力，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險大幅降低，企業(yè)管理愈加規(guī)范，經(jīng)濟效益得到快速提升。

（二）財務(wù)核算的需要

全流程財務(wù)管理推廣之前，企業(yè)分散式財務(wù)核算系統(tǒng)僅擁有憑證錄入，科目、輔助等余額表生成這些簡單的功能，單一的記賬工具讓財務(wù)人員將大量的時間和精力花費在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理、財經(jīng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總上[2]。即便如此，短時間內(nèi)復(fù)核、計算等工作量大、時效要求高的資料，其完成質(zhì)量也無法得到保證。加上其他業(yè)務(wù)模塊與財務(wù)管理的脫節(jié)，各業(yè)務(wù)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為財務(wù)數(shù)據(jù)的過程因條件限制而被延長，同一單位下各項目特別是生產(chǎn)過程中的信息孤島現(xiàn)象尤為嚴(yán)重，整合的財經(jīng)數(shù)據(jù)決策參考參與度大打折扣。隨著業(yè)務(wù)財務(wù)一體化下的財務(wù)全流程管理模式深入推行，成本核算準(zhǔn)確度得到切實提高，資金管理更加嚴(yán)格，財務(wù)預(yù)算更加精確，報表周期更具時效，財務(wù)控制更加集中，真正形成以財務(wù)管理為核心，全法人核算單位人、財、物、產(chǎn)各環(huán)節(jié)全流程的高度集成。

由此可見，財務(wù)全流程管理模式徹底扭轉(zhuǎn)了施工企業(yè)因機構(gòu)分支多、工程項目數(shù)量大、施工區(qū)域廣以及業(yè)務(wù)種類多而難以統(tǒng)一高效管控的尷尬局面，形成了整個企業(yè)以財務(wù)信息化為紐帶全流程、全過程的科學(xué)管控體系。

三、全流程財務(wù)管理模式的架構(gòu)體系

建筑企業(yè)全流程財務(wù)管理模式是在企業(yè)法人管項目的理念下，根據(jù)企業(yè)實際，通過完善的業(yè)財深度融合信息化系統(tǒng)平臺，遵循分層分級授權(quán)原則設(shè)置的三層體系結(jié)構(gòu)，將各業(yè)務(wù)的工作流程在企業(yè)內(nèi)部科學(xué)高效地進(jìn)行傳遞，這不僅有助于增強企業(yè)信息數(shù)據(jù)的利用率和實用性，同時也有效降低了企業(yè)管理成本，為企業(yè)帶來了可觀的經(jīng)濟效益。

（一）項目數(shù)據(jù)提供層

該層位于全流程財務(wù)管理的最底層，主要負(fù)責(zé)業(yè)財數(shù)據(jù)的提供與錄入，以及在分級授權(quán)內(nèi)對各項業(yè)務(wù)信息進(jìn)行細(xì)致、深入的管理和控制，并及時處理和反饋系統(tǒng)數(shù)據(jù)內(nèi)容。該層定位為全員參與，各參與者根據(jù)自身工作內(nèi)容為信息資源的共享進(jìn)行基礎(chǔ)錄入。主要涉及預(yù)算編制、業(yè)務(wù)報銷及資金支付申請、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的增減需求上報等。借助系統(tǒng)的自動化智能運算，對一線數(shù)據(jù)植入人員量和質(zhì)的需求均顯著降低，精簡管理機構(gòu)層級的同時，提高了經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理和反饋的效率。

（二）機關(guān)管理分析層

該層是信息系統(tǒng)的中間層，不僅要求對流程進(jìn)行高效管理，更要求針對系統(tǒng)數(shù)據(jù)波動進(jìn)行有效分析，同時還需要對企業(yè)的戰(zhàn)略管理方案制定具體實施細(xì)則。（1）管理操作方面要完成對企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)模塊一線數(shù)據(jù)的處理，同時根據(jù)不同業(yè)務(wù)需求進(jìn)行資金支付、指令下達(dá)、工作協(xié)調(diào)、管理監(jiān)控、審批審核以及作業(yè)指導(dǎo)等相關(guān)操作。（2）數(shù)據(jù)分析方面要根據(jù)企業(yè)整體及不同項目個體的數(shù)據(jù)波動進(jìn)行綜合研判并做出初步分析，為企業(yè)決策層提供決策依據(jù)。（3）戰(zhàn)略落實方面，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略決策控制層的相關(guān)決策結(jié)合一線生產(chǎn)實際，進(jìn)行管理理念的落地處理，同時還要積極開展項目管理經(jīng)驗的整理和積累工作。

機關(guān)管理分析層是在扁平化機關(guān)法人管項目模式下的核心管控層，它全面對接企業(yè)內(nèi)部其他各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，并在企業(yè)全流程管理中連接施工一線和企業(yè)決策控制層，起承上啟下的關(guān)鍵作用。機關(guān)管理分析層有助于企業(yè)從整體上對各項資源進(jìn)行配置和優(yōu)化，最終有效地降低企業(yè)生產(chǎn)及管理成本。

（三）戰(zhàn)略決策控制層

該層主要完成對企業(yè)戰(zhàn)略管理方案的制定、評估和實施。戰(zhàn)略決策控制層在收到管理分析層提供的重點數(shù)據(jù)反饋及初步分析后，針對性地研究和判斷一線施工生產(chǎn)中的優(yōu)勢及缺陷，結(jié)合企業(yè)整體狀況和外部市場環(huán)境的變化做出合理的應(yīng)對和戰(zhàn)略規(guī)劃，并下達(dá)企業(yè)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向方針。

四、以A工程公司為例全流程財務(wù)管理模式推行步驟

A工程公司隸屬于國有大型企業(yè)中國鐵建所轄的某局三級子公司，具有鐵路電務(wù)工程專業(yè)承包一級、鐵路電氣化工程專業(yè)承包一級、送變電工程專業(yè)承包二級、電信工程專業(yè)承包一級資質(zhì)的國家一級施工企業(yè)，資產(chǎn)總額8.5億元，年施工生產(chǎn)能力達(dá)35億元。A工程公司屬于鐵路建設(shè)領(lǐng)域典型的施工企業(yè)。本文以A工程公司為例，根據(jù)施工企業(yè)的信息化推進(jìn)程度和行業(yè)特色，搭建全流程財務(wù)管理模式的架構(gòu)體系，通過A工程公司的實踐可得出，全流程財務(wù)管理模式的推行可分為4個步驟，具體如下：

（一）軟件、硬件等基礎(chǔ)設(shè)施的配置

基礎(chǔ)設(shè)施配置是企業(yè)全流程財務(wù)管理的基礎(chǔ)，更是全面信息化實行的前提。這一階段的主要任務(wù)：

1.選擇信譽良好的供應(yīng)商和質(zhì)量優(yōu)良的軟件。通過市場化挑選，結(jié)合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的最終定位目標(biāo)，選擇運行穩(wěn)定、數(shù)據(jù)庫安全、可拓展性寬廣且符合公司核算要求的軟件運營商。這一環(huán)節(jié)企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)場生產(chǎn)需求和企業(yè)整體管理需要提出合理化建議，要讓軟件的功能與企業(yè)的需求相契合，讓軟件供應(yīng)商為企業(yè)量身打造出高效精簡的信息化系統(tǒng)，同時注意預(yù)留各模塊的優(yōu)化拓展空間。

2.計算機硬件更新和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。根據(jù)系統(tǒng)配置要求對企業(yè)老舊硬件進(jìn)行更新?lián)Q代，對網(wǎng)絡(luò)帶寬進(jìn)行擴容升級。

3.健全信息化管理機構(gòu)。適當(dāng)給予政策扶持，在外部硬件和內(nèi)部組織上同時給予支持。

（二）財務(wù)系統(tǒng)的上線與各模塊的試點

1.財務(wù)系統(tǒng)的信息化已經(jīng)具備一定的基礎(chǔ)，企業(yè)財務(wù)要根據(jù)信息化推進(jìn)計劃做好系統(tǒng)的轉(zhuǎn)移工作，熟悉掌握系統(tǒng)功能。采取集中培訓(xùn)和現(xiàn)場督導(dǎo)相結(jié)合的方式，加快財務(wù)人員對系統(tǒng)的掌握速度，要注重拓展財務(wù)人員使用系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的維度和深度。

2.嚴(yán)格遵循統(tǒng)一規(guī)范原則，實現(xiàn)公司所有單位的業(yè)務(wù)處理統(tǒng)一、規(guī)范管理，通過統(tǒng)一各項管理制度、業(yè)務(wù)流程、處理規(guī)則，并借助信息化系統(tǒng)的先進(jìn)管理方式，將業(yè)務(wù)活動流程規(guī)范植入各信息化管理模塊;將薪酬編制規(guī)則、發(fā)放流程規(guī)范植入薪酬模塊;將物資計劃、購買、點收、保管、調(diào)配、發(fā)放、回收、盤點流程規(guī)范植入物資管理模塊;將責(zé)任成本二三次分解、勞務(wù)分包、驗工計價、二次經(jīng)營、勞務(wù)款項支付、責(zé)任預(yù)算調(diào)整及考核業(yè)務(wù)流程規(guī)范植入成本管理模塊。借助系統(tǒng)工具，切實保證公司各項管理流程規(guī)范實施。

3.根據(jù)一段時間（A工程公司為3個月）各項目財務(wù)系統(tǒng)推進(jìn)情況，選定部分項目（各類型項目兼顧）對財務(wù)管理其他模塊進(jìn)行試點上線，逐步過渡到全面預(yù)算、資金管理、經(jīng)費管控、資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理、薪酬管理、物資管理、成本管理全面上線。

（三）財務(wù)共享中心的建立與全流程財務(wù)管理模式的上線

通過試點反饋，系統(tǒng)做出適應(yīng)性調(diào)整，同時A工程公司的管控模式也要跟進(jìn)。結(jié)合信息化推行現(xiàn)場實際需求，A工程公司對機關(guān)財務(wù)部進(jìn)行擴建的同時抽調(diào)一線財務(wù)骨干成立了財務(wù)共享中心，按照業(yè)務(wù)分工劃分為資金組、核算組、稅務(wù)組和管控組。通過制定管理制度，梳理崗位職責(zé)搭建起了高效運作的機關(guān)管理分析層，為全流程管理提供了人員保證。在項目上精簡一線項目財經(jīng)人員，撤并項目管理層級，取消項目現(xiàn)場出納。流程上實施經(jīng)費預(yù)算剛性控制、資金集中支付、稅務(wù)集中辦理、核算實時反饋、報表自動生成、監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)辦公等等，全流程財務(wù)管理模式全面實施。

（四）信息集成共享

全流程財務(wù)管理的上線只是工作開展的方式而不是財務(wù)管理的目標(biāo)，財務(wù)管理是在有效規(guī)避生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險的基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。全流程財務(wù)管理模式提供了有效的技術(shù)支撐，預(yù)算管理讓過程管理更加科學(xué)有序，資金集中管控讓企業(yè)分散的資金發(fā)揮了合力作用，稅務(wù)的集中辦理降低了企業(yè)的稅負(fù)和涉稅風(fēng)險，憑證和報表的自動生成節(jié)省了財務(wù)人員大量精力和時間，網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)監(jiān)察讓各項財經(jīng)風(fēng)險得以有效控制，監(jiān)察成果也得到了有效轉(zhuǎn)化。這個階段全流程財務(wù)管理模式的成效已開始顯現(xiàn)，這不僅是一個系統(tǒng)的建立，更多的是與之伴隨的組織構(gòu)架、管理體系、業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新。

五、全流程財務(wù)管理模式推進(jìn)過程中相關(guān)重難點解決對策

一個新的管理模式的建立必定要以舊的模式推倒為前提，在這個過程中來自內(nèi)部、外部等各方面的困難都需要一一應(yīng)對解決。

（一）制度保障

有法可依、有章可循是全流程財務(wù)管理模式實行的基本保障。A工程公司在推行初期即成立了以公司總經(jīng)理為組長的信息化領(lǐng)導(dǎo)小組，對信息化工作進(jìn)行了統(tǒng)籌安排和合理分工，制定了詳細(xì)的節(jié)點目標(biāo)和獎懲措施，財務(wù)部根據(jù)實施計劃結(jié)合公司管理實際，及時出臺了《經(jīng)費預(yù)算管理辦法》《資金支付管理辦法》等管控辦法，對各核算單位的成本管理和資金支付進(jìn)行了規(guī)范，在執(zhí)行過程中結(jié)合實際推行效果制定了《全流程注意事項》《資金支付禁令》等相關(guān)補充規(guī)定，對各項目硬件條件、業(yè)務(wù)流程以及資金支付紀(jì)律進(jìn)行了規(guī)范。

（二）信息標(biāo)準(zhǔn)化

在全流程財務(wù)管理模式的不斷推行中，信息錄入及統(tǒng)計分析的標(biāo)準(zhǔn)化問題逐漸凸顯。A公司財務(wù)部對財務(wù)系統(tǒng)中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的添加、變更以及刪除全部實行標(biāo)準(zhǔn)化流程管理，系統(tǒng)管理員對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化錄入進(jìn)行把關(guān)，從源頭上切斷冗余信息的錄入，切實解決不同模塊數(shù)據(jù)匹配脫節(jié)的問題。同時為了強化數(shù)據(jù)的信息化呈現(xiàn)效果，公司組織專人向上級機構(gòu)反饋以及直接和軟件運營商對接，優(yōu)化并完善財務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析和指標(biāo)預(yù)警功能，并以生動形象的方式展示企業(yè)的實時經(jīng)濟狀況。

（三）集約管理

扁平化集約管理是全流程過程中減少冗余的關(guān)鍵，借助信息化系統(tǒng)的上線、機關(guān)財務(wù)共享中心的成立以及全流程財務(wù)管理模式的實現(xiàn)，公司取消了施工一線項目部的現(xiàn)場出納崗位，項目分部不設(shè)財務(wù)，資金支付采取集中管理，規(guī)定項目物資材料等大宗資金（單筆超過20萬元）支付，必須以商業(yè)承兌方式進(jìn)行，出納集中辦公，經(jīng)費報銷業(yè)務(wù)先報賬后付款。通過一系列措施的貫徹，在降低資金管理風(fēng)險的同時大幅提高了資金使用效率。

（四）資金集中模式

全面實行資金集中管理，一線施工項目網(wǎng)銀U盾統(tǒng)一上交財務(wù)共享中心資金組，結(jié)合全流程推送的支付指令單，資金組按照支付指令實時付款，大額資金依托規(guī)模優(yōu)勢進(jìn)行承兌支付。借助網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)共享，資金集中管理，共享中心對項目空閑資金進(jìn)行集中管理，對工程款回款較低的項目下達(dá)清收清欠節(jié)點任務(wù)，利用定活期利率差，在政策允許下進(jìn)行財務(wù)創(chuàng)效。

（五）管理理念

管理規(guī)范、流程高效、責(zé)權(quán)匹配是全流程財務(wù)管理中業(yè)財融合的基本原則。作為國有企業(yè)，黨政會簽制度是提高集體決策水平，實現(xiàn)管理者責(zé)任與權(quán)力統(tǒng)一，增強自我監(jiān)控和自我約束能力的根本保障。全流程模式的建立滿足了企業(yè)內(nèi)控需要，業(yè)務(wù)審批按照誰負(fù)責(zé)誰參與，誰參與誰把控的理念由下至上逐級審核，在精簡審批流程的同時讓黨政會簽這一制度得到了全面貫徹。

（六）分層分級授權(quán)

綜合各類業(yè)務(wù)管理需要，結(jié)合不同項目個性與共性并存的特點，財務(wù)部經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后對特定路內(nèi)大鐵項目資金支付流程進(jìn)行分層分級個性化設(shè)置。分級授權(quán)這一管控方式的上線運行，充分體現(xiàn)了全流程財務(wù)管理下集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合，按照事項類別、金額大小設(shè)置的全流程分層分級授權(quán)，公司對項目重大問題的決策與處理上實行高度集權(quán)，各項目則對日常經(jīng)營活動具有較大的自主權(quán)，使得法人集中管控這一制度得到了有效平衡。

六、全流程財務(wù)管理模式實施以來的成效

（一）企業(yè)經(jīng)濟效益總體逐年遞增

A工程公司全流程財務(wù)管理模式實施以來，提高了法人層面對公司管理以及項目管控的決策速度和精度，各項成本開支得到了有效控制，全流程的規(guī)范管理有效提升了企業(yè)的經(jīng)濟效益。實施全流程模式管控以來，通過集中管控、集約管理、資金集中的有效手段，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低項目物資材料、勞務(wù)采購成本;強化對施工一線項目經(jīng)濟行為的集中管控，有效規(guī)避項目的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)濟浪費行為;進(jìn)一步強化了一線項目的二次經(jīng)營、稅收籌劃能力。全流程管理實施以來，A工程公司多次入選中國鐵建經(jīng)濟效益20強，資本保值增值率超120%的情況下，凈資產(chǎn)收益率超50%，凈利率提高0.5個百分點，非生產(chǎn)性開支大幅下降，企業(yè)盈利水平進(jìn)一步提升。

（二）財務(wù)管控水平再上臺階

憑借全流程財務(wù)管理的剛性控制和信息化系統(tǒng)平臺，企業(yè)資金管控制度得到了有效落實，一年來A工程公司所屬各級單位全面停止使用現(xiàn)金結(jié)算業(yè)務(wù)，會計核算取消現(xiàn)金科目使用，大大降低了施工一線項目現(xiàn)金使用的財務(wù)風(fēng)險;同時通過理念宣貫經(jīng)費管理辦法，各級單位備用金使用量大幅下降，降幅達(dá)56%。通過分層分級授權(quán)管理資金歸集高效，實施全流程以來企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量連年增長，資金集中度提升了5個百分點保持在90%以上，資金集中支付率保持在85%以上。

（三）生產(chǎn)經(jīng)營更加主動

通過統(tǒng)一制度、強化管控、適度授權(quán)、線上考核，各核算主體的生產(chǎn)經(jīng)營積極性得到充分調(diào)動。各施工項目圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和自身經(jīng)營目標(biāo)，在遵守企業(yè)統(tǒng)一制度的前提下進(jìn)行個性化管控，責(zé)任得到明確的同時各項業(yè)務(wù)也得到有效把控。A工程公司所屬施工項目在業(yè)主的各項信用評價中均有不錯成績，市場承攬額穩(wěn)步增長，達(dá)到了“以干促攬”經(jīng)營效果。

（四）項目管控更為高效

經(jīng)費管控和資金支付全流程財務(wù)管理模式的運行將預(yù)算管理、風(fēng)險防范、經(jīng)濟運行等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相結(jié)合，對施工項目管理特別是收尾項目的經(jīng)濟效益把控作用尤為顯著。收尾項目人員大量轉(zhuǎn)場，管理力量薄弱，項目末期經(jīng)費支出管控和清收降債均存在較大提升空間。A工程公司對收尾項目實行線上“雙控雙簽”管理模式，即年初通過信息化系統(tǒng)預(yù)算模塊植入當(dāng)年經(jīng)費及資金預(yù)算，在考核模塊植入年度經(jīng)濟責(zé)任指標(biāo)，過程中結(jié)合分級授權(quán)審批，讓機關(guān)職能部門參與到收尾項目具體對口業(yè)務(wù)的管理與指導(dǎo)中去。全流程實施一年以來涉及收尾項目（主體工程已完工）21個，全年實現(xiàn)完成驗工計價3.84億元，當(dāng)年收回工程款3.50億元，工程收款率達(dá)91.2%，21個收尾項目全年發(fā)生非生產(chǎn)性開支僅為370萬元。在大力倡導(dǎo)降本增效，以管理促發(fā)展的今天，這一新型模式起到了很好的管控和提升作用。

（五）稅務(wù)管控水平得以提升

稅務(wù)管控模塊日益成熟的運用，實現(xiàn)A工程公司在稅務(wù)日常管理、跨區(qū)域涉稅事項管理、增值稅管理等方面的全鏈條管控，有效控制稅務(wù)風(fēng)險和稅收成本。適逢國家稅制改革，A工程公司在實踐中調(diào)查了解稅改以來各單位稅務(wù)管理存在的問題、遇到的難題，制定出相應(yīng)的應(yīng)對方案和解決措施，通過上線并完善信息化稅務(wù)管控模塊，以技術(shù)手段反哺稅務(wù)管理，充分享受政策紅利，有效降低稅負(fù)成本。A工程公司也取得了顯著的成果，近年來連續(xù)獲評A級納稅人，充分享受國家對納稅信用A級企業(yè)在稅收服務(wù)、融資授信、項目管理、進(jìn)出口等多個領(lǐng)域的守信激勵政策，有效降低企業(yè)涉稅風(fēng)險，促進(jìn)稅務(wù)管理水平進(jìn)一步提升。

（六）隊伍素質(zhì)有力加強

財務(wù)共享中心的成立為公司財務(wù)人員搭建了能力的鍛煉與展示平臺。公司財務(wù)部以輪流助勤的方式，不定期抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干到財務(wù)共享中心各個專業(yè)組進(jìn)行助勤，通過財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的近距離培養(yǎng)，工作崗位的全方位鍛煉，公司財務(wù)人員的整體能力特別是財經(jīng)骨干的業(yè)務(wù)能力得到了全面提升。

七、結(jié)語

鐵路施工企業(yè)因施工特性和管理方式的制約，在傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理中存在一系列的問題，近年來，施工企業(yè)財務(wù)管理模式逐漸向財務(wù)集中管理方向演變大勢所趨，全流程財務(wù)管理模式則是解決這些問題的有效途徑。

（一）主要創(chuàng)新點

本文結(jié)合A工程公司的推行經(jīng)驗，對鐵路施工企業(yè)全流程財務(wù)管理這一創(chuàng)新模式進(jìn)行了介紹，主要創(chuàng)新點包括：

1.架構(gòu)體系清晰。以成功實施企業(yè)的實踐案例為背景，凝練和總結(jié)了全流程財務(wù)管理模式的構(gòu)架體系。在分析這一模式實施重要性的基礎(chǔ)上，強調(diào)了推行過程中應(yīng)重點關(guān)注的問題，并給出了有效的解決途徑。

2.實施方案具體。以全流程財務(wù)管理模式實施時間軸為基礎(chǔ)，詳細(xì)闡述了全流程財務(wù)管理模式建立的4個步驟。對各節(jié)點的實現(xiàn)過程進(jìn)行了重現(xiàn)，其中重點介紹了與軟件供應(yīng)商的配合，系統(tǒng)全面上線前的試點以及信息集成共享的方式。

3.信息化建設(shè)有保障。通過各項制度植入信息平臺，能夠確保各項管理制度的執(zhí)行落地。諸多財務(wù)職能模塊作為信息化支撐，包括集中核算、資產(chǎn)管理、成本管理、物資管理、費用報銷管理、全面預(yù)算管理、決策分析管理、薪酬管理等內(nèi)容。

4.管控手段科學(xué)。全流程推行過程中施工生產(chǎn)各項目共性與個性并存，針對此情況按項目分層分級授權(quán)審批，在降低管控風(fēng)險的前提下充分發(fā)揮各級管理人員的主觀能動性，激發(fā)各層級的成本管控意識。

（二）未來展望

1.業(yè)財融合的進(jìn)一步提升。“開展管理提升活動，全面提高管理水平”是國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必經(jīng)之路，推行全流程財務(wù)管理要打破原有的管理思想壁壘，積極探索管理的新思路[3]，建筑施工企業(yè)借助信息化建設(shè)使各業(yè)務(wù)模塊與財務(wù)核算信息互聯(lián)互通。實現(xiàn)財務(wù)、物資、職工薪酬、責(zé)任成本、預(yù)算、外部勞務(wù)等全業(yè)務(wù)流信息共享，統(tǒng)一數(shù)據(jù)輸入輸出，統(tǒng)一信息披露，為企業(yè)決策提供真實準(zhǔn)確的信息。推行全流程財務(wù)管理實現(xiàn)業(yè)財融合，一方面，提供各種風(fēng)險預(yù)警信息，結(jié)合預(yù)算，全面管控企業(yè)資金支付、費用列銷等事項，確保企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險實時可控。另一方面，綜合各項數(shù)據(jù)，對比分析，查找管理漏洞，改進(jìn)管理方式，為企業(yè)管理層提供經(jīng)營管理意見，提高管理效率，促進(jìn)管理升級。

2.財務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型必然趨勢。財務(wù)管理應(yīng)側(cè)重于源頭解決問題與過程精細(xì)控制，借助全流程財務(wù)管理，將促進(jìn)財務(wù)人員向三個方面轉(zhuǎn)型：一是戰(zhàn)略人才，具備全局視角、頂層設(shè)計、決策參與、引領(lǐng)管理、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化與實施、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施、全面預(yù)算、資本運營、分析評價及解決挑戰(zhàn)性問題等能力;二是專業(yè)人才，具備事前策劃、管理執(zhí)行、職業(yè)判斷、分析預(yù)警、業(yè)績考核、稅收籌劃、體系管理（制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程設(shè)計與運行措施的研究與實施）及解決技術(shù)性問題等能力;三是業(yè)務(wù)人才，具備推進(jìn)實施、核算報告、滲透業(yè)務(wù)、信息管理、協(xié)作溝通、提供支持服務(wù)及解決事務(wù)性問題等能力。

3.管理提升的持續(xù)探索。精益管理無終點，管理提升無窮期。為貫徹落實國資委統(tǒng)一部署，加快財務(wù)信息化建設(shè)，推動財務(wù)管理變革，以全流程財務(wù)管理模式研究為契機，進(jìn)一步專注于企業(yè)不同發(fā)展階段財務(wù)管理相關(guān)理論的研究與實踐應(yīng)用，從企業(yè)實際出發(fā)，用科學(xué)的方式方法對企業(yè)各個方面的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)進(jìn)行合理有效組織，打造具有施工企業(yè)特色的財務(wù)管理模式，推動企業(yè)管理水平持續(xù)提升。

【參考文獻(xiàn)】

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[3] 王明亮.以“共享服務(wù)中心”推動財務(wù)管理升級[J].新理財，2006（5）：43-47.