常勝周

【摘 要】 文章根據(jù)工程項(xiàng)目事前成本控制亟待規(guī)范的現(xiàn)實(shí)需求，利用成本企劃[1]控制原理，結(jié)合目前施工企業(yè)管理體制，圍繞“誰來做、做什么、怎么做”的成本控制思路，總結(jié)提出了內(nèi)容模塊化[2]、運(yùn)行流程化、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化以及分工負(fù)責(zé)的“一責(zé)三化”成本預(yù)控管理建議，內(nèi)容全面系統(tǒng)，重要業(yè)務(wù)流程清晰順暢，工作及管理標(biāo)準(zhǔn)公開透明，預(yù)控責(zé)任橫向到邊、縱向到底，健全了企業(yè)事前成本控制價(jià)值鏈，激發(fā)了企業(yè)資源效益，提高了事前成本控制效率及效果，體現(xiàn)了正確做事、做正確事的管理思想，對促進(jìn)企業(yè)提質(zhì)增效提供了參考和借鑒。

【關(guān)鍵詞】 工程項(xiàng)目; 成本預(yù)控; “一責(zé)三化”管理實(shí)踐

【中圖分類號】 F234.3 ?【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2019）17-0042-08

一、引言

工程項(xiàng)目是施工企業(yè)效益的源泉，這是業(yè)界的共識。但在外部監(jiān)管日益嚴(yán)厲、同質(zhì)化競爭日趨激烈、社會(huì)責(zé)任壓力加大的環(huán)境下，僅僅注重項(xiàng)目成本的事中控制和事后算賬，成本控制效果不同程度會(huì)打折扣，部分項(xiàng)目成本管理無序運(yùn)行等現(xiàn)象就是證明。為此，引入成本企劃理念，已迫在眉睫。成本企劃始于日本，其實(shí)質(zhì)是一種成本前饋控制，基本思想是以全生命周期為基礎(chǔ)，以市場為導(dǎo)向制定整體目標(biāo)成本，把整體目標(biāo)成本分?jǐn)偟礁鱾€(gè)產(chǎn)品零件上，形成各零件的目標(biāo)成本，然后在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段進(jìn)行成本擠壓，最大限度激發(fā)企業(yè)有形和無形資源效益。而實(shí)施工程項(xiàng)目事前成本控制，即成本預(yù)控，就是成本企劃的具體體現(xiàn)。

工程項(xiàng)目成本預(yù)控誰來做？做什么？怎么做？根據(jù)施工企業(yè)三級管理（集團(tuán)公司、工程公司和項(xiàng)目部）特性、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和實(shí)踐操作，按照權(quán)責(zé)對等、責(zé)利對應(yīng)，分級實(shí)施、分工負(fù)責(zé)，依據(jù)充分、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，內(nèi)容完整、流程規(guī)范，全面評審、成本最優(yōu)的原則，對工程項(xiàng)目成本預(yù)控的組織、內(nèi)容、制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)以及責(zé)任落實(shí)等進(jìn)行總結(jié)和提煉，提出了工程項(xiàng)目成本預(yù)控“一責(zé)三化”管理舉措，為實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目成本預(yù)控規(guī)范化運(yùn)作、閉環(huán)式管理，提升企業(yè)成本競爭力提供參考和借鑒。

二、“一責(zé)三化”基本內(nèi)涵

工程項(xiàng)目成本預(yù)控“一責(zé)三化”管理，就是根據(jù)成本企劃前饋控制系統(tǒng)原理，對工程項(xiàng)目責(zé)任成本事前控制實(shí)行以明確責(zé)任為前提的模塊化、流程化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，提高成本預(yù)控的全面性、系統(tǒng)性、時(shí)效性，發(fā)揮企業(yè)資源優(yōu)勢，提高企業(yè)預(yù)期效益。工程項(xiàng)目成本預(yù)控“一責(zé)三化”管理示意圖見圖1。

三、責(zé)任體系構(gòu)建

建立工程項(xiàng)目“三級”成本預(yù)控責(zé)任體系，明確縱向、橫向責(zé)任和不同管控主體在整個(gè)成本預(yù)控網(wǎng)絡(luò)中所處地位及擁有的權(quán)限，構(gòu)建集團(tuán)公司控制大盤、工程公司主體控制、項(xiàng)目層面落地實(shí)施、三級層面橫向聯(lián)動(dòng)，形成閉環(huán)式、網(wǎng)格化的工程項(xiàng)目成本預(yù)控責(zé)權(quán)體系。

（一）集團(tuán)公司掌控大盤

集團(tuán)公司預(yù)控的組織形式主要是領(lǐng)導(dǎo)小組或工作小組，主要負(fù)責(zé)成本預(yù)控工作的組織領(lǐng)導(dǎo)、制訂“實(shí)施方案”及相關(guān)配套制度、梳理業(yè)務(wù)流程、制定成本預(yù)控相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，以及重要事項(xiàng)管控等。

（二）工程公司主體控制

工程公司承擔(dān)工程項(xiàng)目預(yù)控的主體責(zé)任，具體職責(zé)包括：建立專家?guī)?，?shí)現(xiàn)專家對方案的整體把控;在集團(tuán)公司要素配置指南（標(biāo)準(zhǔn)）的基礎(chǔ)上配置生產(chǎn)要素;實(shí)行變更索賠“四定”管理;制定適合本公司的項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算編制辦法并配套勞務(wù)指導(dǎo)價(jià)、材料招標(biāo)比選采購、設(shè)備配置及租賃指導(dǎo)價(jià)、大型臨時(shí)設(shè)施細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)、間接費(fèi)用測算標(biāo)準(zhǔn)、資金管理等制度規(guī)范;制定與管理水平適應(yīng)、可操性強(qiáng)的成本管理制度辦法，重點(diǎn)完善流程控制、監(jiān)督項(xiàng)目“月重點(diǎn)、季全面”的經(jīng)濟(jì)分析。

工程公司總經(jīng)理為新上項(xiàng)目成本預(yù)控第一責(zé)任人，組織專家、業(yè)務(wù)人員制訂預(yù)控方案，并要在項(xiàng)目上場后一個(gè)月內(nèi)完成;擬定項(xiàng)目部的主要管理人員要參與項(xiàng)目預(yù)控方案的制訂;形成的預(yù)控方案要以書面形式向項(xiàng)目交底;對預(yù)控方案的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控、檢查和評價(jià)。

（三）項(xiàng)目層面落地實(shí)施

項(xiàng)目部承擔(dān)預(yù)控方案的實(shí)施責(zé)任，對預(yù)控方案的落實(shí)效果負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理是第一責(zé)任人。對重大施工組織方案等的變更、優(yōu)化，必須報(bào)工程公司批準(zhǔn)后實(shí)施;結(jié)合實(shí)際設(shè)計(jì)并完善業(yè)務(wù)流程;按照“三分離”（管理層與作業(yè)層分離、收入與支出分離、數(shù)量與價(jià)格分離）管理思路劃分責(zé)任中心，并對項(xiàng)目的成本預(yù)控進(jìn)行分解;接受上級單位監(jiān)控并按時(shí)上報(bào)各類監(jiān)控報(bào)表。

（四）三級層面橫向聯(lián)動(dòng)

項(xiàng)目成本預(yù)控涉及到企業(yè)的多個(gè)部門，需明確相關(guān)業(yè)務(wù)部門在預(yù)控工作中所處的地位及職責(zé)分工，并通過牽頭部門有效對接，實(shí)現(xiàn)在項(xiàng)目預(yù)控和管理方面的良性、高效互動(dòng)。預(yù)控工作中，成本管理部門是牽頭業(yè)務(wù)部門，負(fù)責(zé)勞務(wù)隊(duì)伍準(zhǔn)入、錄用及分包價(jià)格預(yù)控管理、項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算編制以及變更索賠策劃等;營銷部門負(fù)責(zé)經(jīng)營交底;工程部門負(fù)責(zé)重難點(diǎn)工程施工方案審批，重大方案評審和論證;物資部門負(fù)責(zé)主要物資集采、周轉(zhuǎn)材料調(diào)配及價(jià)格預(yù)控管理;設(shè)備部門負(fù)責(zé)集采、租賃設(shè)備成本控制;財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)資金成本和稅務(wù)成本的策劃、控制以及研發(fā)費(fèi)用等專項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)控管理。

四、模塊化管理

模塊化管理，就是對復(fù)雜的成本預(yù)控工作內(nèi)容進(jìn)行梳理和優(yōu)化組合，構(gòu)建并實(shí)施“五大模塊十四個(gè)方面”的模塊化預(yù)控管理，以提高成本預(yù)控的全面性、系統(tǒng)性，激發(fā)企業(yè)資源效益。模塊化管理示意圖見圖2。

（一）組織機(jī)構(gòu)模塊

組織機(jī)構(gòu)模塊即項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)。按照專業(yè)互補(bǔ)、精簡高效的原則構(gòu)建項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，配備相關(guān)人員，明確職責(zé)權(quán)限。

（二）要素配置模塊

1.勞務(wù)隊(duì)。確定項(xiàng)目施工隊(duì)伍配置方案，包括隊(duì)伍的承包模式、專業(yè)類型、數(shù)量、勞動(dòng)力配置、管理方式等;按照“先準(zhǔn)入、后錄用，先簽約、后上場”等要求，采用招議標(biāo)的方式實(shí)施預(yù)控。關(guān)于勞務(wù)單價(jià)預(yù)控，要根據(jù)企業(yè)自身的價(jià)格體系和價(jià)位水平，結(jié)合項(xiàng)目地質(zhì)、交通、環(huán)境以及工程量大小，并參考市場價(jià)位綜合確定，克服盲目攀比等行為。

2.物資。確定主材、地材總需求數(shù)量及供應(yīng)方案，明確材料控制目標(biāo);認(rèn)真比選商混、自拌等混凝土供應(yīng)模式的管理難易、成本高低，合理確定供應(yīng)模式;確定主要周轉(zhuǎn)材料（大型模板、墩柱模板、制梁模板、掛籃、隧道襯砌臺車、腳手架等）類型、數(shù)量、配置模式（調(diào)配、新加工或新購、租賃）及管理模式;按照集約管理要求，對大宗物資采用集中采購的方式實(shí)施預(yù)控。

3.設(shè)備。確定設(shè)備配置方案，包括設(shè)備類型、數(shù)量、配置模式（調(diào)配、新購、租賃三種模式進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比較）、管理模式以及最佳進(jìn)出場時(shí)間;按照集約管理要求，采用集中采購、限價(jià)租賃等方式實(shí)施預(yù)控;確定設(shè)備單機(jī)單車核算方案，明確消耗指標(biāo);擬定設(shè)備租賃合同，明確工作內(nèi)容、結(jié)算方式、價(jià)格及供應(yīng)的動(dòng)力、燃料價(jià)格或扣款價(jià)格。

4.臨時(shí)設(shè)施。對鋪軌基地、制存梁場、拌合站、施工道路等臨時(shí)工程按照“規(guī)劃經(jīng)濟(jì)、永臨結(jié)合、綜合利用、便于管理、保護(hù)環(huán)境、服務(wù)施工”的原則，遵循“五統(tǒng)一”模式（統(tǒng)一建設(shè)規(guī)模及標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一方案審批流程、統(tǒng)一勞務(wù)合同范本、統(tǒng)一勞務(wù)結(jié)算流程、統(tǒng)一成本核算標(biāo)準(zhǔn)）實(shí)施預(yù)控。

（三）效益策劃模塊

1.工程量清理，及時(shí)比較合同清單量和施工圖量，對差錯(cuò)漏碰等項(xiàng)目實(shí)施預(yù)控，降低合同風(fēng)險(xiǎn)。

2.變更索賠，研析合同，梳理變更索賠策劃的方向、事由，確定變更索賠內(nèi)部立項(xiàng)規(guī)程。

3.稅收成本，依據(jù)相關(guān)法規(guī)及施工方案等，對增值稅、城建稅、資源稅、企業(yè)所得稅等實(shí)施策劃，并采用預(yù)算管理方法進(jìn)行預(yù)控。

4.間接費(fèi)及其他，按照“節(jié)儉實(shí)用、總額核定、分期控制”的原則，采取指標(biāo)包干、限額控制、集中采購等一種或多種方法實(shí)施預(yù)控。

（四）責(zé)任預(yù)算模塊

按照可控制、可量化、權(quán)責(zé)對等、適度摸高、動(dòng)態(tài)調(diào)整的原則，采取“兩上兩下一結(jié)合”（自上而下、自下而上、上下結(jié)合）的方式及合理的方法（固定和彈性、零基和增量、定期和滾動(dòng)）實(shí)施預(yù)控，合理確定項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)。

（五）成本控制模塊

1.項(xiàng)目成本管理體系，包括組織體系、制度體系、流程體系，重點(diǎn)要解決成本有人管，知道管什么，清楚怎么管，明確管理效果的獎(jiǎng)罰。

2.方案優(yōu)化[3]，實(shí)質(zhì)是一項(xiàng)價(jià)值工程。方案優(yōu)化要以技術(shù)可行、成本最優(yōu)為總要求，按照四個(gè)有利于基本原則，本著三個(gè)基本條件，堅(jiān)持三項(xiàng)制度，針對五個(gè)范圍，處好五方關(guān)系來進(jìn)行預(yù)控。

（1）四個(gè)有利于基本原則，即有利于安全、質(zhì)量、環(huán)保管控，防范風(fēng)險(xiǎn)隱患;有利于發(fā)揮技術(shù)和資源優(yōu)勢，提高企業(yè)專項(xiàng)施工能力，提升工效;有利于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益;有利于增強(qiáng)企業(yè)知名度和美譽(yù)度。

（2）三個(gè)基本條件，即要研悉合同，遵守合同約定;熟知設(shè)計(jì)，符合設(shè)計(jì)意圖;勘查現(xiàn)場，符合現(xiàn)場地形地貌地質(zhì)要求。

（3）三項(xiàng)制度，即堅(jiān)持方案經(jīng)濟(jì)論證制度，善用ABC分析法，絕不在沒有選擇的情況下做決策;堅(jiān)持方案逐級優(yōu)化制度;堅(jiān)持重大方案部門審查與專家評審相結(jié)合制度。

（4）五個(gè)范圍，即預(yù)期虧損較大或利潤較高的單位、單項(xiàng)工程;要素投入過高的單位、單項(xiàng)工程;合同單價(jià)或計(jì)量約定不具體的工程項(xiàng)目;合同有漏項(xiàng)或新增的工程項(xiàng)目;有安全質(zhì)量環(huán)保隱患或工期有重大調(diào)整的工程項(xiàng)目。

（5）五方關(guān)系，即要處理好業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、駐地、地方的關(guān)系，其中業(yè)主是核心，設(shè)計(jì)是關(guān)鍵，監(jiān)理是前提，駐地是首要，地方是輔助。

3.預(yù)算分解，按照“三分離”成本終端控制模式要求對責(zé)任中心劃分、責(zé)任預(yù)算分解等實(shí)施預(yù)控。

4.成本核算，要結(jié)合項(xiàng)目的工程任務(wù)結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)對成本信息歸集、分析、報(bào)告等賬證表以及成本核算的標(biāo)準(zhǔn)、方式、方法進(jìn)行預(yù)控。

五、流程化管理

流程化管理，就是要按照分級管理、方案先行、量價(jià)分控、價(jià)格上移、定期梳理的原則，固化重點(diǎn)環(huán)節(jié)、重要業(yè)務(wù)運(yùn)行流程，確定過程成本控制運(yùn)行軌道，降低內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，提升成本預(yù)控運(yùn)行效率。

（一）施工方案優(yōu)化流程

施工方案優(yōu)化包括方案優(yōu)化的提出、方案優(yōu)化的立項(xiàng)和研究、編制施工方案、方案審核、方案經(jīng)濟(jì)比選以及方案的執(zhí)行等環(huán)節(jié)。方案優(yōu)化的提出方不限于項(xiàng)目本身，包括上級單位、建設(shè)單位和監(jiān)理單位等;方案的研究和審核重點(diǎn)突出和發(fā)揮專家治理的作用;方案的經(jīng)濟(jì)比選強(qiáng)調(diào)方案優(yōu)化的適用性與經(jīng)濟(jì)性或效益的有機(jī)結(jié)合。施工方案優(yōu)化流程見圖3。

（二）工程數(shù)量控制流程

工程數(shù)量實(shí)行逐級控制，一是開工前對施工圖和清單數(shù)量進(jìn)行復(fù)核。工程公司技術(shù)、成本等部門會(huì)同項(xiàng)目部共同對施工圖量進(jìn)行復(fù)核，在修正施工圖數(shù)量后，對設(shè)計(jì)工程量分單位工程進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，作為施工圖工程數(shù)量。二是工程公司技術(shù)、成本等部門對施工圖工程數(shù)量進(jìn)行優(yōu)化，確定責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量，責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量是項(xiàng)目控制工程數(shù)量的最高限值。三是項(xiàng)目部技術(shù)、成本等部門對工程公司核定的責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量通過施工方案的再次優(yōu)化和現(xiàn)場實(shí)測形成預(yù)算分解工程數(shù)量。四是項(xiàng)目部作業(yè)層責(zé)任中心以責(zé)任中心預(yù)算工程量為控制上限，按照項(xiàng)目部技術(shù)交底指導(dǎo)現(xiàn)場施工，形成實(shí)際完成工程數(shù)量。五是現(xiàn)場隊(duì)伍已完工內(nèi)容和工程數(shù)量確認(rèn)履行“工點(diǎn)技術(shù)主管提供數(shù)量→項(xiàng)目技術(shù)部門負(fù)責(zé)人復(fù)核→安全質(zhì)量部門負(fù)責(zé)人會(huì)審→項(xiàng)目總工程師審核→成本部門復(fù)核→項(xiàng)目經(jīng)理審批”的聯(lián)合驗(yàn)工程序。項(xiàng)目經(jīng)理未審批前，勞務(wù)隊(duì)負(fù)責(zé)人不得簽認(rèn)。

（三）責(zé)任預(yù)算編制及調(diào)整流程

責(zé)任預(yù)算編制的前提是項(xiàng)目滿足責(zé)任預(yù)算編制條件。具體編制時(shí)，要參照各項(xiàng)規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)、上場預(yù)控紀(jì)要等，分別對收入、成本、分包差（管理費(fèi)）、稅金等進(jìn)行明細(xì)計(jì)算，編制完成后及時(shí)審批并下達(dá)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或簽訂責(zé)任合同。責(zé)任預(yù)算編制及調(diào)整流程圖見圖4。

項(xiàng)目施工過程中受各種因素變化的影響，最終都會(huì)反映到收益方面，對責(zé)任預(yù)算實(shí)行“動(dòng)態(tài)”管理，在滿足設(shè)定的責(zé)任預(yù)算調(diào)整條件時(shí)，就要對責(zé)任預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

（四）拌合站管理流程

拌合站的管理涉及項(xiàng)目物資計(jì)劃、技術(shù)交底、材料驗(yàn)收、材料入庫、材料出庫、質(zhì)量檢驗(yàn)、砼配合比、砼供應(yīng)、砼數(shù)量節(jié)超及原材料節(jié)超核算等多個(gè)部門多項(xiàng)業(yè)務(wù)，是一項(xiàng)綜合管理，需要各業(yè)務(wù)部門協(xié)同配合。拌合站管理流程圖見圖5。

（五）項(xiàng)目物資消耗管理流程

以結(jié)構(gòu)物或區(qū)段為核算對象，計(jì)算“材料總需要量”及“單項(xiàng)工程材料需用量”。過程中，技術(shù)人員開具“工點(diǎn)材料限額領(lǐng)料通知單”，物資部門登記“單項(xiàng)工程材料限額發(fā)料臺賬”并發(fā)料。超出限額，分析超支原因、提出處理意見，確需增加供料，履行“工點(diǎn)技術(shù)員申請→技術(shù)部門復(fù)核→項(xiàng)目總工程師審核→項(xiàng)目經(jīng)理審批”程序。物資盤點(diǎn)清查，組織物資、財(cái)務(wù)、技術(shù)、成本等部門按月對料庫及現(xiàn)場物資進(jìn)行實(shí)地盤點(diǎn)并簽字確認(rèn)，做到賬賬相符、賬物相符，物資部門編制“庫存物資盤點(diǎn)表”。物資消耗與工程進(jìn)度同步，物資消耗與勞務(wù)計(jì)價(jià)同步，物資消耗與財(cái)務(wù)核算同步，要按月消耗。月末，技術(shù)部門根據(jù)現(xiàn)場已完工程數(shù)量，會(huì)同成本部門計(jì)算已完工程物資應(yīng)耗數(shù)量;物資部門根據(jù)賬面數(shù)量和庫存盤點(diǎn)數(shù)量計(jì)算已完工程實(shí)際消耗數(shù)量并計(jì)算材料節(jié)超。召開材料節(jié)超考核分析會(huì)，分析差異原因、責(zé)任，提出處理意見和整改方案。項(xiàng)目物資消耗管理流程圖見圖6。

（六）勞務(wù)隊(duì)伍管理流程

勞務(wù)隊(duì)伍管理包括資格準(zhǔn)入、錄用、合同簽訂、驗(yàn)工計(jì)價(jià)、結(jié)算退場和信用等級評定（含過程信用評價(jià)、后評價(jià)、資格年審等）等，涉及到集團(tuán)公司、工程公司和項(xiàng)目部三級管理。勞務(wù)隊(duì)伍管理流程圖見圖7。

（七）項(xiàng)目定期經(jīng)濟(jì)分析流程

項(xiàng)目定期經(jīng)濟(jì)分析包括月度的工程數(shù)量和材料數(shù)量節(jié)超分析、工期分析和安全質(zhì)量成本分析，季度的預(yù)算執(zhí)行分析、總體節(jié)超分析、資金狀況分析、債權(quán)債務(wù)分析以及管理費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、臨時(shí)設(shè)施、機(jī)械費(fèi)等的節(jié)超分析，制訂糾偏措施并形成報(bào)告。項(xiàng)目定期經(jīng)濟(jì)分析流程圖見圖8。

六、標(biāo)準(zhǔn)化管理

標(biāo)準(zhǔn)化管理，就是要建立工程項(xiàng)目機(jī)構(gòu)人員配置、薪酬分配、生產(chǎn)要素配置、預(yù)算編制、成本核算、行為規(guī)制等成本預(yù)控的管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)，提高成本預(yù)控的透明度、公正性和效益性，降低項(xiàng)目投入成本。

（一）機(jī)構(gòu)人員配置

項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子由經(jīng)理、黨支部書記、副經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師、安全總監(jiān)等組成。項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員由公司各業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)提名，公司相關(guān)會(huì)議研究決定，或者通過公開競聘的方式產(chǎn)生。嚴(yán)格控制項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子職數(shù)，定編總量低于30人的，按3—5人配置班子人數(shù);定編總量大于等于30人的，按每10人配備1名班子成員，但原則上不得超過8人。

項(xiàng)目部室設(shè)置，原則上設(shè)置綜合辦公室、工程管理部、技術(shù)質(zhì)量部、安全環(huán)保部、計(jì)劃合同部、財(cái)務(wù)部、物資設(shè)備部、測量隊(duì)、試驗(yàn)室。部室設(shè)置根據(jù)業(yè)主要求及施工生產(chǎn)需要可部分調(diào)整，可合并設(shè)置或根據(jù)需要裁減。

崗位設(shè)置，項(xiàng)目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)班子以下可設(shè)工區(qū)長、副總工程師、副總經(jīng)濟(jì)師、副總會(huì)計(jì)師、部門副職領(lǐng)導(dǎo)、工區(qū)技術(shù)主管、測量班長（副班長）、沉降觀測組長以及相關(guān)的技術(shù)管理崗位。

項(xiàng)目部的定編人數(shù)由工程公司和項(xiàng)目部按照“準(zhǔn)備期、施工期、收尾階段”分別確定。收尾階段一年一確定。

（二）員工薪酬分配

本著對外具有競爭力、對內(nèi)具有激勵(lì)性的原則，建立工程項(xiàng)目部按崗聯(lián)產(chǎn)聯(lián)效薪酬制度。按崗，即按需設(shè)崗，按崗配人，以崗定薪，崗變薪變;聯(lián)產(chǎn)，即產(chǎn)值安全質(zhì)量工資發(fā)放與完成產(chǎn)值等指標(biāo)考核掛鉤浮動(dòng);聯(lián)效，即效益工資與所創(chuàng)效益及相關(guān)指標(biāo)考核掛鉤發(fā)放。崗位及相關(guān)薪酬標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定。

（三）生產(chǎn)要素配置

1.勞務(wù)隊(duì)伍，建立勞務(wù)專業(yè)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、人性化管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制工程項(xiàng)目勞務(wù)隊(duì)伍數(shù)量，原則上合同價(jià)在1億元內(nèi)的項(xiàng)目，勞務(wù)分包商不得超過5個(gè);合同價(jià)在2億元內(nèi)的項(xiàng)目，勞務(wù)分包商不得超過10個(gè);合同價(jià)在5億元內(nèi)的項(xiàng)目，勞務(wù)分包商不得超過15個(gè)。合同價(jià)在5億元以上的項(xiàng)目，勞務(wù)分包商不得超過20個(gè)。

2.材料配置，建立材料損耗標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)損耗系數(shù)編制項(xiàng)目物資總需求量;確定集采、自采物資目錄，明確不同層級的控制范圍;發(fā)布合格供應(yīng)商名錄，控制采購風(fēng)險(xiǎn);實(shí)行模具、臺車、腳手架等周轉(zhuǎn)材料集中管理，建立周轉(zhuǎn)材料調(diào)配、新加工、新購和租賃標(biāo)準(zhǔn)。

3.施工機(jī)械配置，建立大中型設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn)和“五必須”管理要求，即租賃設(shè)備單臺原值在1 000萬元以上或月租費(fèi)30萬元以上的必須集團(tuán)公司審批;租賃使用超過3個(gè)月的一般設(shè)備必須工程公司審批;超過租賃指導(dǎo)價(jià)格必須報(bào)審;勞務(wù)隊(duì)伍的大型設(shè)備必須納入內(nèi)部監(jiān)控;內(nèi)部大型機(jī)械設(shè)備必須實(shí)行單機(jī)單車核算。

4.臨時(shí)設(shè)施，按照統(tǒng)一建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模、統(tǒng)一方案審批流程、統(tǒng)一勞務(wù)合同文本、統(tǒng)一勞務(wù)結(jié)算流程、統(tǒng)一攤銷方式“五統(tǒng)一”管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制臨時(shí)設(shè)施投入。

（四）預(yù)算編制

明確預(yù)算編制的內(nèi)容、時(shí)間。內(nèi)容主要應(yīng)包括編制說明、工程項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算費(fèi)用匯總、責(zé)任預(yù)算收入與成本支出對照等，時(shí)間原則上在項(xiàng)目上場三至六個(gè)月內(nèi)完成，工程公司應(yīng)建立項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算調(diào)整條件、調(diào)整程序和批復(fù)時(shí)間等標(biāo)準(zhǔn)。

（五）成本核算

統(tǒng)一制定成本管理臺賬、憑證、報(bào)表和各類合同范本，明確工程項(xiàng)目收入及各項(xiàng)成本支出的核算標(biāo)準(zhǔn)及責(zé)任分工，建立“月重點(diǎn)、季全面”經(jīng)濟(jì)分析制度。所謂月重點(diǎn)，就是項(xiàng)目部每個(gè)月要重點(diǎn)對當(dāng)期的工程量、材料量以及工期和安全質(zhì)量成本進(jìn)行盤點(diǎn)和節(jié)超分析，并制定糾偏措施;所謂季全面，就是工程公司和項(xiàng)目部每個(gè)季度要對當(dāng)期的收入、成本、資金等經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行綜合剖析，查找差異并制定整改方案。

（六）行為規(guī)制

建立“五不準(zhǔn)，三公開”行為規(guī)制，從源頭上防范項(xiàng)目腐敗滋生，確保工程項(xiàng)目成本預(yù)控落地生根，取得預(yù)期效果。

“五不準(zhǔn)”，就是不準(zhǔn)項(xiàng)目部班子成員的子女、親屬，在本項(xiàng)目部擔(dān)任中層管理人員或從事物資、設(shè)備、計(jì)劃、財(cái)務(wù)等關(guān)鍵崗位工作;不準(zhǔn)項(xiàng)目部錄用或變相錄用與項(xiàng)目部班子成員、員工存在親友關(guān)系及有利益關(guān)聯(lián)人員的勞務(wù)隊(duì)，在本項(xiàng)目擔(dān)任施工任務(wù);不準(zhǔn)項(xiàng)目部租賃或變相租賃項(xiàng)目部班子成員、員工及其親友人員的自有施工機(jī)械、設(shè)備、車輛、機(jī)具等，在本項(xiàng)目施工;不準(zhǔn)項(xiàng)目部業(yè)務(wù)分工外其他人員以任何理由，介入項(xiàng)目工程物資、設(shè)備、機(jī)具等的采購或租賃工作;不準(zhǔn)項(xiàng)目部擅自分包工程，嚴(yán)禁工程轉(zhuǎn)包。

“三公開”，就是公開使用勞務(wù)隊(duì)錄用過程，公開租用機(jī)械、設(shè)備、車輛、機(jī)具等租賃過程，公開購買工程物資、設(shè)備、機(jī)具等采購過程。

七、結(jié)論及建議

運(yùn)籌帷幄、廟算制勝，正確做事、做正確的事，是“一責(zé)三化”的精髓所在，但由于國內(nèi)施工企業(yè)管理體制和管理水平的差異，各單位在實(shí)踐運(yùn)用中仍要立足企業(yè)實(shí)際，活學(xué)活用，取長補(bǔ)短。同時(shí)，“一責(zé)三化”要切實(shí)取得實(shí)效，還要注重以下三點(diǎn)：

一是要分級管理，分工負(fù)責(zé)。必須建立上下聯(lián)動(dòng)、左右相通、各盡其事、各負(fù)其責(zé)的運(yùn)行機(jī)制，避免出現(xiàn)政出多門、各行其是，或事不關(guān)己以及信息孤島橫生等現(xiàn)象。

二是要不斷創(chuàng)新，總結(jié)完善。管理永遠(yuǎn)在路上，“一責(zé)三化”必須通過PDCA和SDCA循環(huán)，對其預(yù)控的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、方法以及運(yùn)行機(jī)制等進(jìn)行總結(jié)提升，更好地為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增效服務(wù)。

三是要保障跟進(jìn)，獎(jiǎng)罰并舉。必須建立成本預(yù)控監(jiān)督和考核機(jī)制，激勵(lì)敢作為、能作為者，防范不作為、亂作為現(xiàn)象。

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