焦豪 楊季楓

詭譎多變的國際化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境正如燈光忽明忽暗的舞臺(tái)，作為這場(chǎng)演出的參與者，企業(yè)如何在傳統(tǒng)舞蹈創(chuàng)新思維基礎(chǔ)上，不斷總結(jié)、推陳出新、實(shí)現(xiàn)突破，成功站在動(dòng)態(tài)變化的舞臺(tái)鎂光燈下，是企業(yè)解決持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建的核心問題。

雙元并序的戰(zhàn)略管理思想秉承了辯證統(tǒng)一的思辨模式，對(duì)企業(yè)不同類型的創(chuàng)新活動(dòng)行為做出了兼顧的戰(zhàn)略安排，幫助企業(yè)獲得有效運(yùn)用不同類型創(chuàng)新活動(dòng)的能力，獲取可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

兩難困境：改良與革新

全球性競(jìng)爭(zhēng)與新技術(shù)革命迫使企業(yè)在動(dòng)態(tài)外部環(huán)境中不斷進(jìn)行轉(zhuǎn)型與升級(jí)，具有產(chǎn)業(yè)先見的創(chuàng)新型企業(yè)在此過程中逐步占領(lǐng)上風(fēng)。然而，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)創(chuàng)新和變革過程常常會(huì)面臨兩難決策困境：在利用式創(chuàng)新（Exploitative Innovation）和探索式創(chuàng)新（Exploratory Innovation）之間難以決策。前者致力于對(duì)現(xiàn)有知識(shí)資源、技術(shù)手段、管理方式的更新升級(jí)，是指開發(fā)和利用現(xiàn)有資源和能力來提高運(yùn)營效率；后者與復(fù)雜搜尋、基礎(chǔ)研究、創(chuàng)新、變異、風(fēng)險(xiǎn)承受有關(guān)，是指探索與發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)來創(chuàng)造可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，在動(dòng)態(tài)復(fù)雜變化的環(huán)境壓力下，企業(yè)如何有效管理可能互相沖突的創(chuàng)新活動(dòng)，平衡目標(biāo)矛盾、獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為關(guān)注的焦點(diǎn)。

在此矛盾性目標(biāo)的壓力下，相互耦合的結(jié)果就是企業(yè)追求平衡利用與探索兩種能力及兼顧改良與革新的雙元戰(zhàn)略（Ambidexterity Strategy）。雙元戰(zhàn)略用以描述成功企業(yè)如果需要在日益復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境中突出重圍，需要同時(shí)兼具有效運(yùn)作當(dāng)前事業(yè)和適應(yīng)未來變革的雙重能力，即企業(yè)不僅要了解自身在現(xiàn)階段的角色，也必須清楚自身在以后的角色，在獲得市場(chǎng)的認(rèn)可和利潤增長同時(shí)，也必須為以后長期的可持續(xù)增長做準(zhǔn)備和打基礎(chǔ)。

互促強(qiáng)化：雙元戰(zhàn)略必然選擇

隨著技術(shù)更迭的加快、產(chǎn)品生命周期的縮短和全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，為了應(yīng)對(duì)生存環(huán)境的動(dòng)態(tài)性和競(jìng)爭(zhēng)性，可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的獲取變得尤為重要。為了回應(yīng)這種高度的競(jìng)爭(zhēng)狀況，企業(yè)不僅需要充分發(fā)揮利用現(xiàn)有資源和技能以確保當(dāng)前的高效盈利，也需要意識(shí)到研發(fā)突破的重要性，保證未來發(fā)展與轉(zhuǎn)型。

同時(shí)，利用能力和探索能力并不是完全對(duì)立競(jìng)爭(zhēng)的，企業(yè)在進(jìn)行雙元戰(zhàn)略的實(shí)施時(shí)需要意識(shí)到它們之間的互相促進(jìn)強(qiáng)化作用。當(dāng)企業(yè)具備較強(qiáng)的利用能力時(shí)，其進(jìn)行探索新知識(shí)和培育新資源從而進(jìn)行突破創(chuàng)新的效力也將大幅度提高，因?yàn)閷?duì)現(xiàn)有知識(shí)和資源的高效利用的前提是組織已經(jīng)進(jìn)行清晰的內(nèi)部管理和規(guī)劃，這種組織內(nèi)部環(huán)境的梳理定位能幫助管理者敏銳識(shí)別市場(chǎng)中的新機(jī)會(huì)，并加強(qiáng)企業(yè)對(duì)外部新知識(shí)和資源的敏銳度。反過來，高探索能力也同時(shí)能夠增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新利用能力，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)新技能和資源的突破，能夠長遠(yuǎn)增加企業(yè)效益和長期可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)內(nèi)部能力開發(fā)利用提供了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資源的進(jìn)一步改善。

三種機(jī)制：雙元戰(zhàn)略基礎(chǔ)邏輯

實(shí)施雙元戰(zhàn)略的三種主要機(jī)制包括結(jié)構(gòu)型雙元、情境型雙元和領(lǐng)導(dǎo)型雙元（見圖1）。

結(jié)構(gòu)型雙元，是指企業(yè)通過內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分離，在不同部門有計(jì)劃地開展互相獨(dú)立的利用和探索性活動(dòng)——即專門從事利用式創(chuàng)新的機(jī)械式結(jié)構(gòu)和專門從事探索性創(chuàng)新的有機(jī)式結(jié)構(gòu)，來應(yīng)對(duì)環(huán)境變化。結(jié)構(gòu)型雙元其實(shí)質(zhì)是將企業(yè)面臨的矛盾性人物進(jìn)行區(qū)分與整合，首先，這種結(jié)構(gòu)上的任務(wù)區(qū)分保證了企業(yè)在針對(duì)矛盾性需求時(shí)能夠保持多元化的競(jìng)爭(zhēng)能力，降低了新舊要素間的沖突；其次，任務(wù)的整合又能夠幫助企業(yè)將這些矛盾性的任務(wù)進(jìn)行有機(jī)融合以保證其一致性。

海底撈作為一家以火鍋業(yè)務(wù)為核心、以供應(yīng)鏈、咨詢和科技服務(wù)為支持業(yè)務(wù)的多元化國際創(chuàng)新企業(yè)，董事長兼創(chuàng)始人張勇在經(jīng)營過程中主動(dòng)尋求變革，意識(shí)到貫穿整個(gè)服務(wù)流程的以理念塑造和人情整合為主的管理方式很快就會(huì)陷入瓶頸，聘請(qǐng)了IBM咨詢公司幫助海底撈建立起標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，對(duì)原有的師徒制與科層制相結(jié)合的結(jié)構(gòu)設(shè)置展開組織結(jié)構(gòu)扁平化變革，并分化出了專門負(fù)責(zé)咨詢管理工作的教練組，幫助海底撈構(gòu)建起商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的雛形，在日新月異的市場(chǎng)中抓住了進(jìn)一步擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，這一管理實(shí)踐正是機(jī)構(gòu)設(shè)置改革、部門關(guān)系調(diào)整等結(jié)構(gòu)型雙元?jiǎng)?chuàng)新的最佳實(shí)踐。

情境型雙元，是指企業(yè)通過情境因素（如系統(tǒng)、流程等）的設(shè)計(jì)，建立一種管理績效和關(guān)系支持的組織情境來影響員工，讓員工自行在探索與利用這類競(jìng)爭(zhēng)性活動(dòng)中做出選擇，從而在整個(gè)業(yè)務(wù)單位內(nèi)同時(shí)實(shí)現(xiàn)協(xié)同性（Alignment-oriented，即組織內(nèi)部業(yè)務(wù)單元這些活動(dòng)都為著同一個(gè)組織目標(biāo)而存在）和適應(yīng)性（Adaptation-oriented，即業(yè)務(wù)單元活動(dòng)能夠在復(fù)雜環(huán)境中快速地重構(gòu)）。

誕生于1984年的海爾集團(tuán)，如今已經(jīng)成為擁有在全球各處29個(gè)制造基地、8個(gè)綜合研發(fā)中心、19個(gè)海外貿(mào)易公司的世界白色家電領(lǐng)導(dǎo)品牌。2013年起，海爾跟隨“互聯(lián)網(wǎng)+”以及“大數(shù)據(jù)”時(shí)代的腳步進(jìn)入了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段，實(shí)現(xiàn)從基礎(chǔ)創(chuàng)新能力到先進(jìn)創(chuàng)新能力，再到最高層次的全面創(chuàng)新能力的全方位提升。管理層十分重視企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段的組織氛圍營造、文化建設(shè)與機(jī)制轉(zhuǎn)換等工作，在公司內(nèi)采用員工學(xué)習(xí)與研討、企業(yè)參訪、文化活動(dòng)、外部專家宣講、制度建設(shè)等多種方式促進(jìn)整個(gè)企業(yè)形成有利于雙元能力發(fā)展的集體共識(shí)與組織情境，并積極幫助員工適應(yīng)轉(zhuǎn)型各階段所面臨的雙元挑戰(zhàn)。在此基礎(chǔ)上，海爾建立了著名的“日清法”，員工必須做到當(dāng)日事當(dāng)日畢，并建立員工職業(yè)培養(yǎng)系統(tǒng)、員工學(xué)習(xí)與研討等方式，增強(qiáng)員工之間的知識(shí)共享和互幫互助氛圍，一方面給員工灌輸了敬業(yè)、負(fù)責(zé)的工作態(tài)度，通過另一方面直接提升了企業(yè)的整體執(zhí)行力，幫助海爾在商業(yè)模式上成功升級(jí)換代自身的服務(wù)能力，達(dá)成創(chuàng)新的新型需求。

領(lǐng)導(dǎo)型雙元，是指能夠同時(shí)處理探索性和利用性活動(dòng)，協(xié)調(diào)不同文化和結(jié)構(gòu)，兼具開放型與保守型策略，并能在其間靈活轉(zhuǎn)換，最優(yōu)化將使不同類型的管理者與管理活動(dòng)進(jìn)行匹配。雙元領(lǐng)導(dǎo)者通常具有以下特征：在戰(zhàn)略決策上，同時(shí)兼顧控制與自主，激發(fā)員工能動(dòng)性；在戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)，強(qiáng)調(diào)高標(biāo)準(zhǔn)和靈活性的統(tǒng)一，滿足員工的自主選擇；在工作氛圍營造上，為下屬營造公平的工作氛圍，同時(shí)允許其個(gè)性化發(fā)展，幫助個(gè)體創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新同時(shí)達(dá)到高水平。

聯(lián)想移動(dòng)隸屬聯(lián)想集團(tuán)，成立于2002年，主要從事手機(jī)研發(fā)和產(chǎn)品制造。面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的手機(jī)市場(chǎng)業(yè)務(wù)，聯(lián)想移動(dòng)多次進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，高管層為了協(xié)調(diào)利潤與突破，同時(shí)兼顧智能手機(jī)和功能手機(jī)業(yè)務(wù)，在組織架構(gòu)上，將手機(jī)業(yè)務(wù)分為智能手機(jī)事業(yè)部（探索性產(chǎn)品）和通用手機(jī)事業(yè)部（利用性產(chǎn)品）力求協(xié)調(diào)發(fā)展，這是組織領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)型雙元能力的體現(xiàn)，即通過統(tǒng)一調(diào)配組織資源，實(shí)現(xiàn)智能手機(jī)與功能手機(jī)共建發(fā)展，確保新舊企業(yè)能力的融合和平穩(wěn)過渡，從而使得兩個(gè)矛盾業(yè)務(wù)之間能夠相互給予支持，并保證結(jié)構(gòu)上分離的兩個(gè)業(yè)務(wù)部門能夠在一致的企業(yè)目標(biāo)下協(xié)調(diào)發(fā)展 。

雙元戰(zhàn)略管理是企業(yè)構(gòu)建的一種有效的資源整合范式，這種戰(zhàn)略范式有效地將利用式創(chuàng)新和探索式創(chuàng)新的資源進(jìn)行協(xié)同管理、匹配與平衡，從而避免“現(xiàn)有能力陳舊過時(shí)”和“創(chuàng)新兩難困境”的難題。

三條路徑：化解雙元管理悖論

雙元戰(zhàn)略管理是企業(yè)構(gòu)建的一種有效的資源整合范式，這種戰(zhàn)略范式有效地將利用式創(chuàng)新和探索式創(chuàng)新的資源進(jìn)行協(xié)同管理、匹配與平衡，從而避免“現(xiàn)有能力陳舊過時(shí)”和“創(chuàng)新兩難困境”的難題。其中，雙元思想將企業(yè)解決管理悖論的思路從傳統(tǒng)的“非此即彼”轉(zhuǎn)向了“亦此亦彼”，認(rèn)為組織可以同時(shí)追求看似矛盾的目標(biāo)，利用張力從中獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在稀缺的組織資源面前，平衡機(jī)制是雙元型組織建構(gòu)和設(shè)計(jì)的難點(diǎn)，也是實(shí)現(xiàn)雙元戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。

“萬物負(fù)陰而抱陽，沖氣以為和”，講究的是陰陽互動(dòng)，互動(dòng)才能得到和諧。同樣，以實(shí)現(xiàn)利用和探索能力培養(yǎng)為目標(biāo)的結(jié)構(gòu)型雙元、情境型雙元和領(lǐng)導(dǎo)型雙元三者之間必然是相互流通、交互存在的。結(jié)構(gòu)型雙元通過建立不同的組織結(jié)構(gòu)方式來處理當(dāng)前企業(yè)面臨的矛盾任務(wù)；情境型雙元?jiǎng)t通過情境工具為組織解決雙元需求；領(lǐng)導(dǎo)型雙元?jiǎng)t是通過領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)來幫助雙元能力構(gòu)建，即從從空間分離、情境設(shè)計(jì)和雙元領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)層面進(jìn)行雙元戰(zhàn)略的實(shí)施。

首先，企業(yè)可以基于組織設(shè)計(jì)的方式在不同事業(yè)部內(nèi)實(shí)施不同類型的創(chuàng)新，如把利用式和探索式活動(dòng)放入內(nèi)部不同的組織單元中。但需要注意的是，組織結(jié)構(gòu)本身并不具有雙元特質(zhì)，只有當(dāng)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)能實(shí)現(xiàn)任務(wù)分離和整合的功能時(shí)，才能為組織雙元的實(shí)現(xiàn)提供組織架構(gòu)上的準(zhǔn)備。結(jié)構(gòu)型雙元的路徑通常有兩種（見圖2）：一方面是對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行嚴(yán)格意義上的分離處理，又被稱為結(jié)構(gòu)分離，即在同一組織內(nèi)部有專門進(jìn)行利用式創(chuàng)新和探索式創(chuàng)新的部門，它們分別在獨(dú)立的管理制度下運(yùn)營，與此同時(shí)，管理成本和人力成本都將有所增加。另一方面是組織結(jié)構(gòu)主觀上靈活處理，又被稱為平行處理，組織仍然由原來的部門構(gòu)成，但這些部門會(huì)完成不同時(shí)期下的組織改良或創(chuàng)新的任務(wù)，但對(duì)員工能力要求較高，需要其不斷在革新和改良任務(wù)中切換和移動(dòng)。

其次，基于組織情境在整個(gè)組織內(nèi)部設(shè)計(jì)同時(shí)體現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元活動(dòng)的一致性和快速重構(gòu)組織內(nèi)部業(yè)務(wù)單元的適應(yīng)性。基于組織情境的設(shè)計(jì)手段可以從兩個(gè)層面進(jìn)行構(gòu)建：分別是硬環(huán)境和軟環(huán)境（見圖3），硬環(huán)境主要是企業(yè)績效系統(tǒng)和工作流程的改進(jìn)，例如：通過流程改進(jìn)，引導(dǎo)并激勵(lì)員工主動(dòng)承擔(dān)創(chuàng)新性任務(wù)，公平考核員工業(yè)績，構(gòu)建動(dòng)態(tài)能力應(yīng)對(duì)環(huán)境變換。組織軟環(huán)境則是支持與信任工作氛圍的構(gòu)建，例如：建立完善的員工職業(yè)培養(yǎng)系統(tǒng)、增強(qiáng)員工之間的知識(shí)共享和互幫互助，實(shí)現(xiàn)在企業(yè)共同愿景下員工間的高效協(xié)同合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新。

最后，高層管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)用協(xié)調(diào)不同文化和結(jié)構(gòu)的能力，權(quán)衡短期效率和長期適應(yīng)性之間的沖突，不斷調(diào)整其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使不同類型的管理者匹配相適應(yīng)的管理活動(dòng)。高管團(tuán)隊(duì)作為自企業(yè)戰(zhàn)略的制定者，為了激活組織雙元的前提是領(lǐng)導(dǎo)者自身是雙元型領(lǐng)導(dǎo)，要具有在認(rèn)知和行為上對(duì)相互沖突的問題做出反應(yīng)的復(fù)雜能力。這類領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)的簡(jiǎn)單相加，更是兩者的有機(jī)結(jié)合。不僅能進(jìn)行突破創(chuàng)新，同時(shí)也能進(jìn)行改良優(yōu)化，并且在認(rèn)知和行為上有對(duì)沖突進(jìn)行整合的能力。高管團(tuán)隊(duì)運(yùn)用協(xié)調(diào)不同文化和結(jié)構(gòu)的能力，權(quán)衡短期效率和長期適應(yīng)性之間的沖突，不斷調(diào)整其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使不同類型的管理者匹配相適應(yīng)的管理活動(dòng)，適應(yīng)外界環(huán)境的變化。

綜上所述，在管理領(lǐng)域中存在著許多悖論：如戰(zhàn)略模式的深思熟慮（Deliberate）與即興（Emergent）、變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)、效率與柔性、漸進(jìn)與突變、合作與沖突、利用與探索、協(xié)同與適應(yīng)、老事業(yè)與新事業(yè)、大規(guī)模與小規(guī)模、低成本與差異化、全球化與本土化、集權(quán)與分權(quán)、短期與長期等，企業(yè)必須在看似悖論的兩難困境中進(jìn)行最優(yōu)化選擇。由于資源的稀缺性，同時(shí)實(shí)現(xiàn)利用和探索活動(dòng)可能會(huì)導(dǎo)致投入產(chǎn)出不配比的非經(jīng)濟(jì)行為，無形中為企業(yè)戴上了一個(gè)決策困境鐐銬。雙元戰(zhàn)略的意義在于為企業(yè)尋求長期可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建和擴(kuò)大化運(yùn)營提供了可以實(shí)施的路徑（見圖4）。因此，在“利用與探索”、“穩(wěn)定與突破”等一系列管理悖論中尋求平衡與協(xié)調(diào)顯得尤為重要?？偠灾?，當(dāng)企業(yè)面臨日益復(fù)雜的環(huán)境挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)既要強(qiáng)調(diào)控制和穩(wěn)定以通過利用式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)短期財(cái)務(wù)績效，也要鼓勵(lì)冒險(xiǎn)與創(chuàng)造以通過探索式創(chuàng)新獲取長期收益，以利用式和探索式創(chuàng)新的平衡獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。