吳昀橋 畢振麗 陳英

湯姆·彼得斯說：“商業(yè)中的一切都構(gòu)成悖論，要做到出色，你必須保持一致性。而當(dāng)你保持一致的時候，卻很容易受到攻擊?！边@種悖論，包括了效率與柔性、穩(wěn)定與變革等諸多方面。組織面臨著如何把資源在悖論中有效配置的兩難境地。在此背景下，二元組織應(yīng)運而生。二元組織包容著兩種不同的事業(yè)，即聚焦于開發(fā)現(xiàn)有能力以贏取利潤的事業(yè)單位與聚焦于探索新的能力以獲取增長的事業(yè)單位，兩種事業(yè)單位有著不同的戰(zhàn)略意圖、關(guān)鍵任務(wù)、能力、結(jié)構(gòu)、文化及領(lǐng)導(dǎo)角色等。在傳統(tǒng)的二元組織建設(shè)過程中，總是試圖通過組織內(nèi)部建立某種機制，以實現(xiàn)組織中相互沖突力量的平衡，致力于達(dá)到組織中資源、能力的最佳匹配，但在現(xiàn)實的企業(yè)運行中，因本位主義、現(xiàn)實主義等原因，往往使得二元組織的建設(shè)過程困難重重。

伴隨著經(jīng)濟全球化的逐步形成，市場競爭也呈現(xiàn)出全球化競爭的狀態(tài)且日趨激烈。在此背景下，為了獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)將自身的重心逐漸聚焦到其核心業(yè)務(wù)上以提升其在細(xì)分領(lǐng)域的專業(yè)性，這一巨大轉(zhuǎn)變使得企業(yè)可以大量利用外部資源，而將自身資源集中在核心優(yōu)勢領(lǐng)域，企業(yè)由一體化向歸核化演進(jìn)。這個過程實質(zhì)上是企業(yè)基于競爭壓力，在面對內(nèi)部悖論問題時，將其有限資源、能力聚焦于悖論中存在比較優(yōu)勢的一面，而將另一面逐漸剝離掉，并以企業(yè)間關(guān)系的形式而存在。二元組織的建設(shè)從內(nèi)部走向了企業(yè)間關(guān)系模式的建設(shè)，以業(yè)務(wù)模塊和設(shè)計規(guī)則來重組企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，二元組織逐漸呈現(xiàn)出模塊化網(wǎng)絡(luò)的狀態(tài)。模塊化網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，一方面，有效解決了傳統(tǒng)二元組織建設(shè)中因局限于企業(yè)本身所導(dǎo)致存在的資源、能力邊界難以平衡悖論中的沖突問題；另一方面，由于資源、能力邊界的跨企業(yè)拓展以及企業(yè)本身悖論比較優(yōu)勢的聚焦，得以有力支撐企業(yè)的迅速反應(yīng)和持續(xù)創(chuàng)新。

二元組織建設(shè)的實踐

戴爾電腦由邁克爾·戴爾于1984年在得克薩斯州奧斯汀創(chuàng)立，這個誕生于學(xué)生宿舍的企業(yè)在PC廠商中是一家創(chuàng)立較遲的公司。然而，戴爾公司后來居上，在30多年的發(fā)展歷程中始終保持著高速的發(fā)展勢頭，并成為全球最大的PC廠商之一?？梢哉f，戴爾創(chuàng)造了一個PC界的神話，其成功的背后，是其通過構(gòu)建二元組織，并采取獨特的模塊化網(wǎng)絡(luò)運行模式，即從其成立之日起，就基于自身系統(tǒng)設(shè)計師的角色，通過二元組織的構(gòu)建，著手于建立以其為中心的模塊化網(wǎng)絡(luò)，并主導(dǎo)著整個模塊化網(wǎng)絡(luò)的運行。

在“技術(shù)模塊化→產(chǎn)品模塊化→產(chǎn)業(yè)模塊化→組織模塊化”的模塊化演進(jìn)路徑下，模塊化網(wǎng)絡(luò)作為一種新型的資源配置方式和組織形態(tài)在新經(jīng)濟時代的背景下得以產(chǎn)生。可以說，模塊化網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)是經(jīng)濟發(fā)展、分工深化、競爭升級等多種因素綜合作用的結(jié)果，提供了一種全新的資源整合范式，對組織的持續(xù)成長形成動力源泉。對于戴爾電腦而言，其作為系統(tǒng)設(shè)計師，所建立的模塊化網(wǎng)絡(luò)正是在這一模塊化演進(jìn)路徑下得以產(chǎn)生的。對于PC行業(yè)，在某種程度上可以說，是模塊化的發(fā)源地，發(fā)動這一變革的是IBM的三位天才設(shè)計師。在IBM360系統(tǒng)誕生以前，IBM、DEC等少數(shù)幾家計算機生產(chǎn)商主導(dǎo)著整個市場。它們的產(chǎn)品保持著高度緊密的集成化架構(gòu)，彼此之間不存在任何兼容性。當(dāng)用戶選購了IBM的主機，就不得不購買IBM的外設(shè)。同時，當(dāng)某個零件出現(xiàn)故障，與零件相關(guān)的其他組件都不得不被替換掉，系統(tǒng)維護(hù)與升級的成本極高。在較高的技術(shù)門檻和當(dāng)時并不發(fā)達(dá)的金融市場背景下，計算機產(chǎn)品的集成化產(chǎn)品架構(gòu)無疑能夠強化在位廠商的寡頭壟斷地位。然而，Apple公司的迅速崛起打破了IBM的壟斷格局，迫使IBM做出變革。正是在這一形勢下，IBM開始組織人員進(jìn)行模塊化計算機產(chǎn)品的開發(fā)，IBM360系統(tǒng)作為世界上第一個計算機模塊化產(chǎn)品得以問世。在這一系統(tǒng)中，設(shè)計師們引入了與集成化產(chǎn)品完全不同的設(shè)計思路，即模塊化設(shè)計思路。這也被青木昌彥稱為“模塊化的IBM模式”。IBM分散化的設(shè)計模式同樣為設(shè)計者們創(chuàng)造了機會，很多IBM的前雇員紛紛離開公司，利用自己的設(shè)計技能優(yōu)勢創(chuàng)辦屬于自己的企業(yè)，并發(fā)展與IBM的模塊化設(shè)計與生產(chǎn)業(yè)務(wù)。一時之間，模塊化得到迅猛發(fā)展并開始席卷整個計算機產(chǎn)業(yè)，計算機產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也因此而徹底改變。實際上，PC行業(yè)的模塊化勢頭之所以如此迅猛，與日益興盛的風(fēng)險投資是分不開的。正如鮑德溫和克拉克所指出的，模塊化設(shè)計能夠創(chuàng)造設(shè)計期權(quán)（Options），這必然會給風(fēng)險投資預(yù)留大量空間。風(fēng)險資金的進(jìn)入，使擁有技術(shù)而缺乏資金的設(shè)計師們“如魚得水”，整個PC行業(yè)的模塊化“網(wǎng)絡(luò)”也開始越“織”越大，“模塊化的硅谷模式”也相應(yīng)產(chǎn)生。邁克爾·戴爾正是在這一時代背景下，創(chuàng)辦了戴爾電腦，PC行業(yè)所歷經(jīng)的“技術(shù)模塊化→產(chǎn)品模塊化→產(chǎn)業(yè)模塊化”過程，為其利用分散采購與集中組裝，進(jìn)而構(gòu)建出模塊化網(wǎng)絡(luò)奠定了堅實的行業(yè)基礎(chǔ)。也可以說，正是PC行業(yè)的模塊化歷程，使得一種以戴爾電腦為代表的全新組織模式，即模塊化網(wǎng)絡(luò)二元組織的出現(xiàn)成為了歷史必然。

組織結(jié)構(gòu)的模塊化設(shè)計

對于組織結(jié)構(gòu)模塊化設(shè)計而言，是基于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，對企業(yè)進(jìn)行解構(gòu)與重新組合，進(jìn)而形成跨組織的系統(tǒng)架構(gòu)。在整個設(shè)計過程中，企業(yè)需要完成兩項重要的任務(wù)，即對組織價值鏈各功能模塊進(jìn)行分拆與檢驗標(biāo)準(zhǔn)的制定。戴爾公司隨著規(guī)模的不斷擴張，對組織價值鏈的分工也持續(xù)深化，使得其供應(yīng)商數(shù)量急劇增加，與供應(yīng)商建立關(guān)系的相關(guān)成本也相應(yīng)劇增。為了有效控制成本、提高供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量，戴爾開始選擇與較少的供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。為此，戴爾開始在眾多的供應(yīng)商中挑選最具價值的合作伙伴，并利用其嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇制度，保證了公司的經(jīng)營效率，某種程度上也鞏固了其全球領(lǐng)先的PC品牌廠商地位。戴爾的供應(yīng)商選擇制度，明確了供應(yīng)商所需具備的適用條件，這正是我們所界定的檢驗標(biāo)準(zhǔn)，包含了一整套供應(yīng)商遴選與認(rèn)證制度，選擇的標(biāo)準(zhǔn)涵蓋了從成本、技術(shù)、服務(wù)到持續(xù)供應(yīng)等諸多主要方面。特別地，戴爾對于持續(xù)供應(yīng)能力非常重視，因為一旦供應(yīng)持續(xù)性受到影響，戴爾將無法履行對下游顧客的承諾。大致來看，戴爾對供應(yīng)商的認(rèn)證主要包括以下方面：一是供應(yīng)的連續(xù)穩(wěn)定性，即始終如一地按時按需供應(yīng)戴爾所需的產(chǎn)品；二是生產(chǎn)成本上必須有一定的領(lǐng)先性，不能有效控制成本的供應(yīng)商無法進(jìn)入戴爾的模塊化網(wǎng)絡(luò)中；三是較高的產(chǎn)品質(zhì)量，以保障戴爾電腦的整體性能，為顧客創(chuàng)造更大的價值。在具體的考核過程中，戴爾采用了“安全量產(chǎn)投放（Safe Launch）”的手段。具體地說，戴爾在與新進(jìn)入供應(yīng)商開展合作中，并不會一次性給予很大的訂單，而是分階段地逐步擴大采購規(guī)模，以降低短期合作所帶來的不確定性。

組織流程的模塊化設(shè)計

對組織流程進(jìn)行模塊化設(shè)計，就是要對企業(yè)原有流程進(jìn)行徹底打破，將企業(yè)一體化組織流程進(jìn)行分解與重構(gòu)，進(jìn)而使得原有各組成部分相互緊密銜接的流程，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鹘M成部分既能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)運營上的有效鏈接又能夠進(jìn)行獨立運轉(zhuǎn)的流程模塊。在戴爾公司，其組織流程的模塊化設(shè)計是通過虛擬化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計得以最終實現(xiàn)的。戴爾公司基于組織價值鏈的功能性分拆，并基于檢驗標(biāo)準(zhǔn)，確定了符合條件的處于各功能環(huán)節(jié)的供應(yīng)商，在此基礎(chǔ)上，戴爾公司基于業(yè)務(wù)流程，通過對眾多在位供應(yīng)商的功能性分析，建構(gòu)起一個虛擬化的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，戴爾公司則可以借助于信息化平臺，對該協(xié)作網(wǎng)絡(luò)開展虛擬整合，以實現(xiàn)各功能環(huán)節(jié)的有效對接，最終形成協(xié)同效應(yīng)。其虛擬整合的基本思路是：專注于自己最擅長的領(lǐng)域，把不擅長的環(huán)節(jié)給行業(yè)中做得最好的廠商去做，并對各廠商相互銜接展開持續(xù)管理，進(jìn)行優(yōu)勢整合，最終生產(chǎn)出極具競爭力的PC產(chǎn)品。戴爾的虛擬整合強調(diào)以信息代替存貨，通過信息的組織與處理，強化生產(chǎn)的即時性。借助網(wǎng)絡(luò)平臺，戴爾可以收集有關(guān)市場需求的信息，通過對這些信息進(jìn)行加工以形成不同模塊的需求信息，并提供給相應(yīng)的供應(yīng)商。供應(yīng)商按照訂單生產(chǎn)、供貨，經(jīng)系統(tǒng)集成，最終形成PC整機提供給顧客。由此可見，戴爾的虛擬整合既是信息的整合、功能的整合、流程的整合，也是價值的整合。我們能夠從三個維度衡量戴爾與供應(yīng)商的虛擬整合效果：一是供應(yīng)商的資源規(guī)劃所能反映出的效率，這種效率映射在供應(yīng)商自身的生產(chǎn)能力與彈性上，也反映出品牌廠商因此獲得生產(chǎn)彈性的效果；二是供應(yīng)商與戴爾相互學(xué)習(xí)的程度與效果，表現(xiàn)在戴爾與其供應(yīng)商彼此交流從而產(chǎn)生學(xué)習(xí)效應(yīng)的強度、方向及供應(yīng)商對于戴爾的專屬性；三是雙方能力的互補程度，即雙方價值鏈活動上整合的廣度，主要表現(xiàn)在產(chǎn)品外包生產(chǎn)的比重與戴爾將價值活動外包的程度等。從第一個方面來看，戴爾嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇機制為供應(yīng)商的能力與彈性提供了保障；從第二個方面來看，戴爾與供應(yīng)商建立了學(xué)習(xí)與相互協(xié)助機制，也強化了彼此之間的學(xué)習(xí)效應(yīng)；從第三個方面來看，戴爾在選擇供應(yīng)商中比較注重供應(yīng)商的獨特能力，并相應(yīng)為戴爾的模塊化網(wǎng)絡(luò)提供支持。由此我們可以認(rèn)為，戴爾與供應(yīng)商的虛擬整合效果比較明顯，故其組織流程模塊化的效果比較好。

組織職權(quán)的模塊化設(shè)計

在模塊化網(wǎng)絡(luò)中，職權(quán)的設(shè)計是聚焦在組織的外部，是伴隨著組織歸核化的進(jìn)程，在逐漸剝離非核心業(yè)務(wù)的同時，為確保剝離的業(yè)務(wù)既能夠?qū)崿F(xiàn)獨立的運作又能夠?qū)崿F(xiàn)對組織核心業(yè)務(wù)的協(xié)同，將原本聚焦于組織內(nèi)部的職權(quán)進(jìn)行相應(yīng)的放權(quán)處理。戴爾公司通過展開模塊操作，并對劃分出的模塊轉(zhuǎn)移相應(yīng)的權(quán)力，實現(xiàn)了其組織職權(quán)的模塊化設(shè)計。戴爾公司的模塊化操作可以細(xì)分為三大類，即服務(wù)模塊操作、生產(chǎn)過程模塊操作和產(chǎn)品模塊操作。服務(wù)模塊，即將戴爾公司的服務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分而形成的業(yè)務(wù)模塊。戴爾公司的服務(wù)模塊操作主要是分割、增加等。分割操作即將不同層次的服務(wù)劃分為眾多的服務(wù)模塊，并通過對所劃分服務(wù)模塊的權(quán)力轉(zhuǎn)移，一方面提升業(yè)務(wù)模塊的專業(yè)化技能，另一方面滿足不同顧客的服務(wù)需求。戴爾公司將對顧客提供服務(wù)的業(yè)務(wù)劃分為管理服務(wù)模塊、專業(yè)服務(wù)模塊、配置服務(wù)模塊、技術(shù)支持和保修服務(wù)模塊等。管理服務(wù)模塊主要幫助顧客在IT規(guī)劃、配置、維護(hù)、資產(chǎn)管理、現(xiàn)場服務(wù)和其他相關(guān)領(lǐng)域的決策；專業(yè)服務(wù)模塊主要提供有關(guān)顧客設(shè)計、開發(fā)和執(zhí)行端對端的技術(shù)解決方案；配置服務(wù)模塊用以快速配置戴爾產(chǎn)品和系統(tǒng)，以便與客戶軟硬件環(huán)境相適應(yīng)；技術(shù)支持和保修服務(wù)模塊提供戴爾產(chǎn)品的維修、支持等服務(wù)。增加操作即增加某些服務(wù)模塊，因為增加的服務(wù)模塊具有相應(yīng)的新增功能，并且具有獨立履行新增功能的權(quán)力，進(jìn)而能夠進(jìn)一步提升戴爾的服務(wù)質(zhì)量，創(chuàng)造服務(wù)價值。例如，戴爾公司在早期銷售產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，增加了許多交貨前、交貨后的服務(wù)模塊。生產(chǎn)過程模塊操作，即對生產(chǎn)過程中的時間、流程、人員等與生產(chǎn)相關(guān)的環(huán)節(jié)或業(yè)務(wù)的操作，包括剔除和增加。生產(chǎn)過程的模塊剔除能夠降低生產(chǎn)成本，模塊被剔除后變成了一個獨立的單元，能夠自由的同其他相關(guān)模塊展開合作選擇，如剔除過多的零部件種類和型號，實施零部件的標(biāo)準(zhǔn)化，剔除產(chǎn)品生產(chǎn)中的不增值流程模塊，等等。生產(chǎn)過程的模塊增加能夠提升戴爾的服務(wù)質(zhì)量和效率，如增加30天無償退貨的服務(wù)，為客戶定制產(chǎn)品增加軟件模塊等。產(chǎn)品模塊操作，包括增加某些模塊、剔除某些模塊、分割某些模塊、替代某些模塊、歸納某些模塊、移植某些模塊等。增加模塊能夠提升產(chǎn)品價值和顧客滿意度，比如在一般筆記本電腦上加入指紋識別模塊等；剔除某些模塊能夠降低顧客的成本，比如去除企業(yè)客戶電腦中的光盤驅(qū)動器、顯卡等；分割模塊能夠提升顧客價值，如對顧客的服務(wù)需求進(jìn)行模塊化分割，以更專業(yè)化的分工完成服務(wù)；替代模塊在某些情況下能夠提升顧客價值，例如將低速的CPU換成高速的CPU、將臺式顯示器換成液晶顯示器，反之則能夠降低顧客的成本；歸納模塊同樣能夠為顧客帶來成本節(jié)約，例如戴爾所推出的集成顯卡筆記本電腦，其售價遠(yuǎn)低于帶獨立顯卡的筆記本電腦，這對于購買預(yù)算較低的個人客戶來說，無疑是極好的選擇；移植模塊往往會為顧客帶來意想不到的價值，從而開創(chuàng)全新的藍(lán)海。

組織績效的模塊化設(shè)計

當(dāng)模塊化網(wǎng)絡(luò)運行難以達(dá)到成員企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)時，會造成組織整體的績效水平低下，使得組織整體經(jīng)濟收益減少，進(jìn)而形成成員企業(yè)實際收益的降低，會直接對模塊化網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性產(chǎn)生不利影響。基于此，戴爾公司通過建立信息流、知識流與物質(zhì)流三條通道，對成員企業(yè)的績效水平進(jìn)行有效控制。所謂信息流與知識流的通道，是指戴爾公司通過獲取成員企業(yè)的各種信息與知識，在對其梳理、分析的基礎(chǔ)上，形成信息、知識向具有對應(yīng)需求的成員企業(yè)流動的通道，使得成員企業(yè)的生產(chǎn)運營能夠獲得所需的支持，保持高績效水平。所謂物質(zhì)流通道，是指成員企業(yè)基于戴爾公司派遣的任務(wù)，將生產(chǎn)出的功能模塊向戴爾公司流動的通道，使得戴爾公司能夠?qū)Τ蓡T企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量實時控制，保持組織整體的高績效水平。戴爾公司的BTO（Build To Order）模式在很大程度上保障了整個模塊化網(wǎng)絡(luò)的績效水平。我們不妨從過程角度來理解戴爾與供應(yīng)商的績效管理機制：①主導(dǎo)規(guī)則確定了成員企業(yè)的績效標(biāo)準(zhǔn)。盡管PC行業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了較高程度的標(biāo)準(zhǔn)化，但在某些關(guān)鍵技術(shù)或關(guān)鍵部件上，非標(biāo)準(zhǔn)化仍然存在。為此，戴爾公司需要在兩個方面向供應(yīng)商傳遞有關(guān)規(guī)則的信息：一是非標(biāo)準(zhǔn)化部件的界面與接口要求；二是所有部件的質(zhì)量、成本、技術(shù)水平等方面的要求。②BTO信息確定了組織績效得以實現(xiàn)的具體要求。應(yīng)該說，BTO信息的價值源頭在顧客一端，由顧客首先發(fā)出信息，戴爾公司接收信息以后，經(jīng)過加工與分解，將分解后的各類信息分散傳遞到各模塊供應(yīng)商。這集中體現(xiàn)了“顧客導(dǎo)向”的思想，即根據(jù)顧客的需求組織差異化、低成本的生產(chǎn)。③子模塊集成的有效性確定了組織績效的整體水平。模塊供應(yīng)商根據(jù)主導(dǎo)規(guī)則和BTO信息開展生產(chǎn)，并形成相應(yīng)的子模塊產(chǎn)品。這些產(chǎn)品將歸總到模塊集成商，經(jīng)模塊集成商集成而形成最終的PC產(chǎn)品。然而，最終的成品并不一定進(jìn)入戴爾的倉庫，而是可能直接被發(fā)往客戶手中。

以戴爾公司為核心企業(yè)的模塊化網(wǎng)絡(luò)集中體現(xiàn)了顧客導(dǎo)向差異化和低成本的思想。在網(wǎng)絡(luò)平臺上，戴爾提供了多種價格低廉又極具誘惑力的PC產(chǎn)品配置。在此基礎(chǔ)上，顧客可以根據(jù)偏好，對配置進(jìn)行自我調(diào)整，并將需求信息發(fā)送至戴爾，戴爾再根據(jù)顧客的個性化需求組織生產(chǎn)與研發(fā)。整個過程都是以顧客為導(dǎo)向，同時在成本水平上力求達(dá)到行業(yè)較低水平。在供應(yīng)商的生產(chǎn)中，戴爾會深入供應(yīng)商的生產(chǎn)過程，并對其成本控制與質(zhì)量管理給予現(xiàn)場指導(dǎo)。可以說，從需求信息發(fā)出到PC產(chǎn)品銷售的每一個價值環(huán)節(jié)，都為戴爾致力于績效提升增加了動力，戴爾也是在信息流、知識流與物質(zhì)流三條通道中不斷的產(chǎn)生對流效應(yīng)，逐漸確立優(yōu)勢，最終以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品贏得顧客青睞，維持整體高績效水平。

組織激勵的模塊化設(shè)計

為了實現(xiàn)模塊化網(wǎng)絡(luò)的持續(xù)發(fā)展，戴爾公司展開了組織激勵的模塊化設(shè)計，推出了其供應(yīng)商激勵機制，我們將這一機制概括為“協(xié)助共進(jìn)”，即協(xié)助供應(yīng)商的改進(jìn)，并實現(xiàn)彼此的共同進(jìn)步。首先，戴爾會在技術(shù)研發(fā)上給供應(yīng)商提供無償幫助。對于PC行業(yè)企業(yè)來說，技術(shù)無疑是立足之本，擁有了核心技術(shù)就意味著掌握高端價值的控制權(quán)。然而，在某些情況下，供應(yīng)商團隊無法在技術(shù)上實現(xiàn)較大突破。為此，戴爾會主動派遣技術(shù)研發(fā)人員到供應(yīng)商的研發(fā)團隊中，并形成新的研發(fā)團隊。新鮮血液的注入不僅能夠為團隊帶來新的知識，而且會產(chǎn)生新的化學(xué)反應(yīng)，甚至是完成系統(tǒng)層級的涌現(xiàn)，最終在能力上完成質(zhì)的跨越。其次，戴爾會參與供應(yīng)商的質(zhì)量管理。戴爾不僅會定期對供應(yīng)商的質(zhì)量系統(tǒng)進(jìn)行檢測與評估，以確保供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量水平，而且會在供應(yīng)商遇到重大質(zhì)量問題時，派遣工程師協(xié)助其解決。戴爾的參與使產(chǎn)品質(zhì)量得以在源頭得到控制，不僅增強了供應(yīng)商的信心，而且提高了模塊化網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)效率。最后，戴爾非常關(guān)注供應(yīng)商的成長。這主要表現(xiàn)在：戴爾會派遣工程師至供應(yīng)商駐廠，將自己在供應(yīng)鏈的設(shè)計、規(guī)劃、流程管理和執(zhí)行等方面的經(jīng)驗都毫不吝嗇地傳授給供應(yīng)商，并對供應(yīng)商的生產(chǎn)經(jīng)營予以引導(dǎo)，以配合全局性的生產(chǎn)與發(fā)展。這一舉措進(jìn)一步強化了戴爾與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系，同時激勵供應(yīng)商更好地為全局性的發(fā)展而努力。

模塊化網(wǎng)絡(luò)二元組織建設(shè)的思考

戴爾公司通過模塊化網(wǎng)絡(luò)二元組織的建設(shè)，使得在其周圍分布著不同層次、承擔(dān)不同職責(zé)的成員企業(yè)相互協(xié)作、彼此關(guān)聯(lián)，因模塊化網(wǎng)絡(luò)中各企業(yè)都將其資源、能力聚焦于悖論中存在比較優(yōu)勢的一面，進(jìn)而，共同建構(gòu)了一套高效的生產(chǎn)體系。戴爾的模塊化網(wǎng)絡(luò)以戴爾電腦為核心，通過主導(dǎo)不同層級中的各成員企業(yè)相互協(xié)作，最終完成模塊化生產(chǎn)與運作，實現(xiàn)模塊化網(wǎng)絡(luò)整體的持續(xù)創(chuàng)新與高績效表現(xiàn)。

戴爾公司模塊化網(wǎng)絡(luò)二元組織的建設(shè)，通過解構(gòu)，其主要從組織結(jié)構(gòu)、組織流程、組織職權(quán)、組織績效、組織激勵五個方面的模塊化設(shè)計而展開，形成了一個系統(tǒng)的組織建設(shè)過程。經(jīng)過進(jìn)一步思考與提煉，可以總結(jié)出，組織結(jié)構(gòu)模塊化設(shè)計使得企業(yè)能夠有效提升運轉(zhuǎn)效率、應(yīng)變速度及創(chuàng)新水平。設(shè)計過程需要從兩個層面展開：第一個層面，進(jìn)行橫向組織結(jié)構(gòu)模塊化設(shè)計（組織各職能單元進(jìn)行模塊化）；第二個層面，對縱向組織結(jié)構(gòu)模塊化進(jìn)行設(shè)計（組織價值鏈上各經(jīng)營單元進(jìn)行模塊化）；組織流程模塊化設(shè)計就是要對企業(yè)原有流程進(jìn)行徹底打破，將企業(yè)一體化組織流程進(jìn)行分解與重構(gòu)，進(jìn)而使得原有各組成部分相互緊密銜接的流程轉(zhuǎn)變?yōu)楦鹘M成部分既能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)運營上的有效鏈接又能夠進(jìn)行獨立運轉(zhuǎn)的流程模塊，通過對組織傳統(tǒng)一體化流程的解構(gòu)，將其處于悖論中弱勢地位的非核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)模塊化外包，進(jìn)而使得企業(yè)能夠?qū)①Y源與能力集中于其關(guān)鍵的核心業(yè)務(wù)上；組織職權(quán)模塊化設(shè)計是伴隨著組織歸核化的進(jìn)程，在逐漸剝離非核心業(yè)務(wù)的同時，為確保剝離的業(yè)務(wù)既能夠?qū)崿F(xiàn)獨立的運作又能夠?qū)崿F(xiàn)對組織核心業(yè)務(wù)的協(xié)同，將原本聚焦于組織內(nèi)部的職權(quán)進(jìn)行相應(yīng)的放權(quán)處理，職權(quán)從組織內(nèi)部向外部轉(zhuǎn)移，是為了適應(yīng)組織由傳統(tǒng)邊界清晰的形態(tài)向基于組織價值鏈所形成的邊界模糊的眾多組織模塊以松散耦合方式形成模塊化網(wǎng)絡(luò)二元組織的整體性需要，是為了確保生產(chǎn)運營和研發(fā)等活動的有效性而展開的權(quán)力配置；組織績效模塊化設(shè)計是通過明確組織整體的運營要求，進(jìn)而根據(jù)成員企業(yè)所承擔(dān)的專業(yè)化工作將整體目標(biāo)進(jìn)行分解，并對成員企業(yè)實現(xiàn)其子績效目標(biāo)的能力進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，以確保整體績效目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)；組織激勵模塊化設(shè)計強調(diào)通過內(nèi)部規(guī)則的制定，對成員企業(yè)的具體行為發(fā)揮約束作用，引導(dǎo)組織資源整體合理配置的有效實現(xiàn)，既要著重于事前行為的有效規(guī)制，又要針對性展開事中的及時控制，并充分考慮到事后具體的補救措施。

結(jié)語

任何組織形態(tài)的出現(xiàn)，可以說，都是組織建設(shè)的結(jié)果，二元組織也不例外。而傳統(tǒng)的組織建設(shè)過程，往往局限于組織內(nèi)部而展開，當(dāng)遇到悖論問題時，組織內(nèi)部有限的資源與能力在實現(xiàn)有效平衡與配置的過程中，總是困難重重，使得二元組織的概念自鄧肯于1976年提出以來，一直更多停留在理論層面，在企業(yè)的實踐中，并沒有太多非常成功的案例。戴爾電腦的出現(xiàn)，帶給了理解二元組織模式一種全新的內(nèi)涵，組織建設(shè)從內(nèi)部走向外部，企業(yè)面臨悖論問題時，進(jìn)行模塊化解構(gòu)，通過組織結(jié)構(gòu)、組織流程、組織職權(quán)、組織績效、組織激勵五大模塊的跨企業(yè)重新設(shè)計，使得其有限的資源、能力能夠聚焦，并通過企業(yè)間關(guān)系協(xié)作所形成的模塊化網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)跨企業(yè)的優(yōu)勢資源與能力的整合與協(xié)同，產(chǎn)生價值放大的持續(xù)效應(yīng)。可以說，模塊化網(wǎng)絡(luò)是二元組織在新時代背景下的實現(xiàn)形式，此外，模塊化網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，在豐富和拓展二元組織理論的同時，也明確了二元組織理論指導(dǎo)企業(yè)實踐的一種有效路徑。