冶美琴

（甘肅煤田地質局，甘肅 蘭州 730000）

當我國的宏觀經濟政策完成調整，企業(yè)發(fā)展從勞動密集型向高科技型完成轉型之后，人力資源管理領域中曾經有一種論調認為，當下的人力資源薪酬架構已經不再適應之前的基本原則，應當適度地提出一種全新的“法則”來突出人力資源薪酬激勵策略，但是當試行了一段時間之后發(fā)現這種方式不僅完全不適應人力資源架構的基本發(fā)展，而且與社會發(fā)展的大環(huán)境完全脫節(jié)，這其實就是一種對人力資源薪酬激勵策略的狹義認識。

一、人力資源薪酬激勵策略的內容

之所以在人力資源管理體系中有很多人從事薪酬激勵方面的研究，主要是在我國從計劃經濟向市場經濟過渡的過程中，嚴重缺乏相關的人力資源方面的專業(yè)的管理人員。特別是在中國特色社會主義市場經濟體系確定之后，企業(yè)、員工、社會三者的有效定位如何確定值得商榷。因此，就有一些專家學者將西方企業(yè)管理中那種薪酬管理模式稍加修正之后套用在我國的企業(yè)管理中，特別是人力資源薪酬管理過程中。

需要肯定的是，由于這種方式的確同之前的薪酬管理模式完全不同，特別是“績效工資”的計算方式在一定程度上直接刺激了員工的工作積極性，因此在較長的一段時間中，這種薪酬管理方式的適用性是較強的。

但是不得不強調的是，隨著社會環(huán)境的不斷變化，特別是當人才管理架構方式發(fā)生了重大變化之后，這種完全屬于“拿來主義”的薪酬管理模式是否仍然適應我國當前的人力資源管理就值得研究了。畢竟“適用性”原則與“實用性”原則是完全不同的兩個概念，這些從事人力資源管理研究的學者、專家，除了進行一些理論性研究之外，幾乎沒有人具有實體企業(yè)的管理經驗，所有的相關研究儼然是在搞“紙上談兵”。但對于企業(yè)，特別是對于處于轉型或者是戰(zhàn)略性投資擴張關鍵節(jié)點的企業(yè)來說，在這種完全照搬照抄的思想意識形態(tài)下形成的人力資源薪酬模式顯然已經根本不能滿足當前企業(yè)發(fā)展的需要了。

薪酬激勵策略，應當從兩個方面去解讀：一方面是薪酬，薪酬是員工通過勞動所獲得的直接回報，雖然現階段薪酬的表現方式多以貨幣為主，不過在很多注重企業(yè)文化的企業(yè)中，非貨幣方式的薪酬較多，二者有效結合在一起，確保了員工的合法權益與利益；另一方面是激勵策略，對于這一點，企業(yè)的管理層，尤其是決策人員與專門從事人力資源方面研究的專家有不同的解讀。從企業(yè)的角度來說，“績效薪酬”的確可以被視為是激勵策略中的一部分，畢竟這切實地體現出了“多勞多得”的基本原則，不過這只是員工基本利益的一種轉換方式，在這個過程中企業(yè)利益與員工利益是同步增加，根本涉及不到相關利益多寡的分配或者是區(qū)別[1]。因此，無論是從企業(yè)多元化發(fā)展的視角上來說，還是從企業(yè)利益的有效分配層面上來講，薪酬激勵策略的確定，其實是企業(yè)股東與職工之間利益博弈的一種具象性表現（見圖1）。

圖1 薪酬體系的設計流程

也就是說，員工的貢獻除了要與薪酬評價掛鉤之外，還需要體現出一定的內部公平性（見圖1），這不僅僅是員工與員工之間的競爭，更是利益分配過程中員工利益與股東利益均衡的一種競爭，通俗點來說就是當企業(yè)職工所獲取的權益過大之后，與之相對應的企業(yè)股東所能夠獲取的相應利益已經明顯減少。二者之間需要有一個社會理念與穩(wěn)定的內部管理政策來界定，這樣才能夠避免因為利益此消彼長的過程所導致的內耗現象出現。

二、人力資源薪酬管理策略執(zhí)行過程中所面臨的問題

盡管幾乎所有的企業(yè)都設有人力資源管理部門，也就是俗稱的“HR”，且大多數專職HR都屬于企業(yè)的高管，但是文章通過對部分企業(yè)的人力資源管理部門進行深度走訪、調研之后發(fā)現，其在薪酬管理策略的執(zhí)行層面所面臨的問題還是比較突出的，不僅直接影響到人力資源管理的公允性，而且還明顯降低了人力資源管理的有效執(zhí)行力，使得企業(yè)在發(fā)展的過程中明顯缺乏銳意進取的能力，嚴重影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，存在的問題具體體現在以下三方面。

1.缺乏有效的薪酬激勵機制。這種情況在國企特別是剛剛完成轉制的國企中極為常見，雖然其對外標榜的是已經完成了對崗位的調整，但是由于缺乏對相關崗位的明確界定，仍然存在著“職銜=薪酬”的固定模式。一些企業(yè)雖然也完成了一定的調整，但是這種過度強調“績效工資”的模式，與前文中分析的模式基本類似，在一定程度上不僅對刺激員工的工作積極性完全沒有幫助，而且長此以往下去，還容易讓員工產生倦怠思想，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的后備人才和力量的培養(yǎng)。

2.缺乏科學的薪酬激勵考核原則。對于企業(yè)管理層而言，不僅要做到“令行禁止”，而且要突出公允性這一基本原則，這樣才能夠讓員工在現行的企業(yè)管理體系中得到認同感、滿足感，從而進一步激勵員工的潛在執(zhí)行力的發(fā)揮，有助于企業(yè)全面發(fā)展。但是，在非公有制企業(yè)中，特別是一些“家族式”“作坊式”企業(yè)里，裙帶關系的顯性特點十分明顯，一些看似比較規(guī)范的薪酬激勵原則儼然已經變成相關人員攫取企業(yè)利益的工具與手段，這樣不僅直接影響了企業(yè)的正常經營管理，而且從員工的視角上來看，完全侵害了員工自身的利益，這樣的企業(yè)往往難以得到長足的發(fā)展。

3.薪酬激勵機制與企業(yè)發(fā)展遠景之間缺乏有效契合。隨著“一帶一路”倡議的有效執(zhí)行，越來越多的企業(yè)在發(fā)展的過程中得到了較大的空間，因此一些原本屬于地方性的企業(yè)，在市場博弈特別是國際貿易博弈的過程中實現了戰(zhàn)略性投資的擴張與轉型[2]。從企業(yè)發(fā)展的角度上來說，這當然是值得認可的，但是這種極速的擴張與僵化的薪酬激勵機制之間所形成的有效沖突，有可能對股份制改革或者是上市OP調整產生比較深遠的影響，這樣勢必影響到企業(yè)實現集團化經營或者上市之后的基礎人力資源架構的形成，也違背了企業(yè)發(fā)展的基本初衷。

三、人力資源薪酬激勵策略執(zhí)行缺失的成因

梳理人力資源薪酬激勵策略在執(zhí)行過程中所面臨的問題可以發(fā)現，從表象上來看，是企業(yè)內部的管理與人力資源管理架構、模式、方式、措施甚至制度在契合的過程中形成的差異所致。但是究其本質就會發(fā)現，人為因素的影響與干擾才是導致相關制度與措施難以落實的實質。

人力資源薪酬激勵措施，如果不能夠追本溯源地從頭抓起，從人力資源管理迎合薪酬制度優(yōu)化的層面進行調整，那么勢必就會直接影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在這個過程中單純地強調“績效管理”顯然并不能滿足企業(yè)階段性發(fā)展目標的實現（見圖2）。在企業(yè)績效管理的過程中，相關績效計劃的制定與執(zhí)行，必須要遵從企業(yè)發(fā)展的基本原則，也要符合企業(yè)職工對于薪酬的基本訴求，一旦職工的基本利益與訴求同企業(yè)行政管理之間出現明顯落差，那么無論怎樣再去強調績效管理，最終也只能是以嚴重挫傷職工的工作積極性為代價，并不能真正地實現“激勵”作用[3]。

圖2 企業(yè)人力資源管理架構中“績效管理”的關聯(lián)性因素

四、人力資源薪酬激勵策略在執(zhí)行過程中的優(yōu)化措施

在人力資源管理體系中，不僅有可量化價值，而且還有非可量化價值，這些都是確保企業(yè)全面薪酬措施能夠得到體現的先決條件與保障。因此，企業(yè)在日常經營過程中，決策層應當高度重視和綜合分析多個層面的因素，統(tǒng)籌制定薪酬激勵策略，這樣才能夠真正凸顯人力資源科學管理的基本特點，具體有以下三種措施。

1.健全與完善薪酬激勵機制。薪酬激勵機制的制定，要充分地體現公允性原則，這樣才能突出“透明性與公正性”對等的特點，以統(tǒng)一的標準為基準，在這個基礎上強調全員性獎勵機制的同時，需要進一步地將人員管理進行細化處理，對于一般類人才、技術類人才和后備人才在不同的可控區(qū)間范圍內按照既定的方針與措施執(zhí)行相關的薪酬激勵政策。在企業(yè)管理中還需強調非貨幣形式的激勵措施，特別是人力資源在管理中的重要性（見圖3），強調激勵的對象是員工，目的是激發(fā)員工積極性。此外，必須摒棄企業(yè)的管理人員在制定相關薪酬激勵政策過程中“因人而異”的固態(tài)模式，全力改變只是從如何規(guī)范員工行為的角度出發(fā)去進行激勵的觀點，扭轉激勵變成考核的錯誤認識。畢竟從員工的視角來看，其基本權益得不到滿足自然不會積極主動地執(zhí)行相關工作。而健全且完善的薪酬管理與激勵機制，能夠讓員工清楚、明白、直觀地看到其薪資收益中的浮動部分的組成形式，可以最大化地激發(fā)其潛能，凸顯員工在企業(yè)生產經營過程中的基本價值。

例如，小A是某飯店聘請的大堂經理，入職的時候約定的薪資為每月6 000元，當這個飯店被某連鎖餐飲企業(yè)收購，成為加盟店之后，小A仍然被聘用為大堂經理，人力資源專員與其商定的月薪為每月1.1萬元，當朋友都在恭賀小A加薪的時候，小A卻在三個月之后向公司人力資源部提出了離職申請。伴隨著小A的順利離職，這個飯店的本季度營收出現了大幅度的震蕩，毛利潤降低了25%以上，雖然財務人員在月報上顯示說是受季節(jié)性因素影響，但是行政管理人員卻發(fā)現并非完全如此，很多之前與小A有長期合作關系的客戶已經中止了與飯店的合作。反觀小A的離職原因，人力資源專員發(fā)現了端倪。原來，雖然小A之前的薪資相較現在低，但是在其“專項獎勵”的項目中，有“大客戶合作獎勵金”，這些大客戶的所有訂貨會、代理商招待會等成規(guī)模會議基本上都在這個飯店舉辦，小A也因此能夠得到0.5%～1.5%不等的提成，然而在其改變了月薪標準之后，盡管薪資有接近100%的漲幅，但是從小A的實際收入來看卻是直線下降的。由此可見，這項薪酬激勵措施在執(zhí)行過程中的缺失完全挫傷了員工的積極性。盡管飯店在后續(xù)做出了一系列的補救措施，不過收效有限，員工的離職率仍然相比其他店面要高。

圖3 薪酬激勵機制基本架構與模式

2.制定嚴謹的薪酬激勵原則。不同的工作崗位所面對的薪酬激勵原則不同，這是人力資源管理工作中一個必須要直面的問題，對于很多員工而言其實也是比較認同的，畢竟所謂“同工同酬”的對等原則其前提必須是要“同工”。而在部分企業(yè)中所執(zhí)行的薪酬激勵原則中往往模糊這種概念，因此“同工不同酬”或者“同酬不同工”現象的出現絕非個案。為了杜絕這種現象的出現，必須強調薪酬激勵措施在執(zhí)行過程中，將績效考核與反饋作為重要的參照指標（見圖2）。要讓所有的員工都必須清楚地意識到，其薪資結構的組成中，薪酬激勵是催生薪酬福利提高的唯一變量因素。在這個區(qū)間，很顯然基本工資屬于“保健因素”，拿了不會產生多大激勵，但是缺少了，員工就會不滿意。相應地，績效工資屬于“激勵因素”（見圖3），需要努力才能獲得，拿到了是業(yè)績完成的好，反之則拿不到。

由此也可以看出，工資各部份所承擔的功能和導向是不同的。基本工資給員工提供基本的安全感，依據員工的任職資格、崗位來確定；績效工資是鼓勵員工努力完成業(yè)績，與任務達成結果直接掛鉤，不是“旱澇保收”的固定福利?？紤]到企業(yè)的實際經營狀況有明顯的差異，所有的措施都不能采取“一刀切”的方式執(zhí)行，必須要遵從于企業(yè)的實際經營狀況與管理模式，強調在共性原則條件下，人力資源管理專員必須秉承嚴謹、務實、科學的態(tài)度來制定和評估薪酬激勵措施[4]。

3.強調合理的薪酬激勵策略的監(jiān)督與管理方法。企業(yè)管理的執(zhí)行力是否能夠得到有效重視，核心在于其執(zhí)行力的強弱，將人力資源管理與行政管理平行運行，在一定程度上能夠解決監(jiān)督與制衡之間不協(xié)調的問題，不過也容易造成“多頭管理”和“交叉管理”等現象的出現。解決這些問題不僅要明確人力資源管理部門的責、權、利，更必須要堅持專人專職的基本原則，這樣才能夠讓薪酬激勵策略的措施與執(zhí)行之間形成比較完美地契合。

從系統(tǒng)化研究的角度上來說，基于過往為企業(yè)提供薪酬體系咨詢服務的經驗，總結發(fā)現企業(yè)薪酬體系的完善關鍵在于形成一套具備市場導向、支持動態(tài)調整的薪酬管理機制，從而使得企業(yè)能夠根據外部競爭、內部管理的需要持續(xù)優(yōu)化薪酬體系；從管理體系研究的角度上來說，基于企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展的目標出發(fā)，薪酬激勵策略的監(jiān)督與企業(yè)發(fā)展之間的促進作用應當受到企業(yè)決策層的高度重視。

五、結論

綜上所述，對于現代化企業(yè)管理而言，人力資源薪酬激勵策略的存在能夠為企業(yè)管理的優(yōu)化提供最佳助力，不過這不僅需要人力資源管理專員在企業(yè)行政管理架構的許可下加以重視，更需要企業(yè)職工對相關的措施形成認同感，這樣才能夠確保人力資源薪酬措施扎扎實實地起到“激勵”作用，從而確保整個激勵體系與措施執(zhí)行到位。單純的從經濟角度出發(fā)，以貨幣形式作為績效考核的唯一方式的激勵措施顯然已經不能夠適應當前社會發(fā)展的基本需要，與時俱進才是現代企業(yè)管理，特別是人力資源薪酬激勵策略優(yōu)化的唯一發(fā)展方向。