崔增凱

作為一名美的廚衛(wèi)在太原的經(jīng)銷商，在運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)的幾年時(shí)間中，我們的門店也隨著太原的城市規(guī)劃和市場(chǎng)渠道的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。而實(shí)際上，這幾年太原的終端渠道也正在發(fā)生著悄然變化，最明顯的是建材家居渠道和家電品類的不斷交互和融合。

渠道前置建材家居店分流賣場(chǎng)銷售

在太原家電市場(chǎng)，終端一直以國(guó)美、蘇寧和三友電器三足鼎立的局面為主，這三家終端賣場(chǎng)幾乎占據(jù)了家電產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐牧闶鄯蓊~。

2007年，我們開始涉足建材渠道，品類涉及美的煙灶、熱水器和后來引入的凈水、微蒸烤，組成專賣店的全線產(chǎn)品。彼時(shí)，家電品牌進(jìn)駐建材賣場(chǎng)的并不多，但在銷售上已經(jīng)可以看到其上升的勢(shì)頭。事實(shí)證明，這兩年建材家居渠道中家電產(chǎn)品、尤其是以半安裝類為主的產(chǎn)品銷售占比越來越大。基本上，現(xiàn)在的家電專業(yè)賣場(chǎng)，以冰箱、洗衣機(jī)和電視機(jī)為主的大家電成為銷售主力，而廚衛(wèi)類產(chǎn)品的渠道傾斜已經(jīng)非常明顯。可以說，建材家居賣場(chǎng)已經(jīng)分流了很大一部分的廚衛(wèi)銷售。

目前，居然之家的3家門店、紅星美凱龍的1家門店，以及太原本地的建材家居品牌黎氏閣2家店，和1家錦繡國(guó)際商貿(mào)城，組成了太原本地的建材家居品牌格局。每家賣場(chǎng)均設(shè)有家電展區(qū)，引入多品牌和多品類的組合運(yùn)營(yíng)。

由于在經(jīng)營(yíng)品類上具有融合優(yōu)勢(shì)，在渠道上具有前置優(yōu)勢(shì)，與07年我們剛做建材渠道相比，現(xiàn)在建材領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)已經(jīng)不能與十年前同日而語，越來越多的品牌開始重視建材渠道并紛紛入駐，包括美的提出的前裝店，以中央空調(diào)為主切入也取得不錯(cuò)的市場(chǎng)效果。

但品牌的集中一方面充實(shí)了建材賣場(chǎng)中的家電品類，同時(shí)也導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)的加劇。過去，一家面積3、40平米的門店年產(chǎn)出在3、4百萬，是常態(tài)，現(xiàn)在雖然也可以保持一定的年銷售額，但在具體的市場(chǎng)運(yùn)作層面，已經(jīng)較比過去吃力和復(fù)雜許多，這也就要求我們與時(shí)俱進(jìn)，不斷根據(jù)市場(chǎng)渠道和用戶需求進(jìn)行營(yíng)銷策略的調(diào)整，包括活動(dòng)的密度、頻次和效果，以及資源投入產(chǎn)出比，經(jīng)銷商既要勤于耕耘，也要精于計(jì)算。

精準(zhǔn)營(yíng)銷打造標(biāo)桿門店四要素

在我們現(xiàn)有的門店中，運(yùn)營(yíng)較為良性的是位于太原南端經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)的大運(yùn)金豐店，這家門店從三年前開張至今，依然保持著較為良性的發(fā)展，很多同行問我門店的經(jīng)營(yíng)秘訣，我認(rèn)為銷售沒有捷徑，我們唯一要做的就是勤于試錯(cuò)，敢于試錯(cuò)，并在一次次的試錯(cuò)中進(jìn)行總結(jié)，提煉出最好、最有效的方案應(yīng)用于實(shí)踐。

第一步，正確選址。

大運(yùn)金豐店最特殊在于其選址的成功，雖然門店偏于市區(qū)，位于太原市最南端的經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)。但也正是因?yàn)槲挥谛鲁?，周邊新建樓盤林立，為該門店帶來了天然的客流優(yōu)勢(shì)，加之美的成熟的品牌認(rèn)知，從2016年4月26日開業(yè)就進(jìn)入了銷售旺季。

我們總結(jié)，大運(yùn)金豐店初期的成功有三個(gè)主要原因，周邊樓盤的集客和品牌的成熟認(rèn)知是一方面，另一方面是周邊的建材、材料類門店比較集中，包括裝修的管材、水電等等最初的材料配置都十分齊全，加之我們是其中唯一一家家電專賣店，很容易搭上客戶一站式采購的“順風(fēng)車”，所以也就直接決定了前期銷售局面非常順利的打開。

如果說金豐店占據(jù)了地利，真正的銷售、持續(xù)而且不斷擴(kuò)大的銷售，也不是這么簡(jiǎn)單，而是需要我們主動(dòng)且深入的主動(dòng)營(yíng)銷。主動(dòng)出擊的第一步，我們鎖定了與物業(yè)的合作。

第二步，聯(lián)合物業(yè)。

與物業(yè)聯(lián)合，首先也得益于美的的品牌效益。而更關(guān)鍵的是，在與物業(yè)合作中，我們拿出了百分百的誠(chéng)意。

與其說與物業(yè)合作，不如說我們服務(wù)于物業(yè)更貼切。首先，我們承包了物業(yè)的資料印制，包括業(yè)主手冊(cè)、合同范本等文件，只要物業(yè)有需要，我們?nèi)棵赓M(fèi)印制，附帶條件是其中夾帶1～2頁美的產(chǎn)品品牌宣傳頁，印上專賣店的地址，聯(lián)系方式、優(yōu)惠、產(chǎn)品活動(dòng)等相關(guān)信息，作為廣告投放的一種。

其次，在小區(qū)服務(wù)區(qū)設(shè)置展位，緊鄰物業(yè)，只要業(yè)主拿鑰匙，必須經(jīng)過我們的展位，而且拿鑰匙之前加入我們所建的“業(yè)主服務(wù)群”，只要業(yè)主進(jìn)入群里，我們下一步的工作便緊隨其后。

第三步，經(jīng)營(yíng)社群。

實(shí)際上，現(xiàn)在的社群營(yíng)銷非常流行，但也不乏很多“僵尸群”，要想運(yùn)營(yíng)好一個(gè)社群，既簡(jiǎn)單又不簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單的是，看似發(fā)發(fā)信息而已；而不簡(jiǎn)單的是，要真正帶動(dòng)一個(gè)群的活躍度并產(chǎn)生效益。

首先，我們?cè)谌豪锿扑托畔⒕陀兄v究。一般圍繞裝修要點(diǎn)、驗(yàn)房注意事項(xiàng)等業(yè)主實(shí)際需求的內(nèi)容展開推送，以服務(wù)為后續(xù)銷售做鋪墊。

其次，一般我們的群背后都是幾個(gè)品牌老板共同經(jīng)營(yíng)。每天派駐一名品牌老板在群里值班，負(fù)責(zé)調(diào)動(dòng)當(dāng)天該群的活躍度，解答群里業(yè)主相關(guān)問題，真正做到24小時(shí)在線維護(hù)。

另外，在群里不定時(shí)的發(fā)送紅包，尤其在有活動(dòng)的前幾天，紅包可以更密集，調(diào)動(dòng)群里業(yè)主的參與積極性。

通過建群，進(jìn)一步鎖定了意向客戶，而且這種鎖定非常精準(zhǔn)。從資源投放的角度來講，現(xiàn)在無論是廠家還是商家，資源都十分有限，我們的財(cái)力、物力、人力都要與最后的銷售產(chǎn)出匹配上，盡量減少浪費(fèi)。如何提高有限資源的利用率，得到最大化的產(chǎn)出？聚焦資源、聚焦客群是答案。

同時(shí)，社群不僅成為互動(dòng)場(chǎng)所，也成為展開進(jìn)一步服務(wù)的載體。

第四步，精細(xì)服務(wù)。

以社群為依托，展開線下“保姆式服務(wù)”。由于門店距離市區(qū)有一段距離，我們每天不同時(shí)段都會(huì)針對(duì)客戶推出用車服務(wù)，只要有業(yè)主在群里提出要求，我們的人員第一時(shí)間響應(yīng)，哪怕沒有產(chǎn)生銷售，派車服務(wù)也及時(shí)到位。而且，所派車輛均是每個(gè)品牌老板的私家車。

為什么沒有實(shí)際的產(chǎn)出我們也要做精細(xì)化服務(wù)？這是否與之前所說的聚焦資源相悖？并非如此，通過包括派車在內(nèi)的服務(wù)，我們進(jìn)行了消費(fèi)習(xí)慣的培養(yǎng)，當(dāng)客戶習(xí)慣了派車服務(wù)，一旦對(duì)方有購買需求，自然第一時(shí)間想到的是我們的聯(lián)盟品牌。雖然現(xiàn)在很多問題通過線上都能夠解決，但對(duì)于銷售而言，面對(duì)面永遠(yuǎn)是最有效的溝通方式，面對(duì)面的交流讓雙方減少距離感，一名好的銷售：只要有面對(duì)面的機(jī)會(huì)，絕不會(huì)流失一名客戶。

同時(shí)，服務(wù)是情感營(yíng)銷的具體體現(xiàn)，為客戶營(yíng)造一種舒適感。因?yàn)槠放坡?lián)盟不止一家產(chǎn)品，客戶的需求也不止一項(xiàng)，只要到現(xiàn)場(chǎng)，總有品牌能夠成交，為聯(lián)盟品牌付出，同樣是一種回報(bào)。

更重要的是，服務(wù)贏得了客戶口碑，通過社區(qū)鄰居間的口口相傳，對(duì)銷售的帶動(dòng)作用非常大。通過服務(wù)，可以有效的進(jìn)行客戶資源累積，為后續(xù)活動(dòng)和后續(xù)銷售奠定基礎(chǔ)。

這幾步活動(dòng)的流程是否可以完全復(fù)制推廣，還要看各地區(qū)、包括各場(chǎng)活動(dòng)的目標(biāo)客群實(shí)際情況而定。銷售沒有定式，現(xiàn)在市場(chǎng)上的活動(dòng)形式大同小異，成功的關(guān)鍵在于我們對(duì)細(xì)節(jié)的把控，例如小區(qū)活動(dòng)之前，要進(jìn)行詳細(xì)的摸底，該樓盤是回遷樓還是商品房？樓盤售價(jià)如何？配套設(shè)置怎么樣？等等，根據(jù)這些實(shí)際情況判斷業(yè)主整體消費(fèi)水平，有針對(duì)性、有目的的進(jìn)行資源投放和制定差異化的活動(dòng)方案。

品牌聯(lián)盟從單打獨(dú)斗到合力借勢(shì)

實(shí)際上，以門店為依托，在建材渠道開展品牌聯(lián)盟既有優(yōu)勢(shì)也是趨勢(shì)。過去，我們一直在單打獨(dú)斗，從去年開始，聯(lián)盟逐漸成為活動(dòng)的主要形式。從最初摸索到后期幾次成功的實(shí)踐，在我看來，聯(lián)盟成功與否有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

第一，品牌、品質(zhì)、服務(wù)，一個(gè)都不能少。

實(shí)際上，我們也見證過同行的很多活動(dòng)，自己也請(qǐng)過第三方組織。從第三方老師身上，我們學(xué)習(xí)到了很多，也吸取了很多。最典型的案例是，該第三方公司在做出市場(chǎng)效果之后，對(duì)于聯(lián)盟品牌的把關(guān)開始松懈，雖然活動(dòng)也有銷售產(chǎn)生，但后續(xù)客戶的口碑卻差強(qiáng)人意。

這之后，我們?cè)龠M(jìn)行聯(lián)盟，首選產(chǎn)品品質(zhì)，再進(jìn)行品牌匹配，同時(shí)強(qiáng)化、細(xì)化聯(lián)盟為客戶提供的服務(wù)項(xiàng)目。

有了這三條，聯(lián)盟等于事半功倍，成功了一半。

第二，是否高效執(zhí)行是聯(lián)盟成敗關(guān)鍵。

聯(lián)盟活動(dòng)各有各的成功之處，但失敗點(diǎn)卻是共同的。

所謂執(zhí)行力，即在一個(gè)品牌聯(lián)盟中，從老板到員工、尤其是老板，是否有絕對(duì)的執(zhí)行力決定了聯(lián)盟活動(dòng)成功與否。

過去，我們也邀約過第三方組織聯(lián)盟活動(dòng)，為什么能夠成功因?yàn)榈谌接薪^對(duì)的約束力，絕對(duì)的約束力決定絕對(duì)的執(zhí)行力。例如，與第三方合作，對(duì)方首先需要各品牌先交付押金，活動(dòng)組織過程中，遲到一次扣除500元，曠課一次扣除500元，金額不小，力度很大。有了這種約束力，品牌老板往往執(zhí)行力很強(qiáng)。

反之，我們自己做活動(dòng)，由于沒有這種有形的約束力，而是全憑自覺，全憑面子，顯然解決不了執(zhí)行力的問題。所以，我們將聯(lián)盟管理規(guī)范化、制度化，將其作為一個(gè)正規(guī)的組織進(jìn)行管理。以最近展開的“5.18”活動(dòng)為例，前期客戶邀約“蓄水”9天時(shí)間，到場(chǎng)客戶150多人，成交56單，是今年比較理想的一場(chǎng)活動(dòng)。活動(dòng)期間，聯(lián)盟制定了嚴(yán)格的執(zhí)行流程，作為聯(lián)盟會(huì)長(zhǎng)，我每天必須了解預(yù)交款客戶多少；猶豫客戶多少；每天增加幾名意向客戶；每天增加多少客戶資料，等等。尤其是硬性規(guī)定了預(yù)付款的客戶完成任務(wù)額度，一是為了鼓舞士氣；二是為了活動(dòng)當(dāng)天現(xiàn)場(chǎng)氛圍的保證，從而影響其他客戶。

這樣做的目的一是督促聯(lián)盟品牌的執(zhí)行，二是掌握活動(dòng)推進(jìn)情況，以此預(yù)判活動(dòng)效果。將活動(dòng)細(xì)化到每一個(gè)環(huán)節(jié)，沒有最細(xì)，只有更細(xì)，才是一個(gè)良性的品牌聯(lián)盟應(yīng)該有的狀態(tài)，也是活動(dòng)取得的成功關(guān)鍵。

第三，品牌聯(lián)盟貴在精不在多。

根據(jù)我們過去的活動(dòng)經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人建議，聯(lián)盟品牌不在于品牌數(shù)量，而在于品牌質(zhì)量，尤其是注意品類的關(guān)聯(lián)度。

過去，我們組織一場(chǎng)聯(lián)盟，將前期的水管，甚至后期照明在內(nèi)的十幾個(gè)品牌都聯(lián)合在一起，效果并不理想。最根本的原因是，對(duì)于前期產(chǎn)品老板來講，他不關(guān)心后期產(chǎn)品的銷售。反之，后期產(chǎn)品人員也不主推前期產(chǎn)品，難以形成合力。

另外，品牌過多，產(chǎn)品線過長(zhǎng)必然導(dǎo)致銷售周期的拉長(zhǎng)，一場(chǎng)“馬拉松”似的聯(lián)盟活動(dòng)，一方面造成內(nèi)部人員的筋疲力盡，另一方面客戶也容易疲憊，甚至容易給客戶造成錯(cuò)覺“這是活動(dòng)價(jià)格還是平時(shí)價(jià)格？”

所以，后期我們調(diào)整策略，只保持5個(gè)左右的、關(guān)聯(lián)度高的品牌進(jìn)行合作。例如，玉蘭壁紙、歐派木門、法恩莎潔具和大自然地板。這樣一來，活動(dòng)周期短、平、快，容易出效果。

今年的“5.18”就是典型案例。前后“蓄水”一周時(shí)間，內(nèi)部人員精力集中，現(xiàn)場(chǎng)落地氛圍好。

一般來講，活動(dòng)周期最好不超過半個(gè)月，即15天，否則，聯(lián)盟活動(dòng)成功的可能性將大大降低?；顒?dòng)頻次密些，落地更精準(zhǔn)些，細(xì)節(jié)做的更到位些，以勤補(bǔ)拙，市場(chǎng)效果自然會(huì)更好些。（責(zé)編 白洋）