彭洪波

【摘要】 ?在宏觀經濟形勢發(fā)生變化、行業(yè)產能擴張、市場競爭愈加激烈的環(huán)境下，一些企業(yè)面臨著產品價格下跌和原材料價格上揚的雙重壓力。為完成年度經營指標，保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，提升企業(yè)管理水平，做好成本管控工作對企業(yè)來說尤為重要。文章通過案例，圍繞目標成本法下產品生命周期成本管控在企業(yè)中的創(chuàng)新應用這一主題，闡述如何在成本管控中貫徹大成本理念，將項目跟進、投標、采購、研發(fā)、設計、生產、銷售各階段的資源耗費均納入產品成本的核算范圍，并在實踐中將目標成本和產品生命周期成本進行整合優(yōu)化，通過部門協(xié)作及全員參與，實現(xiàn)產品生命周期成本管控，從而保證目標成本的實現(xiàn)。

【關鍵詞】 ??目標成本法;產品生命周期成本;成本管控;成本節(jié)約

【中圖分類號】 ?F234 ?【文獻標識碼】 ?A ?【文章編號】 ?1002-5812（2019）12-0084-03

一、目標成本法和產品生命周期成本管控的含義

目標成本法是以市場為導向，以市場售價和目標利潤為基礎確定產品的目標成本，是產品不能突破的最大成本，以此來控制成本并實現(xiàn)期望利潤。本文中的目標成本是廣義成本，包括產品成本和相關稅費。目標成本的計算公式簡寫為：目標成本=收入-目標利潤。

產品生命周期成本管控是指產品或服務在生命周期中所花費的全部資源的控制，涉及上游成本、中游成本、下游成本等環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)產品生命周期的全過程成本管控，成本管控參與部門眾多、參與人員廣泛。

目標成本法根據(jù)企業(yè)預期利潤制定，關注的是事前控制，產品生命周期成本管控主要專注于成本的事中和事后控制。因此，目標成本法和產品生命周期成本管控在實踐中并不會相互排斥，應該結合起來取長補短，一起發(fā)揮成本管控的作用。

HY公司是一家高端裝備制造業(yè)上市公司的全資子公司，主營超、特高壓變壓器的生產和銷售，2018年HY公司資產總額50億元，利潤總額4億元。近年來，HY公司市場份額不斷上升，市場競爭力不斷增強，其成功的重要原因之一是目標成本法和產品生命周期成本管控體系在公司的應用。本文闡述了HY公司成本管控體系的具體措施，以期為其他高端裝備制造業(yè)企業(yè)提供借鑒。

二、案例企業(yè)成本管控項目的實施背景

隨著市場競爭不斷加劇，產品價格持續(xù)走低，原材料價格持續(xù)上漲，HY公司的產品盈利空間不斷下降。與國際、國內同行業(yè)相比，HY公司的品牌知名度和核心競爭力與外資企業(yè)（如ABB、AREVA、西門子、阿爾斯通、東芝）、內資企業(yè)（如保變電氣、中國西電等）相比還存在一定差距，變壓器行業(yè)產能嚴重過剩的局面仍未改變。在國際、國內經濟低迷的市場環(huán)境下，HY公司只有建立自己獨特的成本管控體系才能獲取市場份額，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

隨著HY公司成本管控工作的不斷深化，各部門成本管控仍處于分立狀態(tài)，不成體系，成本管控出現(xiàn)瓶頸點，遇到疲軟期，管理跟不上公司發(fā)展的需求。如何高效率地整合各部門工作，改變單一作戰(zhàn)模式，激發(fā)員工降成本的積極性，增強員工的憂患意識、責任意識，需要公司管理層盡快調整成本管控思路。在此背景下，HY公司創(chuàng)新目標成本法下產品生命周期成本管控思路，為成本管控工作注入新的活力，利用信息化系統(tǒng)將降成本信息進行整合，成本管控實現(xiàn)了系統(tǒng)化、標準化、集成化、可視化、主動化的新局面。

三、案例企業(yè)成本管控的具體實踐

為測算目標成本，HY公司根據(jù)合同履約情況，開展單臺產品成本管控，針對已中標未履約訂單，結合技術協(xié)議等資料實時進行測算，計算出預期毛利率，將預期毛利率與目標毛利率的差額作為降成本的參考指標，并將降成本指標分解至設計、工藝、采購、生產、銷售、售后等幾個主要部門。

根據(jù)產品生命周期，HY公司將產品生命周期成本管控工作劃分為7個階段，即投標階段、中標階段、采購階段、生產階段、完工階段、售后服務階段、成本節(jié)約核算階段，持續(xù)開展產品生命周期降成本工作。

（一）控制大宗材料采購成本

變壓器成本構成中，材料成本占總成本的85%，其中五大主材（電磁線、硅鋼片、變壓器油、結構鋼材、絕緣材料）占材料成本的62%，因此，控制五大主材的成本是整個成本控制的重點。HY公司利用集團集中統(tǒng)一招標采購、打包談價和大量采購的優(yōu)勢，降低主材的采購成本，從整體上提升產品的盈利水平。

五大主材中，電磁線占材料成本比為28%，是需求量最大的主材。電磁線構成主要是銅，為控制電磁線的成本，HY公司專門成立套期保值小組，套期保值小組通過了解國際國內銅價格的波動性、現(xiàn)有銅的套保情況、風險敞口量，對大宗材料——銅進行套期保值，降低材料價格波動對成本影響的風險。

（二）設計優(yōu)化降成本

HY公司根據(jù)測算獲知，產品設計環(huán)節(jié)決定產品制造成本的80%—85%，因此設計環(huán)節(jié)是降成本的核心。HY公司從產品設計環(huán)節(jié)入手，滿足客戶需求，平衡產品的價格與功能，將目標成本嵌入產品設計過程，用目標成本來“約束”產品的設計。HY公司通過控制負載損耗、空載損耗、電阻損耗占負載損耗協(xié)議值的比例、電密、阻抗電壓、機械力、溫升及噪音等指標，深入產品設計優(yōu)化，在設計環(huán)節(jié)降低成本。

（三）控制質量成本

HY公司將質量成本納入目標成本考核體系，通過提質、創(chuàng)精品，將質量成本控制到最低點。質量成本統(tǒng)計上包括保證和提高產品質量而發(fā)生的支出，以及為達到質量標準所發(fā)生的費用。包括預防成本、鑒定成本、內部損失成本、外部損失成本、外部質量保證成本等。公司內部對質量損失責任部門的考核直接在工資及獎金中扣除，外部建立供應商質量索賠臺賬，開票結算，逐筆落實到位。

（四）推行精細化成本管控

HY公司以前年度采用粗放的管理方式導致在某些經營環(huán)節(jié)上成本管控突破預算，成本-收益不符合公司預期的目標。為此，HY公司改變原來的做法，采用精細化成本管控，將標準成本、作業(yè)成本等都考慮在內，最大限度減少公司生產中占用的資源，降低每萬KVA機物料、輔助材料消耗，提高主材利用率及降低運營成本。精細化生產改變了原有的傳統(tǒng)觀念，把成本管控提高到更為深層次的水平。

以HY公司班組費用管控為例，班組是公司生產經營活動的基層環(huán)節(jié)，是財務核算的基層單位，每個班組費用雖然有限，但總量卻不容忽視。為了全方位地提質增效、成本管控，HY公司基于阿米巴思想推出班組承包這一項目。公司在車間配備班組承包一體機，在班組承包一體機里，員工只需將本周/月使用的機物料數(shù)量輸入電腦，就可以迅速看到系統(tǒng)自動計算出的本月已發(fā)生費用和節(jié)約金額。車間班組長和員工還可以通過現(xiàn)場的一體機或辦公室電腦查看本月計劃并制定費用預算，及時關注班組費用的使用情況。班組費用承包中，車間能管控到的費用對于設計、銷售、采購降成本的金額來說，只是極小的一部分，但是滴水成河，聚沙成塔，成本管控無小事，成本節(jié)約更要從細節(jié)做起。

（五）深入開展按訂單號成本管控

為改變以前年度成本管控各部門分立、單一作戰(zhàn)模式，整合全公司成本管控工作，HY公司采取按產品訂單號統(tǒng)計各環(huán)節(jié)降成本工作。對投標、中標、采購單評審、生產、完工、發(fā)貨以及成本節(jié)約審核各階段進行產品生命周期全過程成本的跟蹤、管控，使各階段工作效果可視化，能及時反映并暴露出成本管控過程中存在的問題，改變以往事后分析的弊端，實現(xiàn)成本管控事前規(guī)劃、事中控制、事后考核，培養(yǎng)員工人人主動管理成本的意識。

（六）兩單對比成本管控

兩單是指采購單和實際完工成本單，HY公司將兩單進行對比分析，從而找出差異、改正錯誤、問題歸責、創(chuàng)新成本管控思路。

首先，所有計劃生產的產品要求通過技術部門下發(fā)的采購單對成本及毛利率進行估測，對未達到目標毛利率的采購單退回技術部門，在產品質量可控的前提下進行優(yōu)化，直至達到預設的毛利率為止。如果通過優(yōu)化仍不能達到預設毛利率，需三人以上設計評審小組對采購單進行對比，選擇最優(yōu)的采購單由主管領導簽字下發(fā)，這樣可以充分挖掘技術部門節(jié)約成本的潛力，從而實現(xiàn)利潤最大化。

其次，對已銷售或完工的產品進行實際成本統(tǒng)計，統(tǒng)計的數(shù)量和金額與采購單進行對比，從而發(fā)現(xiàn)設計預測普鋼、絕緣件不準，設計套改方案不科學，多結算材料等情況，并將對比中發(fā)現(xiàn)的問題及時反饋給各部門進行糾正，調整方法，責任考核，挖掘技術部等部門節(jié)約成本的潛力，杜絕類似問題的再次發(fā)生，達到成本管控的目的。

四、案例企業(yè)成本控制中遇到的問題及解決辦法

為維護市場份額，留住市場影響力的重大項目和重要客戶，HY公司前期簽訂了部分重大虧損訂單。為緩解這部分虧損訂單對公司正常經營的影響，HY公司針對這些項目制定了專項的降成本措施，在保證產品質量的前提下，一單一策。對確認為虧損訂單，組織設計、采購及銷售等部門提前做好減虧方案，分別從設計優(yōu)化、銷售調差、運費控制、采購降價、原材料控制、組配件控制等方面分解目標，制定詳細虧損訂單專項管控方案，實施公司領導負責制進行管控，并制定出具體的措施方法及激勵考核政策，確保目標的可執(zhí)行性和減虧過程的可控性。重大虧損項目成本管控在實施過程中取得了較好的效果，毛利率較投標階段平均提升4.6個百分點。

五、案例企業(yè)成本控制體系的保障措施

（一）成本管控充分利用信息化系統(tǒng)

HY公司為實現(xiàn)產品生命周期各個階段的成本管控，充分利用信息化手段降低人工參與度、提高勞動效率，實現(xiàn)各個業(yè)務系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的重用率，增加可視性，目的是達到成本管控各階段信息化、標準化管理，提高工作效率，減少數(shù)據(jù)差錯，提升成本管控工作質量。

HY公司在上游作業(yè)建立項目信息系統(tǒng)、投標報價系統(tǒng)，中游作業(yè)建立采購單測算系統(tǒng)、兩單對比系統(tǒng)、生產成本管理系統(tǒng)，下游作業(yè)建立成本節(jié)約核算系統(tǒng)。所有信息系統(tǒng)由不同的管理口徑提出并開發(fā)運行，形成有效的信息集成，最終統(tǒng)一在一整套成本管控信息化管控平臺，實現(xiàn)以訂單號為主線的產品生命周期成本歸集，成本數(shù)據(jù)在權限范圍進行共享，把整個成本管控過程系統(tǒng)化、信息化、可視化、即時性，拓寬成本管理的內涵，完善成本管控工作內容，并為成本管控提供高效的數(shù)據(jù)輸出。

（二）建立跨職能部門的成本中心

HY公司建立了成本中心，成本中心整合公司的資源，整合各條塊工作，化整為零，將整個成本管控責任及成本節(jié)約的指標下達到成本管控相關部門。成本中心主任由財務部負責人擔任，副主任由設計部、企管部部門負責人擔任，組員由采購部、儲運部、工程部、工藝部、國內銷售公司、國際銷售公司、油箱車間、絕緣車間、鐵芯車間、包裝車間、裝配車間、線圈車間等部門負責人組成。

成本中心每月多次分組進行內部討論，采取頭腦風暴法、金點子法，鼓勵大家提出降低成本、縮短時間、提高質量和效率的想法，對于能采用可實施的金點子進行獎勵，讓全員積極參與到成本管控工作中。成本中心每月組織一次公司會議，各條塊向公司領導匯報上月成本節(jié)約數(shù)據(jù)、本月公司成本管控推動情況及下月和下階段的工作。成本會議在高層推動下，進一步集思廣益，搶抓落實，激發(fā)員工降成本的積極性。

（三）成本管控考核機制與規(guī)章制度

HY公司年初制定年度成本管控指導方案，通過量化指標，調整核算標準，將年度降成本指標納入部門、車間負責人目標責任書，通過層層分解將指標落實到季、月、周。車間將指標再細化分解至班組、個人，使得降成本工作能與公司的目標利潤相結合，保證各業(yè)務單元降成本落到實處，切實提高公司訂單的毛利。

在制度層面上，為規(guī)范降成本管理工作，公司制定了成本管理辦法、存貨管理辦法、采購單測算及下發(fā)管理制度、績效管理、信息化系統(tǒng)操作手冊等制度，并嚴格執(zhí)行，從而保障產品生命周期成本管控工作的順利推行。

六、案例企業(yè)成本管控效果

HY公司通過成本管控工作的深化，經營指標逐步在好轉，根據(jù)最新上市公司披露的數(shù)據(jù)，筆者將國內變壓器行業(yè)中國西電、保變電氣、HY公司人均利潤進行對比，發(fā)現(xiàn)HY公司人均利潤（11.80萬元）比保變電氣高10.82萬元，比中國西電高4.57萬元，與國內同行業(yè)相比，HY公司人均利潤水平處于前列。

2018年度HY公司成本管控工作成本節(jié)約完成率達到85%，實際毛利率較采購單毛利率提升3個百分點，折合增加毛利額4 000萬元，目標成本法下產品生命周期成本管控的應用為公司效益指標的完成作出了積極貢獻。

成本管控無止境，HY公司目標成本法下的產品生命周期成本管控工作將持續(xù)推廣，擴容提質，豐富內涵，并利用現(xiàn)代信息技術，探索更為精細化的管理模式，助推市場獲取和管理提升，為公司創(chuàng)造更大的利潤和價值。

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