吳仲浩 姜鯤 孫輝

摘?要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、技術(shù)的革新，民營(yíng)企業(yè)已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的一部分。目前，大部分民營(yíng)企業(yè)仍然停留在最基礎(chǔ)的人事管理層面，生產(chǎn)規(guī)模較大的民營(yíng)企業(yè)也只有最基礎(chǔ)的自上而下的績(jī)效考核手段。隨著企業(yè)發(fā)展的需要，內(nèi)部審計(jì)在漸漸從國(guó)有企業(yè)慢慢向民營(yíng)企業(yè)過渡。但由于民營(yíng)企業(yè)自身的局限性以及所面臨的制度、政策和環(huán)境等現(xiàn)實(shí)問題，民營(yíng)企業(yè)績(jī)效審計(jì)正在摸索前進(jìn)或者尚未實(shí)施。我們將基于平衡計(jì)分卡對(duì)績(jī)效審計(jì)在民營(yíng)企業(yè)中的可行性來進(jìn)行分析，基于考察江蘇省鎮(zhèn)江市向榮集團(tuán)為此次調(diào)研對(duì)象，為進(jìn)一步完善和發(fā)展民營(yíng)企業(yè)績(jī)效審計(jì)， 提升其績(jī)效審計(jì)成果和水平，才能發(fā)揮其在人力資源審計(jì)中的作用，進(jìn)而幫助企業(yè)在轉(zhuǎn)型成為現(xiàn)代化民營(yíng)企業(yè)的道路上邁進(jìn)一大步。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè);績(jī)效審計(jì);平衡計(jì)分卡;可行性分析

中圖分類號(hào)：F239文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1008-4428（2019）06-0116-02

從改革開放到現(xiàn)在，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)迅速發(fā)展，不論是產(chǎn)值上還是規(guī)模上都已經(jīng)擴(kuò)張到龐然大物，但是管理模式和意識(shí)比較缺乏。作為老一代起步的民營(yíng)企業(yè)，家族化是代表性的體現(xiàn)，從決策到經(jīng)營(yíng)都非常集中，上升空間狹小對(duì)普通員工的積極性有著十分大的打擊，從而導(dǎo)致員工的凝聚力不強(qiáng)，員工的流動(dòng)性大，勞資雙方之間有著很大的鴻溝。在公司以盈利為目標(biāo)的前提下，對(duì)于普通員工的發(fā)展規(guī)劃少有關(guān)心。人力資源也停留在最基礎(chǔ)的人事管理上，有著簡(jiǎn)單的績(jī)效考核，但是由于家族式的經(jīng)營(yíng)模式讓考核的效果不是十分的顯而易見。目前，大部分國(guó)企已經(jīng)將審計(jì)運(yùn)用到經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，民營(yíng)企業(yè)也在逐步開展。

一、 績(jī)效審計(jì)的內(nèi)涵

1932 年羅斯（T·G·Gross）在其著作《The Management Audit》中第一次提出績(jī)效審計(jì)，他認(rèn)為：“應(yīng)將企業(yè)劃分為許多不同職責(zé)的部門，建立起用效率來衡量管理的程序?！彼哪康氖菍⑵髽I(yè)劃分為若干個(gè)職責(zé)不同的部門，建立用效率來衡量管理的技術(shù)程序。我國(guó)最早研究企業(yè)績(jī)效審計(jì)是以財(cái)務(wù)為主，非財(cái)務(wù)為輔的方式來進(jìn)行的。績(jī)效審計(jì)是指對(duì)被審計(jì)單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效益性和效果性所進(jìn)行的審計(jì)。其中，經(jīng)濟(jì)性是指在獲得一定數(shù)量和質(zhì)量的產(chǎn)品或者服務(wù)及其他成果時(shí)所耗費(fèi)的資源最少、成本最低;效率性是指一定的投入與產(chǎn)出的比例關(guān)系，即一定的投入是否得到最大的產(chǎn)出;效果性是指被審計(jì)單位預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。到現(xiàn)在為止，已經(jīng)是相對(duì)成熟的了。廣泛的在國(guó)有企業(yè)中進(jìn)行，但是民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)有著本質(zhì)上的差別，其管理層、決策層的不同，在推行績(jī)效審計(jì)上會(huì)遇到不一樣的問題。

二、 平衡記分卡（BSC）的內(nèi)涵

1990年，“平衡計(jì)分卡”（The Balanced Scorecard）的概念在美國(guó)諾頓研究所誕生，該方法用于衡量企業(yè)的績(jī)效，從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和技術(shù)四個(gè)方面，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。其目的是找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)。平衡記分卡的前提是該企業(yè)有著明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且將財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和技術(shù)四個(gè)方面圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)來制定績(jī)效考核的指標(biāo)內(nèi)容，從而完善績(jī)效考核表。

三、 基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效審計(jì)及運(yùn)用優(yōu)勢(shì)

1996年1月，羅伯特·S·卡普蘭首次在績(jī)效審計(jì)中引入平衡計(jì)分卡的概念，他從財(cái)務(wù)、顧客、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)四個(gè)方面入手，為每一因素設(shè)計(jì)一定的指標(biāo)，并對(duì)設(shè)計(jì)的指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，從而進(jìn)一步完善績(jī)效審計(jì)的概念。他認(rèn)為平衡計(jì)分法作為新的績(jī)效審計(jì)的基礎(chǔ)，是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)審計(jì)的突破和完善。平衡計(jì)分卡通過因果關(guān)系提供了把抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的可以實(shí)際操作的自上而下的內(nèi)容，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)劃分為幾個(gè)再具體的子目標(biāo)，這些子目標(biāo)就是各個(gè)部門的目標(biāo)或者是考核指標(biāo)，再繼續(xù)將各個(gè)部門的目標(biāo)與每個(gè)員工聯(lián)系起來，從而作為員工個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)。在審計(jì)自下而上的經(jīng)濟(jì)性、效率性以及效果性。其優(yōu)勢(shì)就在于：

（一）能夠讓管理者有效地獲悉企業(yè)的現(xiàn)狀

通過這一舉措的實(shí)施，將公司、管理層以及員工連成了一個(gè)整體，每一個(gè)小部分的目標(biāo)又與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在了一起。員工能夠把個(gè)人和公司聯(lián)系在一起，獲悉公司的動(dòng)向，增加自身的使命感、安全感、認(rèn)同感，從而有效地提高員工的凝聚力。領(lǐng)導(dǎo)層也能夠每批次地從績(jī)效考核中獲得公司最近的運(yùn)營(yíng)情況，并且及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，將公司從基礎(chǔ)的績(jī)效考核過渡到績(jī)效管理中去。

（二）能夠行之有效地制定績(jī)效考核指標(biāo)

我國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)只是簡(jiǎn)單地將工作職責(zé)作為指標(biāo)內(nèi)容。普遍的，管理層定性的指標(biāo)多于定量的指標(biāo)，員工則是相反，定量多于定性?？?jī)效考核表的目的不僅在于監(jiān)督員工有效地完成相應(yīng)地任務(wù)，還要再增加指標(biāo)用于員工的個(gè)人評(píng)價(jià)信息，讓管理者能夠利用員工的信息評(píng)估其工作能力，引導(dǎo)員工良性發(fā)展。并且能夠讓指標(biāo)具有動(dòng)態(tài)性，領(lǐng)導(dǎo)層了解到最近公司運(yùn)營(yíng)狀況后，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)再調(diào)整各部門績(jī)效指標(biāo)，從而加強(qiáng)管理層對(duì)于員工的掌握力度，有效地提出改善方案，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

（三）能夠有效地管控民營(yíng)企業(yè)

審計(jì)單位不只是員工和管理層，也包括決策層。能夠嚴(yán)格監(jiān)測(cè)在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)生的過程中的資金問題，避免不必要的資金輸出，節(jié)約其成本。讓公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)更具經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性。

（四）讓員工與公司緊密聯(lián)系在一起

通過因果關(guān)系的績(jī)效指標(biāo)，將員工的個(gè)人指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，增加其歸屬感。并且將績(jī)效考核結(jié)果與員工個(gè)人福利相掛鉤，采用獎(jiǎng)金方式，得分高者，獎(jiǎng)金高，并且能夠減少員工流動(dòng)性大的問題。管理者也可以利用考核分?jǐn)?shù)來確定員工未來的職業(yè)規(guī)劃。

（五）能夠與客戶相輔相成

通過對(duì)客戶的審計(jì)，能夠清晰地獲悉客戶的近況，控制資金回籠，篩選出信譽(yù)高、需求量大的客戶。運(yùn)用績(jī)效審計(jì)數(shù)據(jù)的經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性來提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，從而獲得優(yōu)質(zhì)客戶。

四、 向榮集團(tuán)現(xiàn)狀及可行性

（一）現(xiàn)狀及問題分析

向榮集團(tuán)有限公司于2007年創(chuàng)立，位于江蘇省揚(yáng)中市。原名江蘇向榮電氣有限公司，在產(chǎn)業(yè)集聚的揚(yáng)中地區(qū)，每年的企業(yè)排名一直名列前十。系高低壓柜成套電器、母線槽、電纜橋架、電氣元器件、電氣化鐵路設(shè)備、樓宇辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、照明系統(tǒng)、封閉母線、環(huán)保設(shè)備制造加工銷售;電力設(shè)備的安裝調(diào)試;機(jī)電設(shè)備、道路照明、電力設(shè)施的承裝、承修;電氣裝置、采暖、通風(fēng)設(shè)備安裝施工，該企業(yè)在國(guó)內(nèi)有很大的競(jìng)爭(zhēng)力，并且占有相當(dāng)一部分市場(chǎng)份額。地處揚(yáng)中經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，同類型企業(yè)較多，產(chǎn)業(yè)集約度很高，競(jìng)爭(zhēng)壓力大。因相同企業(yè)過多，也造成員工流動(dòng)性大，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度也是很重要的一項(xiàng)。

通過對(duì)該集團(tuán)資料的研究，知曉集團(tuán)辦主任組織了對(duì)于企業(yè)各崗位的績(jī)效考核。在走訪各部門員時(shí)，70%的普通員工表示該考核對(duì)于自己的提升效果不明顯，并沒有起到提高員工工作效率和積極性的作用，管理層也沒有很好地利用考核結(jié)果來進(jìn)行反饋。公司存在以下問題：

1. 員工的績(jī)效考核指標(biāo)并沒有和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來

我們小組仔細(xì)研究了各個(gè)階層、各個(gè)崗位的職位說明書和他們的績(jī)效考核表。除了每個(gè)崗位的出勤等必備考核、銷售和基層員工的考核指標(biāo)與工作聯(lián)系緊密，其余考核指標(biāo)比較空洞，并且沒有與該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系。

2. 考核尺度缺乏客觀性

通過對(duì)考核表的研究，各部門各崗位的考核指標(biāo)大同小異，并且指標(biāo)的設(shè)計(jì)缺乏動(dòng)態(tài)性，不能靈活地根據(jù)當(dāng)段時(shí)間內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)來設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。

3. 重點(diǎn)目標(biāo)不夠突出

粗略的考核指標(biāo)不能起到考核員工的目的，更不能讓管理更加有效率。

4. 管理層不能及時(shí)地對(duì)指標(biāo)進(jìn)行反饋

通過對(duì)各層各崗的員工采訪，當(dāng)績(jī)效考核以后，除了薪酬上有明顯的表現(xiàn)外，并沒有其他反饋措施。集團(tuán)辦公室也沒有進(jìn)行過深入了解研究。

5. 缺乏與員工的溝通

除了例會(huì)以外，沒有其他的溝通與交流，不能直接反應(yīng)各階層的訴求，缺乏考核結(jié)果的應(yīng)用，不能把考核結(jié)果與實(shí)際相結(jié)合。

6. 缺少審計(jì)環(huán)節(jié)

在企業(yè)活動(dòng)完成后，企業(yè)都是預(yù)先撥款或活動(dòng)完成后進(jìn)行報(bào)銷，沒有在活動(dòng)后對(duì)活動(dòng)內(nèi)容進(jìn)行審計(jì)，對(duì)企業(yè)活動(dòng)資金回報(bào)率、員工生產(chǎn)效率等數(shù)字化內(nèi)容沒有進(jìn)行采集、分析。

（二）可行性分析

績(jī)效考核指標(biāo)中，也并未涉及審計(jì)的部分?？?jī)效審計(jì)在企業(yè)健康運(yùn)營(yíng)上起著很重要的作用，很大程度上影響著組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

1. 組織可行性

員工能夠把個(gè)人和公司聯(lián)系在一起，獲悉公司的動(dòng)向，增加自身的使命感、安全感、認(rèn)同感，從而有效地提高員工的凝聚力。領(lǐng)導(dǎo)層也能夠每批次地從績(jī)效考核中獲得公司最近的運(yùn)營(yíng)情況，并且及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，將公司從基礎(chǔ)的績(jī)效考核過渡到績(jī)效管理中去。向榮集團(tuán)的組織架構(gòu)是總經(jīng)理直接對(duì)接副總經(jīng)理，副總通過行政專員對(duì)接到各個(gè)車間，車間是由各個(gè)部門對(duì)接組長(zhǎng)，這樣實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)公司的掌控。利用績(jī)效審計(jì)可以讓整個(gè)組織更加完善，獲悉整個(gè)企業(yè)的動(dòng)向，及時(shí)地調(diào)整人員及企業(yè)戰(zhàn)略。

2. 人力資源可行性

在人力資源中運(yùn)用審計(jì)，招聘時(shí)，能夠提高招聘員工的整體素質(zhì)，降低員工離職風(fēng)險(xiǎn)，減少員工流動(dòng)帶來的損失。合理配置人員崗位，完善一崗多職，減少人力成本。提高員工培訓(xùn)效率，并且更好地利用績(jī)效考核數(shù)據(jù)了解員工動(dòng)態(tài)變化，及時(shí)調(diào)整人員配置，進(jìn)行輪崗或再培訓(xùn)。關(guān)于員工薪酬上，能夠有效地監(jiān)督并較好地實(shí)施整個(gè)薪酬福利，調(diào)動(dòng)員工積極性，減少企業(yè)不必要的資金使用。運(yùn)用績(jī)效審計(jì)數(shù)據(jù)，再根據(jù)客戶的各項(xiàng)條件，篩選出優(yōu)質(zhì)客戶。增加競(jìng)標(biāo)過程中的競(jìng)爭(zhēng)力，展現(xiàn)公司的經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性。

3. 投資可行性

避免不必要的資金輸出，節(jié)約其成本。提高企業(yè)在前期投入、生產(chǎn)、后期維護(hù)等資金投入和企業(yè)收獲之比，提高科研部門的研發(fā)效率、銷售部門的銷售積極性等。全面監(jiān)督各個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的過程，再給出解決方法，提高投資的有效性。

4. 財(cái)務(wù)可行性

財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)管理規(guī)范性，將績(jī)效考核分值與獎(jiǎng)金相掛鉤，而不是跟基本薪資掛鉤，創(chuàng)造出一個(gè)員工之間良性競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。向榮集團(tuán)注冊(cè)資本2億元，投入運(yùn)營(yíng)的資本數(shù)千萬，但是常常因資金的回流和投入再生產(chǎn)不能及時(shí)補(bǔ)上。公司資金情況因?yàn)闆]有合理的民企績(jī)效審計(jì)是不順暢的。

5. 技術(shù)可行性

軟硬件方面將審計(jì)應(yīng)用在軟硬件上，向榮集團(tuán)車間擁有先進(jìn)的車床，能應(yīng)對(duì)各種零件的加工生產(chǎn)。優(yōu)化員工工作環(huán)境、加強(qiáng)集團(tuán)辦對(duì)每個(gè)子公司的管理力度。在核心技術(shù)方面，向榮集團(tuán)也有與時(shí)俱進(jìn)的設(shè)計(jì)部，將審計(jì)運(yùn)用到科技研發(fā)上，能讓研發(fā)人員及時(shí)設(shè)計(jì)出讓甲方滿意的零件并投入生產(chǎn)，節(jié)約研發(fā)成本，提高效率。

五、 結(jié)論

民營(yíng)企業(yè)大部分是家族式企業(yè)，管理上存在著一些漏洞。設(shè)立專門的績(jī)效審計(jì)部門能夠加強(qiáng)對(duì)公司整體構(gòu)架的管理，促使企業(yè)內(nèi)部管理透明化，增強(qiáng)員工內(nèi)部公平感，提升管理效能，減少員工流動(dòng)性。所以績(jī)效審計(jì)運(yùn)用于民營(yíng)企業(yè)是十分必要的，加上平衡積分卡的運(yùn)用，提高績(jī)效審計(jì)的效率，令操作更具可行性，所以基于平衡記分卡的績(jī)效審計(jì)適用于我國(guó)目前民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀。

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作者簡(jiǎn)介：

吳仲浩，男，江蘇泰州人，南京師范大學(xué)中北學(xué)院學(xué)生，研究方向：工商管理;

姜鯤，女，江蘇南京人，南京師范大學(xué)中北學(xué)院講師，研究方向：人力資源管理;

孫輝，男，江蘇南京人，南京師范大學(xué)中北學(xué)院學(xué)生，研究方向：工商管理。