李高

摘要：財(cái)務(wù)共享服務(wù)將財(cái)務(wù)管理集中化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)效率提升、成本節(jié)約和風(fēng)險(xiǎn)管控的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。在國內(nèi)商業(yè)銀行競爭激烈及經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，商業(yè)銀行亟需推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)，提高自身核心競爭能力。本文即以A商業(yè)銀行為例，嘗試研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)在商業(yè)銀行的應(yīng)用與發(fā)展，以期為商業(yè)銀行未來構(gòu)建及發(fā)展財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供借鑒經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù) 商業(yè)銀行 生命周期

一、引言

財(cái)務(wù)共享服務(wù)可以把集團(tuán)內(nèi)部不同單元之間相似的財(cái)務(wù)流程集中到獨(dú)立的共享中心處理，并通過財(cái)務(wù)管理的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控、效率提升和成本節(jié)約的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型?；」蚕斫鹑诩靶畔⒓夹g(shù)的不斷發(fā)展，我國國內(nèi)眾多商業(yè)銀行均已建立及推行財(cái)務(wù)共享，比如平安銀行早在2008年開始建立財(cái)務(wù)共享中心，如今已建成多個(gè)財(cái)務(wù)共享中心點(diǎn)，浙商銀行、重慶農(nóng)商銀行等上市銀行近年也陸續(xù)建設(shè)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，財(cái)務(wù)共享服務(wù)已成為各家商業(yè)銀行優(yōu)化財(cái)務(wù)管理的重要途徑。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的生命周期理論

財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，他的建設(shè)并非一蹴而就，而是由實(shí)踐推動(dòng)持續(xù)優(yōu)化，呈現(xiàn)出類似三命周期的發(fā)展階段，即初創(chuàng)期、成長期、成熟期，未來也可能會(huì)被其他的財(cái)務(wù)管理模式代替而出現(xiàn)消退期?；∨Ｃ芷诶碚?，學(xué)者王興山認(rèn)為，企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)會(huì)體現(xiàn)出五種成熟度的財(cái)務(wù)共享階段：第一階段是核算共享，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員對多個(gè)機(jī)構(gòu)的集中核算;第二階段是報(bào)賬共享，實(shí)現(xiàn)了全員報(bào)賬;第三階段是標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)共享，實(shí)現(xiàn)人員專業(yè)分工、流水化作業(yè)，提供共享平臺及標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù);第四階段是業(yè)財(cái)一體的財(cái)務(wù)共享，實(shí)現(xiàn)以業(yè)務(wù)流程為起點(diǎn)的財(cái)務(wù)管控前移;第五階段是大共享，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、采購、人力等公司流程及信息的全部共享。

三、A銀行的財(cái)務(wù)共享應(yīng)用研究

本文認(rèn)為，商業(yè)銀行可以結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)狀況及管理需求，應(yīng)用適合的財(cái)務(wù)共享服務(wù)牛命周期階段?，F(xiàn)即以A商業(yè)銀行為例，探討商業(yè)銀行在不同發(fā)展階段應(yīng)用各財(cái)務(wù)共享服務(wù)牛命周期階段的情況。

（一）歷史及現(xiàn)狀

2009年，在相關(guān)政策的要求及指導(dǎo)下，A市多家一級法人單位銀行重組構(gòu)建了A銀行。為實(shí)現(xiàn)總行對下級機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)集中核算，A銀行建設(shè)ORCALE財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，統(tǒng)一接入各分支機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的第一階段核算共享。 2015年，為提高報(bào)賬效率及優(yōu)化報(bào)賬操作性等，A銀行新建費(fèi)用管理系統(tǒng)，接入行內(nèi)的OA系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、影像系統(tǒng)等，實(shí)現(xiàn)了全員報(bào)賬功能，達(dá)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)的第二階段報(bào)賬共享。

2017年，A銀行成為一家上市商業(yè)銀行，下轄20余家村鎮(zhèn)銀行及金融租賃公司，資產(chǎn)規(guī)模超過8000億元，員工人數(shù)超過8000人。隨著A銀行業(yè)務(wù)規(guī)模的快速發(fā)展、新機(jī)構(gòu)的不斷擴(kuò)張、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的持續(xù)加深以及審計(jì)檢查的日趨嚴(yán)格，A銀行的財(cái)務(wù)系統(tǒng)及財(cái)務(wù)人員均承受了較大的管理壓力，現(xiàn)有的報(bào)賬共享服務(wù)模式難以應(yīng)對，亟需進(jìn)階發(fā)展至共享服務(wù)的第三階段，即建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)共享模式，實(shí)現(xiàn)平臺共享、人員專業(yè)分工、標(biāo)準(zhǔn)化工作等財(cái)務(wù)管理職能。

（二）發(fā)展動(dòng)因

一是降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的需要。A銀行的各子銀行因業(yè)務(wù)產(chǎn)品不同、規(guī)模大小不等，成立時(shí)間先后等客觀因素影響，財(cái)務(wù)管理的水平及能力差異較大，原來各白獨(dú)立的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式效率低下，也存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)共享模式，將各地子銀行的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中丁一個(gè)共享中心完成，促使子公司遵循集團(tuán)統(tǒng)一的管理流程及標(biāo)準(zhǔn)，有利丁加強(qiáng)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控力度，更好地為經(jīng)營管理服務(wù)。 二是降低財(cái)務(wù)成本的需要。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，A銀行的費(fèi)用支出筆數(shù)和復(fù)雜度不斷增加，集團(tuán)各級機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員均忙丁重復(fù)性的日常工作，財(cái)務(wù)交易事務(wù)的效率下降，運(yùn)行成本居高不下。如實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)共享模式，可消除多余的協(xié)調(diào)以及重復(fù)、非增值的勞動(dòng)，大大節(jié)省了人力運(yùn)營成本。

三是提升財(cái)務(wù)價(jià)值的需要。通過消除冗余勞動(dòng)釋放的財(cái)務(wù)人員則可以更加專注丁戰(zhàn)略財(cái)務(wù)工作，做好經(jīng)營預(yù)算、分析、管控等價(jià)值管理工作，促進(jìn)商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)相融合，為管理轉(zhuǎn)型及可持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值奠定了良好基礎(chǔ)。

（三）標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)的方案設(shè)計(jì)

受以上動(dòng)因驅(qū)動(dòng)，為解決現(xiàn)階段的管理痛點(diǎn)，A銀行計(jì)劃結(jié)合白身的管理需求及信息系統(tǒng)應(yīng)用情況，從系統(tǒng)建設(shè)、組織架構(gòu)、管理制度、流程設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置與人員配備等方面人手，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)優(yōu)化改造至第三階段一標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)。

一是財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)與完善。通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)結(jié)合OA系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、發(fā)票系統(tǒng)、商旅平臺、預(yù)算管理系統(tǒng)等，打破信息孤島，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控與決策支持。比如配套商旅平臺實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品采購的審批、訂購及報(bào)銷一體化管控，配套發(fā)票管理系統(tǒng)達(dá)到發(fā)票的統(tǒng)一管控，配套預(yù)算管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)預(yù)算額度的下達(dá)及控制等。

二是重設(shè)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)。按照核算與管理相分離的原則，在總行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部下設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，收集團(tuán)各機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)交易處理的職責(zé)及人員，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控，專注報(bào)銷、出納、賬務(wù)等操作性業(yè)務(wù)處理;總行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部則面向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)政策的制定、成本控制以及為經(jīng)營發(fā)展提供財(cái)務(wù)支持等。

三是梳理與再造財(cái)務(wù)流程。以成本、風(fēng)險(xiǎn)及效率相平衡為原則，依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)管理制度，重新梳理并設(shè)計(jì)費(fèi)用報(bào)銷、資產(chǎn)管理、總賬報(bào)表及數(shù)據(jù)分析報(bào)表等。

四是建立統(tǒng)一的管理體系。以基本統(tǒng)一、兼顧靈活為原則建立新的管理體系。首先，通過推行統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及財(cái)務(wù)制度，最大程度的減少主觀因素與人為臆斷，提高財(cái)務(wù)共享中心的丁作效率，推進(jìn)前端業(yè)務(wù)規(guī)范化。同時(shí)，應(yīng)考慮各子銀行的實(shí)際差異情況，為靈活處理業(yè)務(wù)保留適當(dāng)通道。

五是優(yōu)化人員管理。首先按照專業(yè)化分工、扁平化管理、堅(jiān)持發(fā)展與穩(wěn)定等原則設(shè)置共享中心人員崗位。其次，建立派工規(guī)則，面向共享中心人員進(jìn)行公平且有效率的任務(wù)分派。同時(shí)，明確績效管理規(guī)則，采用按單計(jì)價(jià)的績效考核方式，對中心人員的工作行為進(jìn)行激勵(lì)。最后，引入質(zhì)量檢查環(huán)節(jié)，對中心人員的工作差錯(cuò)進(jìn)行及時(shí)的糾正和改進(jìn)，并獲取質(zhì)量水平數(shù)據(jù)，指導(dǎo)后續(xù)優(yōu)化。

（四）風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對

財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為新的管理模式，勢必會(huì)帶來新的難點(diǎn)和問題，需要我們在應(yīng)用時(shí)關(guān)注其產(chǎn)生的新牛風(fēng)險(xiǎn)并予以控制。

一是可能會(huì)引發(fā)組織管理變革的風(fēng)險(xiǎn)。比如下屬單位權(quán)限上移、制定統(tǒng)一的開支標(biāo)準(zhǔn)等改變，可能導(dǎo)致下屬單位產(chǎn)牛反對心理;比如新舊模式銜接不順暢，造成執(zhí)行落地流丁形式等。對此，A商業(yè)銀行計(jì)劃優(yōu)先變革重要流程、重要標(biāo)準(zhǔn)等，通過循序漸進(jìn)地變革的方式緩解風(fēng)險(xiǎn)。

二是可能存在一定的財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)。比如不同地區(qū)的稅務(wù)政策制度和管理尺度會(huì)存在差異，產(chǎn)牛稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對此，A商業(yè)銀行計(jì)劃設(shè)立稅務(wù)稽查崗，充分研究稅收政策，重點(diǎn)關(guān)注子機(jī)構(gòu)當(dāng)?shù)氐亩愂照咦兓⒅贫☉?yīng)對措施。

三是人員管理難度可能會(huì)加大。部分財(cái)務(wù)人員成為共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)操作流程上的流水線工人，職業(yè)上升空間變小，員T容易產(chǎn)牛精神疲憊，導(dǎo)致工作滿意度下降甚至離職;部分財(cái)務(wù)人員需轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員，但其實(shí)際工作能力還尚未能夠達(dá)到。對此，A商業(yè)銀行計(jì)劃建立新的薪酬制度、晉升機(jī)制、人才培訓(xùn)等，適應(yīng)財(cái)務(wù)人員兩級分化的需求。

（五）發(fā)展設(shè)想

標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)后，A銀行還可以繼續(xù)向財(cái)務(wù)共享的第四及第五階段發(fā)展。

第四階段，業(yè)財(cái)一體的財(cái)務(wù)共享，即財(cái)務(wù)管控的流程節(jié)點(diǎn)向業(yè)務(wù)前端延伸。比如，銜接預(yù)算管理系統(tǒng)，支持業(yè)務(wù)預(yù)算轉(zhuǎn)化形成財(cái)務(wù)開支預(yù)算項(xiàng)目庫，已有預(yù)算的財(cái)務(wù)開支項(xiàng)目無需再經(jīng)事前審批，可直接采購;銜接采購管理系統(tǒng)，形成采購共享平臺，業(yè)務(wù)人員可直接在平臺選擇供應(yīng)商下單采購或發(fā)起招標(biāo)采購，采購?fù)瓿珊笙到y(tǒng)可白動(dòng)發(fā)起報(bào)賬，無需再準(zhǔn)備單據(jù)、發(fā)票等材料，也無需重復(fù)審批。最終形成預(yù)算先行、業(yè)務(wù)主導(dǎo)、線上采購、自動(dòng)支付及賬務(wù)處理的全流程財(cái)務(wù)共享服務(wù)，減少了多層審批，降低了人為十預(yù)，將極大的提高A銀行的財(cái)務(wù)管理效率。

第五階段，全面共享的財(cái)務(wù)共享，即全面融入各類管理功能的共享服務(wù)。比如，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)與績效管理融合實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場化管理?？梢栽O(shè)計(jì)共享中心處理單據(jù)的內(nèi)部基礎(chǔ)價(jià)格，業(yè)務(wù)繁忙時(shí)或單據(jù)復(fù)雜時(shí)，業(yè)務(wù)人員可以溢價(jià)競價(jià)，共享中心人員則可以按價(jià)格選擇接單，接單成交金額匯成共享中心的收入，相應(yīng)也成為其他業(yè)務(wù)部門使用財(cái)務(wù)服務(wù)的成本。以此類推，信息系統(tǒng)均可融合并引入計(jì)價(jià)，最終實(shí)現(xiàn)A銀行全面的內(nèi)部市場計(jì)價(jià)體系。

四、結(jié)束語

可以預(yù)見，未來財(cái)務(wù)共享服務(wù)還將依托移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云技術(shù)、大數(shù)據(jù)等新興技術(shù)而持續(xù)優(yōu)化。為加速推進(jìn)整體財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，商業(yè)銀行應(yīng)應(yīng)用符合自身實(shí)際的財(cái)務(wù)共享模式，并在技術(shù)迭代發(fā)展、經(jīng)濟(jì)環(huán)境改變的情況下不斷推動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)真正為自身提升價(jià)值。

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