王立志

我們聽說過很多在職場中鼓起勇氣提出積極變革的故事，結局都不甚理想：當事人被邊緣化，有些人甚至因此失去了工作。然而最新調查顯示，采取這類行為的人，絕大多數(shù)不是組織中的告密者或受到不公正待遇者，而是各階層有聲望的內部人士。他們采取各種行動，如提倡有風險的戰(zhàn)略舉措、推動改變不公平的政策、公開反對不道德行為，因為他們覺得這些正確的事情應該有人來做。這部分人的聲望和過往成績，使得他們比邊緣人和外部的其他人更能成事。而且如果能妥善把握全過程，他們非但不必為自己的行為付出高昂代價，還會因為促成了積極轉變而獲得地位上的提升。

總要邁出第一步

一家小公司的財務經(jīng)理馬莎，多年忍受財務總監(jiān)的語言暴力，一直猶豫該如何處理：是應該請他注意言行，還是直接辭職？其實，總監(jiān)是一位業(yè)務能力極強、人品也非常好的領導，只是性格有些暴躁，當部門員工在工作上出現(xiàn)紕漏時，就控制不住怒火，一些年輕的員工經(jīng)常被他訓斥得泣不成聲。一次例會上，總監(jiān)又將員工的財務報表撕得粉碎。當天晚些時候，她去了總監(jiān)辦公室，決定和總監(jiān)“攤牌”，告訴他如果不改變脾氣的話就辭職。她說，他的行為讓她覺得不舒服，而且覺得自己在公司沒有前途，因為他沒有平等地看待她。她覺得可能總監(jiān)本意是想讓大家工作再努力些，但并沒有成功。

馬莎很擔心總監(jiān)會發(fā)怒炒了她，或者讓她“堅強點兒”。然而，令她驚訝的是，總監(jiān)道歉了。他嚇了一跳，沒想到自己竟然給了她這種感覺——部門里其他員工可能也有同樣的感受。他表揚馬莎勇于開口，其他人都不敢說。之后的幾個月，他一直尋求馬莎的建議，并對員工正式道歉。一年后，馬莎被提拔為副總監(jiān)。她一度以為總監(jiān)絕不會讓自己擔當這樣的職位。

類似馬莎這樣的正面案例有很多，各層級員工促成了積極的轉變，也沒有葬送自己的事業(yè)。他們的成功主要是靠著一系列值得學習的態(tài)度和舉止，而不是天生的特質。我們把表現(xiàn)出這類行為的人稱為“有成效的勇敢者”，他們在組織內部樹立聲望，為可能發(fā)生的糟糕局面做好萬全準備，在此前提下開始行動。

必須要事先說明一下：質疑權威、規(guī)范、制度當然會招致不測，而勇氣是指冒著風險去做有價值的事。假如采取行動的人根本不會因此而被解雇、被邊緣化或承擔其他后果，我們就不會認為這需要勇氣了，而且一些行動獲得正面結果的可能性比較高。例如，在其他條件不變的情況下，質疑某位跟你關系不錯的同事的不當行為，其結果一般會比為了某個項目而挑戰(zhàn)整個權力結構要好些。

那些沒能促成積極轉變的人，幾乎都依然認為冒險是值得的。他們?yōu)樽约耗苷境鰜頎幦∵^而感到驕傲，只是希望當時能做得更有技巧些。筆者曾經(jīng)在挑戰(zhàn)權威這件事上走過許多彎路，回過頭看看，一切都是可以換個更好的處理方式，現(xiàn)總結幾點希望能幫助到讀者朋友。

先與同事搞好關系

在職場能夠成功挑戰(zhàn)權威，并取得積極效果的員工，往往花了相當長的時間，證明自己工作努力，全心全意且公正無私為公司或部門考慮，無論有沒有同事的支持都能獨當一面。通過這類行為，他們積攢了“個人信用點”，即通過過去的成就累積的信譽，可以在挑戰(zhàn)常規(guī)和權威時利用。有成效的勇敢者還會努力贏取公司內部德高望重的人的依賴。他們也會投資這類關系，與這部分人建立聯(lián)系，花時間了解這些人，幫助對方實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。

記得五年前我剛到這家廣告公司時，公司正在討論廣告投放轉型新媒體的模式。許多做傳統(tǒng)紙媒的業(yè)務員不甘心放棄既得的利益蛋糕，于是他們聯(lián)合了公司內部的、外圍的多年固定合作伙伴，共同游說老板，分析貿(mào)然轉型的風險，建議循序漸進，抽出一部分業(yè)務員進行試水。結果當然是“溫和地轉型”，既平復了老員工的擔憂，也開展了新業(yè)務。

有時即使做好了充分準備，也可能無法取得理想的效果。有成效的勇敢者會做好預案，減輕失敗造成的不良影響。預案可能是設法成為組織不可或缺的人才，準備好外部其他選項，或降低對該雇主的經(jīng)濟依賴程度。這樣更宜于承擔風險，即使丟了這份工作，降職去做更不起眼的工作，生活也不至于徹底改變。

尋找最佳時機

并不是所有可以展示勇氣的機會都值得嘗試。通過勇敢行為取得了積極成果的人，在行動前會問自己兩個問題：這件事真的重要嗎？現(xiàn)在時機合適嗎？重要與否取決于視角，取決于當事人的目標和價值觀，以及同一利益相關乃至組織自身的目標和價值觀。考慮某個問題是否重要的時候，要留意情感因素——覺察情感的影響，但不要完全被情感牽動。此外，還要評估某個潛在機會，無論結果如何，對大局有何影響。比如可以問問自己：當下調配資源來解決這個問題，是否會導致以后其他更重要的目標難以籌措資金？

挑戰(zhàn)權威這件事本就不易，如果逞匹夫之勇，不分場合，最后受傷的一定是自己。因此，要有擅長判斷時機的智慧。當你已經(jīng)通過一系列活動獲得個人信用點之后，不要立刻采取行動，以避免頻繁出面惹人厭煩。你要時時留意四周，如果時機不成熟，就繼續(xù)耐心等待。留意的內容主要有當前的環(huán)境和趨勢是否對自己有利，盡量利用組織變動或新的合作伙伴出現(xiàn)等各種事件。注意并利用周期規(guī)律，設法讓大家都關注眼前的問題。

例如你作為高層管理者，要提升戰(zhàn)略或帶領團隊走向上市，過去很長一段時間里對于很多公司來說都有風險，除非是為了伸張正義或嘗試讓更多的人接受某一觀點而必須采取行動，否則，他們會等待周圍的人都做好認真面對問題的準備。

舉個例子，我的一位前同事孫迪去一家醫(yī)藥公司做產(chǎn)品經(jīng)理，工作了一段時間就發(fā)現(xiàn)公司的一個供應商有問題。這位供應商代表不誠實，又很能擺譜，產(chǎn)品本身合格率也低。然而，這家供應商長期與公司合作，他相信其他同事也不可能完全不知此事。孫迪并沒有及時發(fā)聲，而是耐心地繼續(xù)合作，在這段時間，他證明了自己對公司的忠誠，并找到了其他可以替代的供應商，以數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出更換供應商給公司可能帶來的利益。最終，他在部門總裁的支持下，成功地換掉了供應商，為公司爭取到更大的利潤，這其中的部分原因就在于，他把握住了機會并善加利用。

立刻說服他人

挑戰(zhàn)權威當然不僅僅是要做足準備。做好準備后，必須開展行動。在這一階段，重點要關注三個方面：以受眾能夠理解的方式呈現(xiàn)問題，有效利用數(shù)據(jù)，把握情感。他們將自己的提案與組織重點或價值觀聯(lián)系起來，或者解釋這一提案如何影響利益相關者關心的重要因素。你要確保讓決策者感到問題與自己相關，而非被攻擊、被排擠。

舉個我自己的例子，我和同事第一次向高管層提出設立內部創(chuàng)新部門的想法時，并未獲得太多的支持。一些高管擔心單獨設立創(chuàng)新團隊會造成其他部門沒有創(chuàng)意的印象。為了讓高管們相信我提出的意見與公司的使命一致，我利用一些公司的項目，傳達一些客戶專門前來尋求開拓性的創(chuàng)意的訴求。設立一個專注創(chuàng)新的實驗室，正能夠回應這一需求。我們把創(chuàng)新實驗室的工作描述為先遣偵察，保證公司每個人都將從創(chuàng)新成果中獲益，因此贏得了高管層的全票支持。

在實行勇敢行為時保持冷靜，這一點與說服別人同等重要。而這一特質我也是在碰了無數(shù)次石頭后才得出的結論。我負責新媒體廣告這一塊業(yè)務，過去經(jīng)常與傳統(tǒng)業(yè)務線的同事發(fā)生矛盾。為新的商業(yè)模式我要得到他們的支持，卻經(jīng)常被粗暴駁回。我被告知“我們不會按照你說的那樣做”“你的想法是不可能實現(xiàn)的”。這種爭論經(jīng)常會鬧到董事長辦公室，他們的抵抗姿態(tài)時常讓我感到沮喪。后來，我漸漸學會，我不能被情感左右，而是提醒自己，他們的態(tài)度是出于恐懼未知的正常反應。了解同事的思維，著重拿出數(shù)據(jù)支撐論點。最終，我成功地讓同事們接受了我的觀點，業(yè)務實現(xiàn)轉型，我推薦的商業(yè)模式得以落地。

要持續(xù)跟進

挑戰(zhàn)權威時，在采取行動后無論結果如何，都應持續(xù)跟進。他們把握著與涉事者的關系：如果進展良好，他們會感謝支持的人，分享成就；如果進展不順利，也要盡量與可能因此而感到受傷或憤怒的人修復關系。

我有一個朋友劉總從事咨詢行業(yè)，去年，他與一家甲方公司合作，項目是改變公司的企業(yè)文化。這其實是一件聽起來就不太可能的事情，因為企業(yè)文化可能從公司創(chuàng)立之日起就已經(jīng)形成了，這是一種基因深處的東西，外力是無法輕易改變的，但是劉總決定“趟一趟這個渾水”。劉總先與公司董事長私下溝通，向他說明自己并非要“嘗試”，而是試著讓公司的演進呈現(xiàn)出理想的形態(tài)。

后續(xù)跟進還意味著要在第一次重大行動之后繼續(xù)按照計劃行事。即使開端順利，也需要持續(xù)發(fā)聲，尋求資源，并確保其他人能夠如期交付成果。如果開端并不順利，也要坦然面對，將挫折視為學習機會，不會逃避后果，也不會就此放棄。項目第一次啟動，劉總所服務的甲方公司就出現(xiàn)問題，參與者遲到早退，沒一會兒就全部借故走光了。但是劉總并沒有放棄，而是將失敗當成學習機會。第二次，劉總增加了對管理層的培訓，及早尋找和解決問題。這一次，劉總的堅持和學習得到了回報。如今，這家甲方公司已經(jīng)按照劉總的思路，逐漸往理想的形態(tài)發(fā)展。

挑戰(zhàn)權威并不是只限于一些戰(zhàn)略上的舉措，許多日常行為都需要員工拿出勇氣挑戰(zhàn)權威。有時候完成自己的工作就需要勇氣。值得一提的還有，“風險”并不只是經(jīng)濟損失和丟掉工作。人類本能地害怕被拒絕、尷尬等各種社會及經(jīng)濟后果。比如說，旁觀者很容易產(chǎn)生疑問，“未來的風險是什么”“這樣做有什么好處”等等。

幸運的是，挑戰(zhàn)權威這種勇氣并不是天生的，而是可以通過一些行為來習得。這種能力取決于努力和實踐，而非只有一小部分人才具備的英雄主義特質。當然，我們不要一開始就挑戰(zhàn)高難度的行為，而是要循序漸進，先嘗試容易把握的小行動，逐步提升難度?？梢韵仍囋囋谏钇渌矫骈_展一場高難度對話，跟你喜歡的敬重的同事討論一個有難度的話題。最重要的是，始終將自己的價值和目標放在首位，你會具備能夠面對一切挫折的強大自尊，無論結果如何，都不會后悔自己做過的事。