Dianna Booher

社會學家查爾斯·霍頓·庫利有句話說得好：“說服比支配更難，強者也不愿意挨上它，如果能躲開的話。”如果領導者的負面表現（負債）超過了他的“資產”，他的團隊成員就不想再聽他的命令了——即便行動上不表現出來，心里也是這樣想的。盡管下屬們還得回應領導的短信、電子郵件和電話，以此來保住自己的飯碗，但他們已經無法用心對待這份工作了。

如果你還沒有遇到過這種吹毛求疵、不可一世的上司，那你肯定也聽說過。下屬在午餐中間議論他們，在飲水機旁邊抱怨他們，回到家繼續(xù)和家人大訴其苦。這種挫折感會在人的內心深度積累怨憤，并經常導致離職和跳槽。來自蓋洛普公司的一份對七千余名美國成年人的調查顯示，半數的職場人都是因為要擺脫他們不可一世的上司而離開了原來的職位。

作為領導者，應該盡量避免這些負面表現，以此來防止下屬筑成怨憤之墻。

負債1：緊盯面包圈中間的洞

有的領導者似乎從不關注完整的面包圈，一張嘴就在一些小問題上大做文章。他們在演示會上跟下屬要無關緊要的備份數據，說下屬的電子郵件語氣有問題，開會時不去關注項目的積極進展，卻把目光放在下屬的小失誤上——“哈哈！總算讓我逮到了！”

這些控制型的上司可能會因為各種各樣的理由不信任你；對你不放心，不把你看緊就擔心局面失控；用各種手段降低你的自尊，抬高他們自己的尊嚴，比如嚴密控制，威脅炒你魷魚，經常性地貶損你——“離了這里，沒有任何公司會再愿意接收你！”

他們的吹毛求疵導致工作量增加，所以，他們經常感到恐懼、失控和灰心失望。如果你有這種管頭管腳的上司，那么你首先面臨的兩個挑戰(zhàn)就是：第一，建立信任；第二，幫助對方感到心安。然而，這兩點都極難做到。

支招：

如果你自己就是這樣的控制型領導，答案也一樣：首先建立信任，然后你就能感到心安。不信任來自你對他人意圖的錯誤假設。你需要練習直接溝通。問問題，仔細傾聽然后再得出結論不遲。直接說明你期望什么結果，你需要對方做些什么。

負債2：對過程吹毛求疵，而非緊盯目標

高效的領導者布置項目，說明目標，提供資源，溝通注意事項，明確階段性檢查和報告的時間點。然后，他們就會讓下屬放手去干，直到項目完成。相反，低效的領導者不知道如何授權。在布置一項工作的時候，他不把目標清晰地告知團隊成員，而是親自帶領他們走過整個過程。結果，不僅花費了自己大量的時間，也讓整個團隊充滿了挫敗感。

支招：

學會將目標授權給得力的下屬，明確下屬報告的時間點。領導者只需要提供資源，把其余細節(jié)完全托付于下屬。

負債3：扮演全知全能的角色

高效的領導者懂得雇用在關鍵領域比自己聰明的人。然而，在才華橫溢的下屬身邊，自信心不足的管理者卻會有失控的感覺。所以，他們只能不斷地提醒別人，他們才是公司的主人。

他們通過很多種方式對外傳達這種全知全能的態(tài)度——他們沒完沒了地講話，拒絕聽取新的想法。他們總是把“我跟你說”掛在嘴上，并且經常陶醉于自己的光輝時刻。然而一項研究顯示，當缺乏權力和地位的時候，人們更傾向于公開強調自己的職業(yè)頭銜。在高校的網頁上就可以發(fā)現這一點，新南威爾士大學的辛迪·哈蒙·瓊斯發(fā)現，相比等級較高的高校，等級較低的高校在其院系網頁上會羅列更多的教授。同樣，如果一個教授的研究成果被同行引用的頻率較低，這位教授就會在自己的郵件署名中附注更多的職業(yè)頭銜。

支招：

會議一開始，領導者要逼著自己至少聽十分鐘，或者至少聽完三個人講話，直到滿足兩個條件之一，自己才可以開始講話。

負債4：行蹤不定的危害

行蹤不定的上司今天還在這里，明天就不知道去哪里了。上午10點還在辦公室里，下午2點就沒了人影，結果兩小時后又神奇地出現在辦公室里。第二天呢，11點才姍姍而來。你問他為什么，他就會給你一個非常完美的解釋：“我不需要告訴你。我可以在任何地點工作。這周我已經工作了50小時了?！?/p>

這種行蹤不定的上司不理解為什么下屬需要知道他的確切位置。這些原因可以是簽署文件，參加現場會議，接待貴賓客戶，解答意外問題和快速作出緊急決策。如果上司不待在辦公室里，下屬可以給他打電話嗎？如果可以的話，在哪些時間段可以打？如果首席執(zhí)行官或者貴賓客戶打來電話，那么上司什么時間能回電話或者回復微信呢？下屬該如何回復打來電話的人和前來公司拜訪的人呢？這些都是非常正當的問題。

無法聯系到行蹤不定的上司會讓下屬感到非常忐忑，更不要說這么做給客戶和同事留下的壞印象了。但是對行蹤不定的上司來說，權力和控制才是頭等大事。

支招：

領導者應把他人如何能在緊急情況下聯系到你的信息交代給某個人，或者寫在某個公開的地方。然后，說清楚什么是“緊急情況”，同時，說明你什么時候能回來。

負債5：突然召集或取消全員會議

這兩種行為都意味著：只有我的日程安排是重要的，你們的都不重要。這樣一來，下屬的工作效率會大幅降低，因為他們得重新安排當天的工作事項，包括與客戶的約定。臨時召集會議或延長會議時間，無異于向等待被關注的局外人釋放了一種強烈的信號：“這里的管理者認為他們的客戶和同事都不重要。你們自認倒霉吧?！?/p>

支招：

領導者在召開緊急會議的條件上要和下屬達成一致，并把它作為團隊在開會方面的基本規(guī)則。比如，在即將流失一位大客戶的時候，在總部發(fā)來重要通知的時候，在需要重新安排當天工作流程的時候。除此之外，會議只能在幾小時后召開。

帶領一組性格能力各異的人并與他們溝通，這本身就不是一件容易的事。那么，為什么還要讓這些負債、這些跟人們的實際工作毫不相干的工作習慣來妨礙他們專心工作，進而引發(fā)不愉快呢？

在時間和人員管理方面的決策很快就會成為一種常態(tài)（這種常態(tài)有可能是好的，當然也可能很糟糕），而這種常態(tài)在溝通上的作用是語言無法取代的。

別讓語言成為效率的羈絆

領導者非常想讓組織打上自己的烙印，想讓自己的風格影響組織的思維，并且讓自己的功績留駐人心，刻印在組織的發(fā)展歷程里。他們希望自己的貢獻是獨一無二、令人愉快的，并且為組織帶去豐厚的利潤。這些都是可以理解的，沒有哪個領導會故意制造停滯。

但是，很多時候，新任領導者或者剛接手新職位的領導者，其指令或主張只會給團隊帶去失望和阻力，而不是預想中的士氣高漲和效能提升。哪怕一開始躊躇滿志，最終的結局也往往是拖延、幻滅和懈怠，甚至淪為笑談。

“告訴我你想做什么，錢不是問題?！边@樣的表示一般出現在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃會議或拓展季期間，目的是讓人打開思路，大膽想象，所以顯得慷慨而包容。領導者想了解員工的需要：為了更快或更好地完成工作，他們需要哪些資源、設備、工具、人手或空間？

新任領導者的這種善意的姿態(tài)有什么問題嗎？問題在于，錢永遠都很重要，哪怕你有得是錢。即便風險投資人剛給你的口袋里塞了兩億美金，你也仍然要搞清楚，為什么花錢的是這個項目，而不是那個項目。當一個又一個領導者走馬上任，鼓勵人們“做大夢”的時候，天上卻不會掉下錢來為這樣的夢想買單。于是，這種說辭就變得無聊透頂。它不過是浪費所有人的時間去做夢，再浪費所有人的感情去夢碎。

“我們把這一切推倒重來吧?！奔幢阄覀兝悟}滿腹，我們當中的大多數人還是對自己的工作充滿了感情的。我們?yōu)樽约鹤龀龅某煽兏械津湴?。是的，我們仍舊可以進步、改變、提高。但是，如果新任的領導者走進來大講“推倒重來”，這就意味著過去的所有努力一文不值。在很多員工眼里，如果一名新任的領導者還沒有搞清楚現狀是怎么回事，就開始“為了變革而變革”，那么這種做法就是典型的狂妄自大。

無論你是在講整體的生產過程、具體的工序還是各種產品，你都要理解，措辭是非常重要的。你可以說“調整”，或者“升級”，但是一旦你說“重建”，結果很可能就是大面積的抵制。

“我們先把一切停下來，等我搞清楚以后再繼續(xù)。”什么叫做“停下來”？真的要停下工作嗎？停止計劃？停止實施？停止提供經費？停止簽訂合同？要通知與項目有關的所有部門和人員嗎？停多久？停下來做什么？如果“這個項目”恰好是我當前的主要工作內容怎么辦？這一指令會讓工作陷入極大的停頓，因為工作流程被攔腰斬斷了。

較好的措辭是這樣的：“我打算把我的計劃推遲幾個禮拜，先了解情況再說。我想了解你們的項目和項目的進展情況。我想知道你們是怎么看待你們手頭的事情的，為什么會那么看。我想聽聽你們的反饋，然后我們再一起往前推進。”

“先向我報告，然后我們再下決心做那件事。”這一指令與上一條異曲同工，它像一個瓶頸，能夠把組織的效能降到相當低的水平。唯一的不同之處在于，這條指令省去了“等我搞清楚以后再繼續(xù)”這個關鍵的部分，這讓人心里更沒有底。員工可能會擔心，這種要求向上報告的指令透露了領導者一貫的管理風格——嚴密控制，不給下屬留出發(fā)揮個人主動性和自主決策的空間。

更好的措辭是這樣的：“在推進項目的同時，請把相應的進展告訴我，讓我了解你的項目?！?/p>

如果你是一名新上任的領導者，那么你的當務之急就是贏得團隊的信任。為了實現這一點，就要多多聆聽，而不是發(fā)號施令。放松一點，多熟悉情況，了解過去的運行機制。詢問團隊成員的個人目標，并且把你的目標告訴他們，然后邀請他們加入進來，與你一起努力。從一開始，你就應當讓他們把你看作一位真正的伙伴，而不是高效工作的絆腳石。