高東升

有能力的員工留不住，沒能力的員工又不愿意走。當優(yōu)秀員工要辭職時，該怎么辦？

管理者正在被客戶和內(nèi)部考核折磨得焦頭爛額之際，忽然收到得力員工的辭職信，驚愕之余，除了感到深受打擊，要注意控制一下自己的情緒之外，到底需要做點兒什么，才是做了“對”的事情？

怡安翰威特的一項人力資本研究中，高績效關鍵員工保留率提高10%，可為企業(yè)帶來大約0.7萬-1.6億美元的盈利。雖然知道員工一旦開口辭職就很難挽回，但為了最大程度降低損失，管理者在高績效員工提出辭職的最后關頭，圍繞高績效員工的保留可能還要做好以下幾件事情。

甄別離職心理階段，掌握主動

員工產(chǎn)生離職行為的根本原因，在于員工與公司建立的心理契約關系破滅，特別是高績效員工。管理實踐表明，高績效員工辭職更是深思熟慮之后的選擇，他們從產(chǎn)生離職念頭到辦理離職手續(xù)可分為三個階段：潛伏期、權衡期和曝光期。

而只有主動發(fā)現(xiàn)并分析離職前這三個階段的特征，及時采取對策來鞏固員工與公司之間的心理契約關系，行之有效的話，才可以避免高績效員工的流失。

第一階段：“離職潛伏期”有哪些特征，又該采取哪些措施？

公司當前的運營狀況或者對于員工的培養(yǎng)和投入，未達到員工現(xiàn)階段的心理預期，員工內(nèi)心積聚了不滿，但趨向于隱藏對公司的真實感受，只是偶爾對人或事開始抱怨。那么，這時直接領導平時關注員工狀態(tài)、注意及時進行溝通和疏導就特別重要。一是幫助員工更好地了解公司當前的生產(chǎn)運營情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略，二是從職業(yè)生涯發(fā)展的角度幫助員工認清公司對于其個體的培養(yǎng)策略和投入，既要打消其不切合實際的期望，又要充分肯定現(xiàn)階段員工的價值。

第二階段：如發(fā)現(xiàn)員工已進入“離職權衡期”后，該怎樣應對？

“離職權衡期”員工已開始關注外部勞動市場，反復權衡現(xiàn)有工作價值和外部工作機會的成本、收益。這一階段員工的不滿或不穩(wěn)定情緒日趨明顯，工作積極性和績效出現(xiàn)明顯下滑，更少去迎合領導，甚至表現(xiàn)出一些倦怠和抗拒性行為，如工作進度延誤、不太愿意接受新任務、缺勤、遲到、早退等，對公司形象和發(fā)展前景頻繁做出負面評價。

對此，直接領導要有所警惕，除了與員工深入溝通外，還應多方面搜集員工情況，及時將相關情況反饋到公司人力資源部門，全面分析其不穩(wěn)定原因，聯(lián)合找出問題的根源，并對癥下藥?？梢酝ㄟ^提高其薪酬水平、強化其參與權和公平感、為其提供培訓或晉升機會等方式來強化公司對他的效用，在一定限度內(nèi)滿足員工需求，弱化外部工作機會的吸引力。

第三階段：“離職曝光期”特征及措施。員工向用人單位明確表明離職意圖，開始提交辭職報告。此時員工已經(jīng)權衡完畢，企業(yè)即使提供一些加薪和晉升機會，作用也已微乎其微。這個階段，直接領導可以通過深入面談充分了解員工真實的離職原因、離職去向和新東家予以承諾的待遇和職位，站在員工的角度幫助分析利弊得失予以挽留。

人力資源部門也應與員工深入談話，可就其離職的全成本進行專業(yè)的對比分析，內(nèi)容包括其平時不太關注的福利保障及延期薪酬的價值、既得利益的可能損失、融入新環(huán)境的風險因素等。員工一旦發(fā)現(xiàn)離職成本對比離職后的收益并非自己估算的那樣，可能會打消辭職念頭。此外，天強行業(yè)研究中心《2015-016年企業(yè)人才發(fā)展與培養(yǎng)》調(diào)研報告顯示，單純依靠高業(yè)績帶來高收入的單一激勵方式，難以持續(xù)激發(fā)高績效員工的內(nèi)在潛能及價值創(chuàng)造能量，員工對單一的薪酬激勵會產(chǎn)生疲勞。那么，對于這類情況，企業(yè)可就內(nèi)部更換職業(yè)平臺的可能性與員工交換意見，盡量把高績效員工挽留在公司內(nèi)部。

針對員工職業(yè)階段，對癥下藥

職業(yè)規(guī)劃，對于留住高績效員工的作用依然突出。

前程無憂近年來的一份《企業(yè)激勵系列調(diào)研報告》顯示，在諸多激勵方式中，企業(yè)支持員工進行職業(yè)規(guī)劃，對“降低員工離職率”即員工保留的作用最為顯著。

調(diào)查中，78.8%的受訪員工認為公司合理的職業(yè)規(guī)劃激勵作用勝過高薪，即使目前的薪水沒有達到自己的期望，員工仍會考慮繼續(xù)留下;而在不考慮薪酬因素的影響下，67.8%的員工表示，會因為公司提供的職業(yè)規(guī)劃不符合個人預期而考慮離職。

調(diào)查進一步指出，如果公司的職業(yè)規(guī)劃未得到員工的認可，將面臨失去部分優(yōu)秀人才的風險。高績效員工離職，一般情況都是對企業(yè)已有的職業(yè)規(guī)劃不認可或已失望。鑒于此，應區(qū)分職業(yè)階段，有的放矢地檢視企業(yè)職業(yè)規(guī)劃與員工個人的期望之間，是否在員工辭職決定中有錯誤理解企業(yè)職業(yè)規(guī)劃安排的因素。

筆者所在的中航規(guī)劃總院，在實施了職業(yè)生涯規(guī)劃指引后，人才離職率下降50%。公司基于人才成長與發(fā)展規(guī)律，一般可將員工的職業(yè)生涯劃分為四個基本階段，即新人階段（新畢業(yè)員工）、發(fā)展階段（可以獨立開展工作）、骨干階段（擔任重要崗位）、領軍階段（開始負責一個領域或組織）。而公司人才流失主要分布在前三個階段。

在“新人階段”和“發(fā)展階段”，高潛質(zhì)人才如何培養(yǎng)和保留？

對于新人階段的員工，公司可推行“導師制”，統(tǒng)一為員工制定以項目或以工作任務為核心的獨立工作者培養(yǎng)計劃，安排資深員工作為導師，從專業(yè)技能提升和職業(yè)生涯規(guī)劃指引方面輔導新員工成才。

對于發(fā)展階段員工，公司推行“人才盤點計劃”尤為重要，可以從獨立工作者中選拔出高績效、高潛質(zhì)的人才進行重點培養(yǎng)。而人力資源部門應與業(yè)務部門共同負責制定人才盤點工作方案，確定專業(yè)/技術成熟度的評價標準，以及發(fā)展方向的定位標準，并負責人才盤點工作的具體落實。

那么，特別是對于“骨干階段”的人才培養(yǎng)和保留，有哪些關鍵點？

在諸多激勵方式中企業(yè)支持員工進行職業(yè)規(guī)劃對“降低員工離職率” 即員工保留的作用最為顯著

當人才擔任重要崗位工作，成為獨當一面的核心貢獻者后，公司首先要推行“人才梯隊計劃”。

梯隊計劃中既要有管理才能突出的骨干，也要將優(yōu)秀的專業(yè)技術人才也納入進來。通過建立領導力模型和專業(yè)領軍人才勝任特征模型，采取組織考察、專家推薦、模型測評等多種方式選拔高潛人才進入“人才蓄水池”。

同時，為通過選拔者量身打造領軍人才培養(yǎng)計劃，提供鍛煉平臺，通過跨部門歷練、關鍵任務分配等手段，幫助他們豐富崗位體驗、拓展管理視野，持續(xù)提升高績效人才的硬實力。另外，還要注意利用內(nèi)部媒介，通過采編人物故事、制作微電影等方式，推介骨干人才品牌，并輔助以社交媒體手段，這就滿足了員工“被認可、被尊重”的高層次需求。

不要讓結果更壞，建立“后保留機制”

員工離職，特別是高績效員工提出辭職，對直接領導和人力資源部門都是一個震動。因為企業(yè)對高績效員工的投入和信任也強于一般員工，一些相關管理者難免會對他們的離職，產(chǎn)生不理智的對抗打壓，這將使企業(yè)和員工陷入雙輸境地。

當一切注定要發(fā)生時，企業(yè)管理者要注意不能讓結果變得更壞，可以通過離職面談和建立后保留機制降低損失，甚至創(chuàng)造新的合作機會。

離職面談已經(jīng)不同于挽留談話，主要是為開啟離職后保留機制。一場有效的離職面談包括三方面內(nèi)容：一是充分傳遞公司對于員工之前工作的認可和感謝，讓離職員工得到心理滿足和慰藉;二是掌握員工離職后的動向，傳遞公司對于員工未來發(fā)展的關切，表達公司愿意與員工建立長久的伙伴關系;三是坦率交流核心人才離職的原因，以此來優(yōu)化公司內(nèi)部建設。

作為公司潛在的“外部智庫”或“客戶資源”，高績效員工對公司的經(jīng)營發(fā)展和品牌建設將具有巨大的潛在價值。探索建立“前員工俱樂部”，邀請離職員工加入“俱樂部”，公司對成員信息進行跟蹤維護，并定期實施一些關系維持的福利和活動。比如，鼓勵前員工給公司推薦人才，推薦者被錄用后，公司可以向前員工支付一定的酬勞;為創(chuàng)業(yè)的前員工提供適當?shù)馁Y金支持和平臺建設幫助;邀請前員工參加公司舉行的大型慶典;定期向前員工寄送公司宣傳刊物等。諸如此類的維護措施，會極大地增強前員工對公司的認同、信任和連接。在中國這個講求人情文化的社會，一個曾經(jīng)受到公司培養(yǎng)并在離職后依然受到公司重視的人，會對原公司產(chǎn)生“如果有機會，就要回饋原公司”的情結。

比如：資源共享，甚至重新回歸公司，這對于企業(yè)的發(fā)展大有裨益，因為這些員工出去歷練之后，已經(jīng)獲得了更大的提升。

舉例來說，中航規(guī)劃總院通過建立離職人才聯(lián)系庫，并根據(jù)離職談話的信息對人才進行有效分類，在企業(yè)發(fā)展需要人才的時候，有針對性地與前員工取得聯(lián)系，最快速地實現(xiàn)人力資源供給。而這樣的案例，相信在許多企業(yè)中都時有發(fā)生。

因此，“前員工俱樂部”同樣是一個潛力巨大的人才池，不可忽視。

責任編輯：莊文靜