高艷

[摘要] 目的 對(duì)醫(yī)院中層干部進(jìn)行績(jī)效考核。方法 綜合應(yīng)用平衡計(jì)分卡、KPI、360°測(cè)評(píng)3種績(jī)效考核方法進(jìn)行績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)，并開展績(jī)效考核。結(jié)果 基于3種績(jī)效考核方法計(jì)分卡設(shè)計(jì)了考核維度和考核指標(biāo)，采用文獻(xiàn)研究和專家咨詢法形成了中層干部績(jī)效考核指標(biāo)體系，采用經(jīng)驗(yàn)賦權(quán)法對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行了賦權(quán)，運(yùn)用360°測(cè)評(píng)法開展了中層干部個(gè)人履職績(jī)效指標(biāo)的考核，由全院績(jī)效、科室績(jī)效、個(gè)人績(jī)效3個(gè)部分構(gòu)成了中層干部績(jī)效考核指標(biāo)體系，考核結(jié)果客觀反映了中層干部績(jī)效，且績(jī)效不斷改進(jìn)。結(jié)論 對(duì)3種績(jī)效考核方法各取優(yōu)勢(shì)，且根據(jù)管理需要和醫(yī)院實(shí)際狀況進(jìn)行改進(jìn)性應(yīng)用，既避免了單一使用一種考核方法的局限性，又避免了簡(jiǎn)單的機(jī)械應(yīng)用，較好地對(duì)中層干部績(jī)效進(jìn)行了綜合評(píng)價(jià)，具有可操作性和推廣價(jià)值。

[關(guān)鍵詞] 中層干部;績(jī)效考核;平衡計(jì)分卡; KPI;360°測(cè)評(píng)

[中圖分類號(hào)] R19 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1672-5654（2019）04（a）-0011-05

[Abstract] Objective To conduct performance appraisal of middle-level cadres in hospitals. Methods Three performance appraisal methods， such as balanced scorecard， KPI and 360° evaluation， were applied to design the performance appraisal program and conduct performance appraisal. Results Based on the three performance appraisal method scorecards， the assessment dimension and assessment indicators were designed. The literature research and expert consultation method were used to form the performance appraisal index system of middle-level cadres. The empirical weighting method was used to empower each index， using 360° evaluation method to carry out the assessment of the performance indicators of middle-level cadres' individual performance， and the performance evaluation， department performance and individual performance of the middle-level cadres constitute the performance evaluation index system of middle-level cadres. The assessment results objectively reflect the performance of middle-level cadres， and the performance is continuously improved. Conclusion The three performance appraisal methods have their own advantages， and the improved application according to the management needs and the actual situation of the hospital not only avoids the limitations of using one assessment method， but also avoids simple mechanical application， and better to comprehensively evaluate the middle layer cadre performance， with operability and promotion value.

[Key words] Middle-level cadres; Performance appraisal; Balanced scorecard; KPI; 360° evaluation

中層干部在醫(yī)院管理中起著承上啟下、上傳下達(dá)、下情上達(dá)的重要作用，是醫(yī)院戰(zhàn)略落地的中堅(jiān)力量，身兼醫(yī)院決策的貫徹與執(zhí)行、所在團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)與管理多重角色，對(duì)他們的激勵(lì)尤為重要。績(jī)效考核是績(jī)效管理中的重要一環(huán)，對(duì)醫(yī)院中層干部的績(jī)效考核向來因涉及面寬、考核指標(biāo)不易量化、考核操作較為復(fù)雜等原因成為管理中的難點(diǎn)[1]。有關(guān)績(jī)效考核理論的研究一直方興未艾，績(jī)效考核的各種方法在不同領(lǐng)域的分別應(yīng)用也有相當(dāng)多的范例可尋，但從理論到實(shí)踐，以及實(shí)踐中的合理應(yīng)用，不是簡(jiǎn)單的拿來主義，而是需要結(jié)合對(duì)理論和工具的熟悉程度、醫(yī)院自身的發(fā)展和管理狀況等綜合考量[2]。該研究以北京市某三級(jí)醫(yī)院為例，通過對(duì)自2011年起實(shí)行至今的績(jī)效考核方法的介紹與分析，探討平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、360°測(cè)評(píng)3種績(jī)效考核方法在醫(yī)院中層干部績(jī)效考核中的綜合應(yīng)用。

1? 對(duì)象與方法

1.1? 研究對(duì)象

醫(yī)院全體中層干部，分為職能處室負(fù)責(zé)人、臨床醫(yī)技科室負(fù)責(zé)人、護(hù)士長(zhǎng)3個(gè)序列。其中臨床科室負(fù)責(zé)人按門診、病房進(jìn)行劃分，并將急診科、病理科、檢驗(yàn)科、影像科、麻醉科、藥劑科進(jìn)行了單列。護(hù)士長(zhǎng)按門診和病區(qū)進(jìn)行劃分。

1.2? 方法

考核工具選擇。平衡計(jì)分卡[3]（BSC）倡導(dǎo)從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)四個(gè)維度來審視組織業(yè)績(jī)，其目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略。其優(yōu)勢(shì)在于包含了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)等五項(xiàng)平衡，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。缺點(diǎn)在于指標(biāo)體系的建立比較困難，在績(jī)效考核的實(shí)際操作中因指標(biāo)較多涉及面廣而增加實(shí)施成本。KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）[4]是把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體工作目標(biāo)的工具，核心在于對(duì)關(guān)鍵行為進(jìn)行分析和衡量，就能抓住績(jī)效評(píng)價(jià)的重心。優(yōu)點(diǎn)在于目標(biāo)明確，考核指標(biāo)簡(jiǎn)化，利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致。難點(diǎn)則在于指標(biāo)難以界定，不能適用所有崗位，并有使績(jī)效考核機(jī)械化的趨向。360°測(cè)評(píng)（360°F），又稱360°反饋或“全方位考核法”，是由員工本人、上級(jí)、直接下級(jí)、同事或者顧客對(duì)員工進(jìn)行全方面評(píng)價(jià)的績(jī)效考核工具。優(yōu)點(diǎn)在于評(píng)價(jià)維度全面，缺點(diǎn)在于評(píng)價(jià)均為主觀性。中層干部的崗位有其特殊性，對(duì)上為執(zhí)行者，對(duì)下為領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)中層干部的績(jī)效評(píng)價(jià)需要全方位進(jìn)行衡量，既要考慮其帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，又要考慮其個(gè)人成績(jī)，既要系統(tǒng)化全面化評(píng)估，又要考慮實(shí)際操作的難易程度，因此，對(duì)上述3種績(jī)效考核工具各自的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行整合應(yīng)用，以全院績(jī)效、科室績(jī)效和個(gè)人績(jī)效共同構(gòu)成中層干部績(jī)效考核的指標(biāo)體系，其中應(yīng)用BSC[5]、KPI設(shè)計(jì)科室績(jī)效考核指標(biāo)，應(yīng)用KPI設(shè)計(jì)全院績(jī)效及個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)[6]，應(yīng)用360°測(cè)評(píng)對(duì)個(gè)人績(jī)效中的“認(rèn)可度”指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)[7-8]。

指標(biāo)確定。采用文獻(xiàn)法，對(duì)原衛(wèi)生部和北京市衛(wèi)生局醫(yī)院評(píng)審細(xì)則進(jìn)行了仔細(xì)梳理，采用專家咨詢法對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行了篩選。

權(quán)重賦予。采用了主觀賦權(quán)法對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行了權(quán)重賦予，主觀賦權(quán)法主要考慮的是評(píng)價(jià)者的管理經(jīng)驗(yàn)和管理需求。

2? 結(jié)果

2.1? 中層干部考核指標(biāo)體系及權(quán)重

考核按百分制進(jìn)行，從全院情況、科室情況、個(gè)人情況3個(gè)角度進(jìn)行考核，根據(jù)臨床醫(yī)技主任、職能處室主任、護(hù)士長(zhǎng)3個(gè)序列崗位職責(zé)側(cè)重點(diǎn)不同賦予了不同權(quán)重。臨床醫(yī)技主任、護(hù)士長(zhǎng)以定量考核為主、輔以定性考核，職能處室主任以定性考核為主，輔以定量考核。同時(shí)在總評(píng)分基礎(chǔ)上，考慮了醫(yī)療賠償?shù)葴p分項(xiàng)目、獲得榮譽(yù)等加分項(xiàng)目以及違法違紀(jì)等一票否決項(xiàng)目。臨床業(yè)務(wù)為醫(yī)院核心業(yè)務(wù)，管理者的績(jī)效更應(yīng)通過其所帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效來體現(xiàn)，因此科室的績(jī)效在績(jī)效總評(píng)分中占到了90%權(quán)重，也可根據(jù)管理需要進(jìn)行調(diào)節(jié)。職能處室更多是服務(wù)協(xié)調(diào)性工作，量化評(píng)價(jià)難度較大，因此加入全院性質(zhì)量與效率指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，個(gè)人履職的評(píng)價(jià)則占到了50%?？傮w權(quán)重分配及考核指標(biāo)數(shù)見表1。

科室管理績(jī)效的考核指標(biāo)以平衡計(jì)分卡為指導(dǎo)進(jìn)行設(shè)計(jì)，每一維度選取其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。以臨床醫(yī)技序列為例，二級(jí)指標(biāo)為共性指標(biāo)，三級(jí)指標(biāo)則根據(jù)科室不同進(jìn)行調(diào)整，權(quán)重相應(yīng)進(jìn)行微調(diào)。KPI的選取及目標(biāo)值的確定由醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來。醫(yī)院在2011年設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，正全力爭(zhēng)創(chuàng)三級(jí)甲等醫(yī)院，因此二級(jí)指標(biāo)圍繞三甲醫(yī)院的相關(guān)要求和衛(wèi)生行政部門的日常管理要求共提取了醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)療質(zhì)量等11個(gè)指標(biāo)。以“醫(yī)療服務(wù)”指標(biāo)為例，常規(guī)包含了“患者滿意度”、“醫(yī)療質(zhì)量投訴”、“服務(wù)態(tài)度投訴”3個(gè)三級(jí)指標(biāo)，但影像科檢驗(yàn)科這類醫(yī)技部門除了為患者提供服務(wù)，還涉及對(duì)臨床部門的服務(wù)，如床旁檢查的及時(shí)性、患者排隊(duì)等候時(shí)間對(duì)臨床診斷的影響等，因此另加上了“臨床科室評(píng)價(jià)”指標(biāo)，包含了檢查結(jié)果與臨床溝通及時(shí)性、檢查時(shí)間安排合理性、床旁檢查及時(shí)性、參加危重病人臨床會(huì)診等內(nèi)容。而對(duì)麻醉科該項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)，則簡(jiǎn)化為“手術(shù)科室評(píng)價(jià)”1項(xiàng)，權(quán)重由9%上調(diào)至24%，同時(shí)降低“營(yíng)運(yùn)收入”指標(biāo)的權(quán)重。該指標(biāo)評(píng)價(jià)的內(nèi)容則包含了麻醉前訪視結(jié)果反饋及時(shí)性、手術(shù)期間麻醉配合、手術(shù)時(shí)間安排、手術(shù)器械準(zhǔn)備完整性。臨床醫(yī)技科室管理績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重分配見表2。

考核指標(biāo)、目標(biāo)值及權(quán)重根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、當(dāng)年工作重心及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以外科科室管理績(jī)效指標(biāo)為例，2011年與2018年對(duì)比，2011年在“營(yíng)運(yùn)收入”二級(jí)指標(biāo)下，根據(jù)當(dāng)時(shí)醫(yī)院藥占比遠(yuǎn)超出原衛(wèi)生部標(biāo)準(zhǔn)的情況，制定了兩個(gè)有關(guān)藥占比的考核指標(biāo)，且權(quán)重占到了12%，和突出醫(yī)療業(yè)務(wù)管控核心的“醫(yī)療質(zhì)量”的26%權(quán)重共同構(gòu)成了總評(píng)分的近40%。隨著北京市2017年醫(yī)改政策的推行，以及幾年來加大考核的成效，取消了藥占比考核指標(biāo)，“營(yíng)運(yùn)收入”指標(biāo)的權(quán)重由20%大幅下調(diào)至8%，三級(jí)指標(biāo)由原來的3個(gè)調(diào)整至1個(gè)。加大了“醫(yī)療質(zhì)量”指標(biāo)的權(quán)重，三級(jí)指標(biāo)中加入了“DRG組數(shù)”、“CMI值”等指標(biāo)。隨著國(guó)家級(jí)應(yīng)急救援隊(duì)組建任務(wù)的增加，還相應(yīng)調(diào)整了科研教學(xué)及教育培訓(xùn)的考核內(nèi)容和權(quán)重。調(diào)整對(duì)比見表3。

360°測(cè)評(píng)用于“個(gè)人履職”中的“認(rèn)可度”指標(biāo)。中層干部對(duì)醫(yī)院管理決策的理解力、執(zhí)行力，在下級(jí)中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、領(lǐng)導(dǎo)能力，與平行科室之間的協(xié)調(diào)配合能力，需要來自上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)的全方位評(píng)價(jià)，才能較為全面和客觀地得到反映。在總評(píng)價(jià)中所占權(quán)重根據(jù)三個(gè)序列的崗位職責(zé)特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，臨床醫(yī)技主任僅占6%，護(hù)士長(zhǎng)占10%，職能處室主任則占到了46%。評(píng)價(jià)要素也各不相同，如對(duì)護(hù)士長(zhǎng)“認(rèn)可度”的評(píng)價(jià)要素以組織協(xié)調(diào)能力、護(hù)理班組管理能力、與科主任配合能力、病床管理及時(shí)性有效性為主，職能處室主任則以分析問題、解決問題能力等五項(xiàng)內(nèi)容為主。見表4。

2.2? 考核設(shè)計(jì)

目標(biāo)值設(shè)定。各考核指標(biāo)的目標(biāo)值按年度根據(jù)醫(yī)院工作重心及當(dāng)年度總目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定和調(diào)整，并給出具體考核辦法。如二級(jí)指標(biāo)“營(yíng)運(yùn)效率”中的“床位周轉(zhuǎn)率”指標(biāo)，權(quán)重為2%，目標(biāo)值為≥1.58次，考核辦法為≥2.5得2分;1.58～2.4得1分;<1.58得0分。再以以二級(jí)指標(biāo)“院感控制”中的“科室醫(yī)院感染管理情況”指標(biāo)為例，其權(quán)重為3%，目標(biāo)值為達(dá)標(biāo)，考核辦法分別列出了醫(yī)院感染的病原送檢率、醫(yī)院感染、暴發(fā)的報(bào)告、多重耐藥菌控制工作、消毒、滅菌、隔離、一次性無菌醫(yī)療器械管理、手衛(wèi)生設(shè)施、醫(yī)療廢物管理等多項(xiàng)評(píng)價(jià)要素，各有不同標(biāo)準(zhǔn)和賦分。

考核周期。考核以月為周期進(jìn)行，“認(rèn)可度”“科研教學(xué)”及“教育培訓(xùn)”指標(biāo)按年度進(jìn)行，結(jié)果計(jì)入下一年度各月評(píng)價(jià)。

考核部門。按考核指標(biāo)所涉管理內(nèi)容由多個(gè)職能處室分別進(jìn)行，人力資源部門進(jìn)行統(tǒng)籌。

考核流程。各考核部門按月對(duì)本部門所負(fù)責(zé)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，人力資源部門匯總后，應(yīng)用考核結(jié)果，進(jìn)行績(jī)效反饋，組織進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)談話?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)單項(xiàng)否決指標(biāo)的考核，負(fù)責(zé)績(jī)效考核結(jié)果申訴的處理。

2.3? 考核結(jié)果及應(yīng)用

自2011年實(shí)行中層干部績(jī)效考核以來，在百分制總評(píng)分中，考核結(jié)果總體平穩(wěn)自然分布，80分及以上得分人數(shù)呈逐年上升趨勢(shì)。360°測(cè)評(píng)百分制評(píng)分中，中層干部80分以下得分人數(shù)呈逐年下降趨勢(shì)。3個(gè)序列中，橫向比較，臨床醫(yī)技主任得分拉開了差距，職能處室主任得分略有差距，護(hù)士長(zhǎng)得分集中在90分及以上，差異不明顯;序列內(nèi)縱向比較，得分結(jié)果均呈正態(tài)分布。各序列分值的不平衡通過崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)調(diào)節(jié)。近3年考核結(jié)果如表5所示。

考核結(jié)果應(yīng)用于崗位津貼的發(fā)放。中層干部每月的績(jī)效考核得分與其崗位津貼完全掛鉤，按序列、職級(jí)不同分別制定崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)與得分進(jìn)行計(jì)算后，形成中層干部當(dāng)月度崗位津貼實(shí)際發(fā)放數(shù)。崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)與全院質(zhì)量與效率指標(biāo)掛鉤，按年度進(jìn)行調(diào)整。

考核結(jié)果應(yīng)用于中層干部年度考核及職務(wù)聘用。中層干部績(jī)效考核結(jié)果與事業(yè)單位職工年度考核結(jié)果對(duì)應(yīng)，應(yīng)用于年度考核中優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格等次的分布。同時(shí)作為中層干部的職務(wù)續(xù)聘的重要參考條件。

3? 討論

3.1? 經(jīng)驗(yàn)

考核方案需要系統(tǒng)化思考，對(duì)考核工具的應(yīng)用要與管理實(shí)際相結(jié)合。平衡計(jì)分卡為企業(yè)量身定制，其中的財(cái)務(wù)指標(biāo)為結(jié)果指標(biāo)，其他3個(gè)是對(duì)結(jié)果服務(wù)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，但公立醫(yī)院不以盈利為目的，同時(shí)也需要在政府投入不足的情況下維持醫(yī)院運(yùn)轉(zhuǎn)并發(fā)放職工工資，因此該項(xiàng)需要進(jìn)行考核，但在考核中弱化其位置，降低權(quán)重。360°考核應(yīng)來自上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)，自身四個(gè)角度全方位的評(píng)價(jià)，但鑒于自我評(píng)價(jià)往往易偏離客觀，得分容易趨高，在實(shí)際操作中就取消了對(duì)這一維度的單獨(dú)賦權(quán)，并入同級(jí)評(píng)價(jià)計(jì)算。從近8年的考核結(jié)果來看，績(jī)效考核的指標(biāo)、考核辦法都較好地切合了管理需要。

被考核對(duì)象對(duì)考核方案的認(rèn)同是績(jī)效考核順利推行的關(guān)鍵。考核指標(biāo)的確定、目標(biāo)值的設(shè)定一定要經(jīng)過征求意見并逐步修訂的過程，且經(jīng)過試運(yùn)行觀察考核操作及考核效果，改進(jìn)完善后確定最終考核方案。雖然并未與中層干部個(gè)人簽訂績(jī)效方案，但幾上幾下的征求意見過程以及試運(yùn)行后針對(duì)問題進(jìn)行調(diào)整，使得考核方案成為了醫(yī)院與中層干部的共識(shí)以及雙方認(rèn)可的約定，績(jī)效考核產(chǎn)生了應(yīng)有的約束與激勵(lì)效力。

績(jī)效考核需要多部門的協(xié)同?？己藘?nèi)容涉及到醫(yī)院管理的方方面面，單由某一個(gè)部門每月去完成眾多指標(biāo)的考核是有難度的，多部門的參與一方面發(fā)揮了部門職能作用，提升了績(jī)效管理的共同參與感，使得績(jī)效管理的理念更易滲透到日常工作，也易于各部門按職能督導(dǎo)，促進(jìn)績(jī)效的改善。

績(jī)效管理應(yīng)形成閉環(huán)?？?jī)效考核不是目的，只是加強(qiáng)管理的一種手段，對(duì)中層干部個(gè)人的考核，最終目標(biāo)則是通過個(gè)人績(jī)效的改善來促進(jìn)醫(yī)院整體績(jī)效的改善。因此，對(duì)考核中發(fā)現(xiàn)的共性問題要及時(shí)解決，如某一指標(biāo)均得分偏低，就要從目標(biāo)值是否過高、醫(yī)院管理決策是否合適的角度去進(jìn)行調(diào)整，再如某被評(píng)價(jià)者認(rèn)可度評(píng)價(jià)中來自下級(jí)的評(píng)價(jià)偏低，就需要同該部門的職工進(jìn)行訪談，找出不滿意根源后與被評(píng)價(jià)者誡勉談話，如有需要?jiǎng)t調(diào)整崗位。只有形成績(jī)效管理計(jì)劃、考核、反饋、結(jié)果應(yīng)用、改善計(jì)劃的閉環(huán)，才能在醫(yī)院管理鏈條中發(fā)揮預(yù)期作用。

考核指標(biāo)、目標(biāo)值、考核辦法需要根據(jù)管理狀況的變化及時(shí)作出相應(yīng)調(diào)整，方能使績(jī)效管理跟上醫(yī)院發(fā)展的節(jié)奏。管理本身是一種動(dòng)態(tài)行為，管理措施是服務(wù)于醫(yī)院戰(zhàn)略的，須緊隨管理目標(biāo)和管理需要的變化及時(shí)調(diào)整考核指標(biāo)及目標(biāo)值。

3.2? 不足

360°測(cè)評(píng)操作難度高于其他評(píng)價(jià)指標(biāo)：①參與評(píng)價(jià)的人員較多，工作量較大，尤其是下級(jí)評(píng)價(jià)，需要逐一科室進(jìn)行，既有對(duì)政策對(duì)考核要素對(duì)打分規(guī)則的講解，又有數(shù)據(jù)的錄入，必要時(shí)還要加入談話環(huán)節(jié)，時(shí)間成本和人力成本都較高。②評(píng)價(jià)周期較長(zhǎng)，不能及時(shí)反映被考核人當(dāng)時(shí)狀況，不能及時(shí)干預(yù)及修正，如果縮短評(píng)價(jià)周期，過于頻繁進(jìn)入科室一方面對(duì)正常工作秩序有打擾，③考核者與被考核者都易于陷入疲沓，使考核浮于表面。

平衡計(jì)分卡應(yīng)用的核心是對(duì)醫(yī)院組織戰(zhàn)略的分解，需要醫(yī)院有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，并且分解科學(xué)客觀。作為考核指標(biāo)體系中的主體部分，如果醫(yī)院戰(zhàn)略不明確，或者目標(biāo)分解不清晰，考核將偏離方向。目標(biāo)值的設(shè)定也需要符合醫(yī)院管理實(shí)際，目標(biāo)值太高或太低，被考核者將失去追逐的動(dòng)力，失卻了考核的激勵(lì)促進(jìn)作用。

臨床主任90分及以上得分人數(shù)分布明顯低于護(hù)士長(zhǎng)和職能處室主任，與其考核指標(biāo)以量化為主有關(guān)。護(hù)士長(zhǎng)由于實(shí)行護(hù)理部垂直管理，80%權(quán)重的考核指標(biāo)又由護(hù)理部進(jìn)行評(píng)價(jià)，是其總評(píng)分居于高位的主要因素;職能處室主任的得分總體高于臨床科室主任，主要原因在于近50%權(quán)重的考核指標(biāo)為定性指標(biāo)，而定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)為主觀評(píng)價(jià)。因此，管理部門的量化評(píng)價(jià)仍然是績(jī)效考核中有待進(jìn)一步探索的難點(diǎn)。

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（收稿日期：2019-01-06）