元櫻穎

摘 ?要 馬克思主義矛盾分析法是馬克思主義哲學(xué)唯物辯證法的主要內(nèi)容，是我們分析社會問題和現(xiàn)象，認識事務(wù)的根本方法。在公司績效管理中運用馬克思主義矛盾分析法，分析工業(yè)化過程中形成的KPI（關(guān)鍵目標管理體系）績效管理體系中出現(xiàn)的各種矛盾，正視體系矛盾性，具體問題具體分析，找準矛盾問題的切入點，引入OKR績效管理模式使企業(yè)的績效管理能有效提供組織效益與激發(fā)員工積極性。

關(guān)鍵詞 矛盾分析法;績效管理;KPI;OKR

矛盾分析法是指通過觀察、分析、判斷各種事務(wù)的矛盾運動的發(fā)展與變化，進而解決矛盾的一種方法 。毛澤東同志指出： “這個辯證法的宇宙觀，主要就是教導(dǎo)人們要善于去觀察和分析各種事物矛盾的運動，并根據(jù)這種分析，指出解決矛盾的方法 。”馬克思主義哲學(xué)的矛盾觀即對立統(tǒng)一規(guī)律的具體方法化3。矛盾分析法是唯物辯證法的根本方法。

一、公司基于目標管理的KPI績效管理模式中的矛盾分析

KPI是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標經(jīng)過逐級分解，確定形成衡量各個崗位工作標準的量化指標。KPI的制定過程是企業(yè)戰(zhàn)略——部門考核指標——崗位考核指標，根據(jù)指標完成情況進行評價。這種方法在經(jīng)營環(huán)境較為穩(wěn)定，信息化程度并不高的情況下，能使企業(yè)運行效率獲得極大地提升4，但是企業(yè)經(jīng)營活動從工業(yè)化進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)管理運營逐漸向靈活、扁平、網(wǎng)狀發(fā)展，在今天復(fù)雜的市場情況下KPI績效管理模式暴露出以下矛盾：

（一）統(tǒng)籌性與個性化之間的矛盾

績效目標缺乏聚焦，個性化程度不足?？冃Ч芾硎菍?zhàn)略目標進行各級分解，然后將數(shù)字化指標落實到各級人員身上。首先，績管理在設(shè)定目標過程中缺乏與員工的溝通，員工與管理者對指標及其具體落實的理解缺乏一致性認識或目標的設(shè)定超出員工能力范圍，這樣一來，可能激化階級和崗位間矛盾甚至對于考核體系的合理性產(chǎn)生懷疑，影響員工對企業(yè)的歸屬感。

（二）個人利益與公司利益之間的矛盾

績效考量只注重結(jié)果，過程化考核缺乏?？冃Э己送且欢螘r間后，可能是一個月，一季度，考核時注意目標的完成量，對過程中員工行為是零涉及。在這種情況下，員工可能為了完成指標而降低工作質(zhì)量，甚至可能出現(xiàn)偽造數(shù)據(jù)的情況。另一方面，制定目標體系的時候，員工會盡可能去選擇容易實現(xiàn)的指標與任務(wù)，因為指標的完成與他個人工資掛鉤，而非關(guān)心完成的目標與任務(wù)對于公司長期發(fā)展是否產(chǎn)生積極影響。

（三）外在激勵與內(nèi)在激勵之間的矛盾

績效指標的完成所帶來的外在激勵明顯對員工的內(nèi)在激勵少。員工關(guān)注與金錢等外在激勵有關(guān)的指標，對內(nèi)在激勵的關(guān)注不足。KPI是工業(yè)化過程中產(chǎn)生的一種制度化行為約束方式，考核量化指標，而對過程中產(chǎn)生的非量化指標關(guān)注極少，比如員工能力，員工進步情況，員工幸福感等。另一方面，目標管理強調(diào)自上而下的指派。隨著組織層級的加深，筒倉效應(yīng)十分明顯，目標的層層分解極有可能會失去制定目標的人所看到的意義，下屬被動接受上級分配的指標，喪失了參與感，失去了主動性，認為自己是被動的完成任務(wù)。此外，考核過程沒有對員工行為頻繁回顧記錄，所以在指標沒完成時，上級領(lǐng)導(dǎo)缺乏依據(jù)或僅根據(jù)記憶對員工進行建設(shè)性輔導(dǎo)，輔導(dǎo)效果甚微，被輔導(dǎo)員工在下一季考核中極有可能也很難有一個質(zhì)的飛躍。

二、運用矛盾分析法解決基于目標管理KPI績效管理模式中的矛盾

基于目標管理的KPI績效管理模式存在著一些問題，隨著AI時代的來臨，如何尋找一種適應(yīng)時代需要的績效管理模式顯得尤為重要，馬克思主義矛盾分析法為科學(xué)的認識并解決績效管理體系中的矛盾提供了根本方法。

（一）要正視基于目標管理的KPI績效管理模式中的各種矛盾問題

矛盾是普遍存在不以人的意志為轉(zhuǎn)移，公司中基于目標管理的KPI績效管理模式正在面臨一系列的矛盾問題，只有敢于直面矛盾才能有效解決矛盾，從而有效提高組織效益和員工激勵性。如今，績效從2.0時代轉(zhuǎn)向3.0時代?？冃?.0時代主要是信息時代，這個時代企業(yè)人才必須具備較高的知識和技術(shù)水平才能完成諸如軟件開發(fā)等各種信息處理工作，但對員工的創(chuàng)造力要求仍不高?？冃?.0時代是人工智能（AI）時代和量子計算機時代。這個時候企業(yè)越來越希望自動化和智能化管理。矛盾是推進企業(yè)發(fā)展的動力，只有不斷克服解決時代發(fā)展中企業(yè)績效管理中的各種突出問題與矛盾，才能保持企業(yè)活力與發(fā)展力。認清各種矛盾是不可以避免的，如果只是忽視矛盾，那么長期下去，矛盾必將擴大，影響到企業(yè)自身盈利和成長。

解決矛盾是長期的過程，針對現(xiàn)行績效管理制度中存在的問題，有學(xué)者提出了要引入OKR績效管理模式。所謂OKR管理模式，是一種三層結(jié)構(gòu)的績效管理方式。具體來說，圍繞愿景開展協(xié)商，設(shè)置目標與關(guān)鍵任務(wù)待高層團隊確定好本年度企業(yè)發(fā)展愿景與年度工作目標后，公司向全員公開，中層了解組織愿景與年度工作目標后，結(jié)合部門實際情況創(chuàng)建部門愿景。員工通過了解部門愿景與公司愿景及年度目標后，結(jié)合自身能力水平，尋找能有效促進公司愿景實現(xiàn)的目標及關(guān)鍵成果5。隨后與經(jīng)理進行1對1的溝通討論，確定員工的目標能否有相應(yīng)的價值，組織能否提供足夠的支持，是否需要進行調(diào)整。

（二）要用辯證的方法認識KPI績效管理模式中的各種矛盾問題

按照馬克思主義矛盾分析法的要求，我們在分析問題時要辯證對立的看待問題，不能只片面的看到問題的一個方面，要全面客觀地看問題。從對立中把握統(tǒng)一，從統(tǒng)一中把握對立。倡導(dǎo)基于目標管理的KPI績效管理模式，在一段時間提高了工人和白領(lǐng)的生產(chǎn)效率。但它是有代價的，在快速增加生產(chǎn)效率的同時削弱了員工非可考量能力，比如創(chuàng)造力。在執(zhí)行過程中，員工只需按照上級的指示去完成他手頭的任務(wù)，不考慮能否優(yōu)化任務(wù)等。長期以往，機械的執(zhí)行任務(wù)磨滅了員工創(chuàng)新性。這些創(chuàng)造力問題反過來又阻礙了公司績效管理模式在組織效能和員工激勵性的作用。

公司KPI績效管理存在各種矛盾，這些矛盾是阻礙公司發(fā)展的制約性因素，反過來又倒逼著公司的績效管理進行改革。例如，在績效溝通指導(dǎo)上，應(yīng)在圍繞目標開展工作過程中，加強回顧與溝通，檢測團隊或者個人在目標的執(zhí)行過程中是否出現(xiàn)方向性偏差，而導(dǎo)致計劃沒辦法如期進行。底層員工應(yīng)定期判斷目標設(shè)置的合理性，提升自我執(zhí)行力，在與中層管理者的反饋過程中，可及時得到工作情況的反饋，如果反饋是鼓勵和認可，則有利于員工認可自己的工作，促進對挑戰(zhàn)性更大的指標產(chǎn)生興趣而取得更大的成功。如果是失誤與不足，可從主管那得到及時的反饋和提升方法，完善自己下一期目標的完成率;中層員工應(yīng)與基層員工及時溝通和關(guān)注相關(guān)資料的輔助性和過程中員工技能與知識的成長，與下級員工的績效溝通中應(yīng)達成四個目標，提升基層員工能力，掌握員工基本情況，客觀評價員工績效，提升員工工作積極性。

（三）要具體問題具體分析，找出解決矛盾的關(guān)鍵點

事務(wù)是具體而非抽象的，問題是綜合因素引起的，不是某個單一因素引起的，一切從實際出發(fā)，具體問題具體分析6。每個公司的具體情況不同，會產(chǎn)生具有公司特色的矛盾，因而解決每個公司的矛盾問題的具體方式也存在著差異，解決績效問題可以借鑒其他公司的經(jīng)驗，但不能純粹照搬別的公司的經(jīng)驗，根據(jù)公司的實際情況，采取符合公司發(fā)展特色的方法，這樣才能產(chǎn)生事半功倍的效果。

比如在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，對于員工創(chuàng)造力要求會較強，且工作復(fù)雜性也較高，這時候應(yīng)具體問題具體分析，在現(xiàn)有的績效考核體系上進行改進，讓每個人有自我實現(xiàn)和自我完善兩大潛能，自覺發(fā)揮創(chuàng)造性與積極性。強調(diào)上下級間的雙向溝通與互動，員工可親自參與到包括制定考核績效指標、績效溝通與信息反饋的各個過程中7;同時，績效管理不應(yīng)局限于結(jié)果即量化指標，而應(yīng)注重多方面考核，采用OKR績效管理方式，比KPI績效管理更注重員工工作動機，如圖2所示，第一部分OKR目標是源于自我的修正，而非自上向下的指定。此時目標是我想做什么，在KPI績效管理基礎(chǔ)上尊重了員工工作的內(nèi)在動機，并加以運用。O即目標找到目標意義，解決了傳統(tǒng)目標體系中員工看不到績效背后意義問題的發(fā)生。而整個績效考核過程不制定固定考核時間，和業(yè)務(wù)時間相匹配。在過程中不斷評估OKR的進展，直到完成KR各項指標。并淡化排名和強制分布，更加注重激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性。

三、總結(jié)

現(xiàn)實中的績效管理常出現(xiàn)不平衡和不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，必須運用矛盾分析法，具體問題具體分析，根據(jù)企業(yè)的真實情況進行調(diào)整，使得績效管理回歸初衷。

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