胡 勇

一、當前企業(yè)財務(wù)風(fēng)險現(xiàn)狀

企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險從狹義上來說就是企業(yè)的籌資債務(wù)等給企業(yè)的財務(wù)結(jié)果造成的不確定性。從廣義上來說，即企業(yè)受到各種多變的外部環(huán)境因素的影響帶來的財務(wù)活動的風(fēng)險[1]。

（一）財務(wù)風(fēng)險預(yù)警制度不完善

企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警制度就是有關(guān)工作人員在企業(yè)的財務(wù)管理開展時將各部門的財務(wù)風(fēng)險進行數(shù)據(jù)化、量化處理的方法形成財務(wù)報告。其中包含企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃及其他內(nèi)部有關(guān)信息，能夠幫助相關(guān)的管理人員清晰地意識到企業(yè)將要面臨的各種潛在財務(wù)風(fēng)險，使管理人員及時準確地針對這些財務(wù)風(fēng)險采取科學(xué)的防范措施。但是大部分企業(yè)在實際發(fā)展中過于注重經(jīng)濟效益，對企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警制度不夠重視，導(dǎo)致企業(yè)的風(fēng)險防范機制并不完善，企業(yè)在運營中不能從事前有效地對財務(wù)風(fēng)險做出識別。

（二）企業(yè)缺乏財務(wù)風(fēng)險管理意識

企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險控制與防范工作的有序進行不能單獨依靠某些員工或者某些部門，是一項需要全員參與的工作。但是在企業(yè)的運營發(fā)展過程中許多員工只是投身到眼前的工作中，對財務(wù)風(fēng)險管控完全不在乎。而企業(yè)的有關(guān)人員也僅是制定一些財務(wù)風(fēng)險的管理條例，在實際經(jīng)營上不能將其落實到具體工作中。這種缺乏財務(wù)風(fēng)險管理意識的現(xiàn)狀使企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險控制和防范發(fā)揮不了根本作用。

（三）企業(yè)的財務(wù)管理信息系統(tǒng)不健全

社會環(huán)境的不斷變化對企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理提出了更高的要求，但是目前部分企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)的構(gòu)建遠遠跟不上企業(yè)發(fā)展的實際需求，財務(wù)信息存在嚴重的滯后和失真現(xiàn)象。某些企業(yè)甚至為了吸納更多投資者，對企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)進行粉飾，這種做法造成的財務(wù)風(fēng)險不被財務(wù)信息系統(tǒng)所控制，一旦發(fā)生對企業(yè)的發(fā)展將是沉重的打擊。而且這種做法對企業(yè)有關(guān)管理層了解各部門的財務(wù)及資金流動情況產(chǎn)生一定的阻礙。

（四）企業(yè)財務(wù)管理機制不能切實執(zhí)行

在企業(yè)的正常運營發(fā)展中雖然會制定相關(guān)的規(guī)范、條例，但在實際的執(zhí)行過程中并沒有將其充分應(yīng)用，特別是企業(yè)財務(wù)管理制度中的監(jiān)督環(huán)節(jié)。由于企業(yè)缺乏相關(guān)意識、存在裙帶關(guān)系等因素，監(jiān)督權(quán)成為了擺設(shè)，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險監(jiān)督容易受到人為影響，致使企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理面臨更高風(fēng)險。

二、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制與防范有關(guān)對策

（一）完善企業(yè)內(nèi)部控制機制，構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險管理機構(gòu)

企業(yè)只有完善內(nèi)部控制機制、構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險管理機構(gòu)、對遇到的財務(wù)風(fēng)險進行科學(xué)的管理，才能滿足企業(yè)財務(wù)管理工作多變性和復(fù)雜性的要求。只有企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理開展組織化的運作方式，才能得到有關(guān)人員的關(guān)注，才能真正落實到具體的工作中[2]。首先，企業(yè)可以構(gòu)建一個獨立的財務(wù)風(fēng)險管理部門，對企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險科學(xué)地進行預(yù)測、研究、監(jiān)控，便于風(fēng)險管控制度的健全，及時察覺和應(yīng)對企業(yè)潛在的財務(wù)風(fēng)險。另外，企業(yè)內(nèi)控制度和管理結(jié)構(gòu)的弱化也是企業(yè)風(fēng)險的表現(xiàn)，所以要整治企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)對風(fēng)險的防范控制能力，從而達到科學(xué)管理、科學(xué)決策的目的，形成系統(tǒng)的決策機制、監(jiān)督機制、激勵機制。再者要加速企業(yè)財務(wù)控制監(jiān)督制度的建立，特別是在會計監(jiān)督、內(nèi)部審計、授權(quán)批準以及預(yù)算管理方面充分發(fā)揮出內(nèi)部審計的職能，做好企業(yè)內(nèi)部控制的審評和估計風(fēng)險的工作。其次，企業(yè)的會計工作應(yīng)該從財務(wù)工作中剝離出來，相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)班子也要分開，設(shè)立獨立的管理部門，各盡其職，各行其責(zé)。

（二）規(guī)范管理企業(yè)資金運作流程

企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險與企業(yè)的資金管理密切相關(guān)，對資金進行規(guī)范化管理，能夠使資金的使用風(fēng)險有所降低，隨之企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險也會降低。企業(yè)應(yīng)該對帶來負面影響的財務(wù)活動和業(yè)務(wù)活動明令禁止，并且嚴格把關(guān)。對于一般可從事的財務(wù)活動和業(yè)務(wù)活動嚴格遵循相關(guān)的規(guī)章制度，這是企業(yè)對于資金使用風(fēng)險進行有效防范的最具體、最重要的對策。在開展業(yè)務(wù)活動時，有關(guān)主管部門的會計工作人員和業(yè)務(wù)人員要對目標客戶的資信狀況全面掌握，并且按照相關(guān)標準進行等級的評定。再根據(jù)信用等級結(jié)合實際情況，明確業(yè)務(wù)往來的必要性，制定相應(yīng)的資金監(jiān)管控制措施，從而有效防范資金的使用風(fēng)險。

（三）對企業(yè)的債務(wù)期限做出合理安排

企業(yè)根據(jù)所有的債務(wù)規(guī)模，按照正常的籌資組合，可以將債務(wù)分為長期債務(wù)和短期債務(wù)，長期債務(wù)風(fēng)險低但是成本高，短期債務(wù)成本低但是風(fēng)險高。一般情況下，企業(yè)長期資產(chǎn)所需要的資金主要運用自有資金和長期負債籌集，而流動資產(chǎn)所需要的資金主要運用短期負債的方式籌集。然后企業(yè)再利用產(chǎn)權(quán)比率和資產(chǎn)負債率對企業(yè)的長期償債能力做出評價，利用現(xiàn)金比率和速動比率對企業(yè)的短期償債能力做出評價。最后從評價結(jié)果出發(fā)分析企業(yè)目前的債務(wù)期限結(jié)構(gòu)是否符合企業(yè)的實際情況，對企業(yè)的償債能力是否有影響。如果分析得出企業(yè)目前的債務(wù)期限結(jié)構(gòu)有足夠的償債能力，財務(wù)風(fēng)險也比較小，企業(yè)就可以選擇冒險的籌資組合即短期負債；如果分析得出企業(yè)目前的債務(wù)期限結(jié)構(gòu)償債能力過低，存在較大的財務(wù)風(fēng)險，則采用較保守的籌資組合即長期負債[4]。

（四）對于企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的應(yīng)對

企業(yè)在進行并購項目時應(yīng)該提前對目標企業(yè)的財務(wù)狀況進行審查，可以結(jié)合有關(guān)的財務(wù)報表開展工作[3]。一方面，對目標企業(yè)的資產(chǎn)總價值做出評估，為企業(yè)決定并購價格提供支持，另一方面，對目標企業(yè)在改造過程中所需的人力和資金投入進行評估，為企業(yè)相關(guān)的準備工作提供依據(jù)。同時，還要對目標企業(yè)的債務(wù)狀況進行全面具體的清算，有效防止目標企業(yè)債務(wù)不能及時列入債務(wù)清單給并購企業(yè)帶來的經(jīng)濟、名譽等損失。并購企業(yè)可以借助外力的幫助，在對目標企業(yè)進行整理的過程中聘請專業(yè)人員或單位對其財務(wù)狀況、產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及運營能力進行全面分析，并且根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行科學(xué)全面的策劃，從而對目標企業(yè)未來的經(jīng)濟效益進行合理的預(yù)期。當然，在開展并購項目時還要及時簽訂具體的法律條文，明確在并購的過程中相關(guān)事宜的法律權(quán)責(zé)。例如，阿里巴巴在對上海拉扎斯信息科技有限公司（餓了么）的并購，阿里巴巴在O2O領(lǐng)域的業(yè)務(wù)和對接上存在一定的不足。而餓了么作為O2O平臺算得上是領(lǐng)先者，其核心競爭力在于即時配送網(wǎng)絡(luò)，阿里對其進行并購會為企業(yè)帶來巨大的商業(yè)價值，有效地規(guī)避了日后經(jīng)營風(fēng)險。在進行資金支付時阿里選擇現(xiàn)金完成支付，簡單便捷，對于希望盡快掌握控制權(quán)的阿里來說是最佳的選擇，也在一定程度上減小了并購風(fēng)險。

（五）有效梳理企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)關(guān)系

企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)關(guān)系一般比較復(fù)雜，不便于財務(wù)風(fēng)險防范工作的開展，所以需要有效梳理企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)權(quán)、利、責(zé)的統(tǒng)一。實際工作中應(yīng)該把企業(yè)各個部門在財務(wù)管理工作中的作用、職能、地位、責(zé)任、權(quán)限等細節(jié)進一步明確，使各部門能夠權(quán)責(zé)分明，有效地開展相關(guān)工作。同時，企業(yè)在對利益進行分配時應(yīng)該從整體出發(fā)，結(jié)合具體情況，兼顧各方面的利益。只有讓各部門都達到一定的滿意程度，才能有效地激發(fā)各部門參與到企業(yè)財務(wù)管理工作中的積極性，真正實現(xiàn)企業(yè)各部門權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一。

三、結(jié)束語

總之，財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)發(fā)展過程中不可忽視的問題，企業(yè)只有不斷強化風(fēng)險控制與防范機制，提高企業(yè)的風(fēng)險管理能力，才可以具備較強的市場競爭力，企業(yè)才能在社會市場中立于優(yōu)勢地位。所以，企業(yè)應(yīng)該做到不斷完善內(nèi)部控制機制，構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險管理機構(gòu)，規(guī)范管理企業(yè)資金運作流程，對企業(yè)的債務(wù)期限做出合理安排，對企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險科學(xué)應(yīng)對，并且有效梳理企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)關(guān)系。做到以上幾點就能更好地控制企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)的發(fā)展更加穩(wěn)定、持續(xù)。